지난번 포스팅 말미에 ‘격자형 체제‘라는 것이 잠시 ...

지난번 포스팅 말미에 ‘격자형 체제‘라는 것이 잠시 소개되었었는데, 이는 단순한 사다리 형태의 수직형태가 아닌 수직과 수평의 관계들이 여러 경로로 연결되어 있는 체제를 의미한다. 이를 통해 권한이 상대적으로 적은 직원들이 자신이 가진 아이디어를 지지해줄 상사를 찾는 것이 수월해져서 결과적으로 자신의 아이디어를 실제로 실현해 볼 수 있도록 돕는 것이다.
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뒤이어 읽다가 우주인이 되기를 강렬히 열망하는 한 인물에 대한 얘기가 나오는데 그 사람이 노력하고 각종 장애물들을 뛰어 넘으며 결국 꿈을 이루어내는 이야기는 나를 포함한 많은 독자들에게 소소한 감동을 줄 수 있을 만한 것이었다. 꿈을 포기하지 않고 지속적으로 변화하고 성장하면서 자신이 꿈꾸던 우주인이 된 이 사람의 이야기는 비단 그 분야에만 해당되는 것이 아니라 다른 분야에서도 얼마든지 쓰여질 수 있는 이야기라는 생각이 들었다.

어쨌든 이 이야기에서 핵심 메시지는 희망의 끈을 놓지 않은 자가 결국 자신의 꿈을 이루어 낸다는 정도로 정리해볼 수 있을 것 같다.

이 이야기 뿐만 아니라 책 전반적으로 살펴보면 저자는 우리들이 어떤 사람을 평가할 때 기존의 방식들로는 미처 보지 못하는 것들을 볼 수 있는 체제를 마련해야 한다고 지속적으로 주장하고 있다. 저자가 제시한 각각의 사례별로 약간의 차이는 있을지언정 큰 줄기 혹은 핵심은 비슷하게 느껴졌다. 지금까지 나와있는 평가방식과는 조금은 다른 각도에서 사람을 바라보고 종합적으로 분석하고 판단해야 한다는 것이다.

책 속의 내용에서 잠시 빠져나와 현실로 돌아와서 다시 생각해보면 저자가 주장하는 것들이 현실적으로 과연 가능한 일일지는 약간 의문이 드는 게 사실이다. 저자가 주장하는 것들이 과연 객관적일 수 있는가 혹시 주관적인 잣대가 되는 것은 아닌가 하는 의구심이 들 수도 있기 때문이다. 하지만 ‘지금 우리의 현실이 최선인가‘ 라는 질문을 던져본다면 그건 또 아니기에 평가방식도 생물들의 진화처럼 점점 진화해나가는 것이 맞다고 본다. 그 진화의 올바른 방향을 제시했다는 측면에서 저자의 주장은 유의미하다고 본다. 그리고 이것은 미국같은 선진국들에서 실제적인 변화의 움직임들이 일어나고 있음을 본문의 내용을 통해 볼 수 있었다. 이는 결국 미래의 어느 시점에 도달하면 그러한 변화의 움직임들이 우리나라에서도 충분히 생겨날 수 있음을 의미한다.

이 사회가 점점 더 좋은 쪽으로 발전해 나가기를 바랄 뿐이다.

격자형 체제는 상사를 에둘러 가거나 상사를 건너뛰는 행위에 대한 처벌을 제거하는 게 목적이다.

나약한 지도자는 전령의 입을 막고 사살한다. 강한 지도자는 전령의 전언을 환영하고 감사를 표한다. 위대한 지도자는 전령의 전언을 증폭하고 전령을 격상할 체제를 구축한다.

우리가 회의에서 가장 똑똑한 사람의 주장에만 귀를 기울이면 나머지 사람들이 제시하는 기발한 아이디어를 놓치게 된다.

우리의 가장 대단한 잠재력은 우리 안에만 숨어 있는 게 아니다. 때로는 우리 사이에서 잠재력의 불꽃이 일기도 하고, 때로는 우리 팀 바깥에서 잠재력의 불꽃이 비롯되기도 한다.

성공은 인생에서 도달한 지위가 아니라 성공하려고 애쓰면서 극복한 장애물로 가늠한다. - 부커 T. 워싱턴(Booker T. Washington, 미국의 교육자이자 흑인 인권운동가)

삶에서 남들이 우리의 잠재력에 대해 내리는 판단보다 더 중요한 것은 별로 없다.

사람들이 도달한 높이만으로 사람들을 평가하면 안된다.

이미 탁월한 성과를 올린 응모자들을 선호하는 체제는 대단한 성과를 이룰 역량이 내재된 후보들을 과소평가하고 간과하게 된다.

과거의 성과를 미래의 잠재력과 혼동하면 커다란 장애물을 극뵥하는 성과를 이룬 사람들을 놓치게 된다. 우리는 그들이 얼마나 가파른 언덕을 올랐는지, 얼마나 멀리까지 올라갔는지, 그리고 그 과정에서 어떻게 성장했는지를 고려해야 한다.

다이아몬드 원석의 진가는 처음부터 눈부시게 빛나는지가 아니라 열과 압력에 어떻게 반응하는지가 좌우한다.

경험도 한 사람의 자격을 평가하는 데 타당한 지표가 되지 못한다.

이력서 상으로 20년 경력을 지닌 후보는 한 해 동안 한 똑같은 경험을 20번 반복했을 뿐일지도 모른다.

사람들이 얼마나 오랫동안 특정한 일을 했는지가 아니라 특정한 일을 수행하기 위해 필요한 기량을 얼마나 잘 습득할 역량이 있는지가 관건이다.

극도로 복잡한 직업은 예외였다. 이런 직업에서 경험은 업무 수행 능력을 가늠하는 타당한 예측 지표였다. 이러한 직업에는 외과 수술과 로켓 과학처럼 고도의 인지적 역량이 요구되는 분야 뿐만 아니라, (중략) 경험이 중요한 유치원 교사처럼 사회적 정서적으로 힘든 직업도 포함된다.

과거의 업무 수행성과는 새로운 일자리가 과거의 일자리와 비슷한 기량이 필요할 때만 도움이 된다.

직장에서 사람들은 그들이 ‘무능한 수준‘까지 승진하는 경향이 있다

사람들은 과거 경력에서 이룬 성공을 바탕으로 계속 승진하다가 그들의 역량으로는 버거운 새로운 역할의 덫에 갇히게 된다는 뜻이다.

재능은 최저 한도를 설정하고 품성은 최고 한도를 설정한다는 말이 있다.

사람들의 타고난 재능이 출발점을 결정한다면, 습득한 품성은 얼마나 멀리까지 갈지에 영향을 준다. 그러나 품성 기량은 늘 즉각적으로 드러나지는 않는다. 우리가 겉모습을 초월해 그 이상을 보지 못하면 뛰어난 숨은 잠재력을 놓치게 된다.

업무 성과는 역량에만 좌우되지 않는다는 사실을 우리는 잘 알고 있다. 업무의 난이도도 성과에 영향을 미친다. 얼마나 역량이 있어 보이는지는 수행하는 과제가 얼마나 어려운지에 달려 있다.

우리는 잠재력을 평가할 때 실행에만 집중하고 난이도를 무시한다. 우리는 본의 아니게 쉬운 과제를 잘 해낸 후보들을 선호하고 역경을 극복한 후보들을 무시한다. 그들이 장애물을 극복하기 위해 갈고 닦은 기량들(특히 이력서에 나타나지 않는 기량들)을 보지 못한다.

대부분 체제는 난이도를 드러내고 측정하도록 설계되지 않았다. 그렇게 설계하기가 어렵기 때문이다.

사회과학자들은 오래전에 이미 사람들이 똑같은 사건에 반응하는 방식이 천차만별이라는 사실을 발견했다.

한 사람의 끔찍한 경험은 다른 사람에게는 단순히 차질에 불과할지도 모른다. 한 사람에게 방해물에 불과한 게 다른 사람에게는 넘기 힘든 장애물일지도 모른다.

다이빙에서는 난이도를 계산할 수 있지만, 삶에서 겪는 역경의 난이도를 계량화하는 공식은 없다. 이게 바로 오래전부터 소수자 우대 정책(affirmative action)의 고질적인 문제였다.

집단의 역경을 고려하는 정책이 개인이 감내해온 모든 역경을 포착하지는 못한다.

결국 잠재력을 가늠하는 핵심적인 지표는 사람들이 부딪히는 역경의 강도가 아니라 그 역경에 어떻게 대응하는지다. 바로 사람들이 역경에 대응하는 방식이 훨씬 바람직한 선발 체제가 평가해야 할 대상이다.

선별 체제는 맥락 속에서 성과를 평가해야 한다. 레슬링 선수는 자기 체급에 맞는 급수에서 경쟁해야 하듯이 말이다.

역경이란 대부분 엄격한 학점이나 경제적 시련보다 훨씬 주관적이고 측정하기 어렵다. 사람들이 삶의 여정에서 독특한 장애물을 극복하고 얼마나 장족의 발전을 했는지 측정할 방법이 필요하다.

진전을 잠재력의 징표로 사용할 때 주의해야 할 점이 한 가지 있다. 기대치를 합리적으로 설정해야 한다.

한 연구에 따르면, 뇌를 쥐어짜는 질문을 할 가능성이 가장 큰 면접관은 자기도취 성향이나 가학적 성향이 있는 사람이다. 그런 성향이 있다는 데 자부심을 느끼는 사람이 아닌 다음에야 면접보는 사람이 쩔쩔 매는 모습을 보면서 자기가 똑똑하다고 느끼지는 않는다. 자기가 한심하다고 느껴야 정상이다.

여러분이 속한 집단에 대한 고정관념이 있다는 사실을 알기만 해도, 여러분은 압박감에 놓여 성과를 제대로 못 내게 된다.

그는 히브리어로 ‘무엇이든 할 수 있다‘ 라는 뜻에서 센터를 콜 야촐(Call Yachol)이라 일컬었다.

"이게 썩은 사과처럼 보일지 몰라도, 사실 오래된 골동품 사과다. 하루에 사과 한 알을 먹으면 의사 진료를 받을 필요가 없고 나이가 들수록 더 많은 영양소를 얻는다고 한다. 그리고 뒷마당에 씨앗을 심을수도 있다."

콜 야촐의 작업 예시는 사람들에게 성공할 두번째 기회를 주도록 설계되었다.

알고리듬은 인간이 판단을 내리는 데 고려해야 할 사항일 뿐 인간의 판단을 대체하지는 못한다.

한 사람의 기량은 그가 하는 말과 과거에 한 일이 아니라 앞으로 어떤 일을 할 수 있는지가 가장 잘 가늠한다.

사람들이 실수하는지 알아보려고 하기보다, 그들에게 자신이 지닌 최고의 기량을 드러낼 기회를 주어야 한다.

사람들에게 두 번째 기회를 주었을 때 보이는 반응은 그들이 첫 번째 시도에서 보인 성과보다 그들의 품성을 들여다보고 더 정확히 파악할 창문이 되어준다.

"NASA가 당신을 탈락시키게 해요. 당신 스스로 탈락시키지 말고"

"하늘에 별은 하나 이상이고 인생에서 목표와 목적도 하나 이상이다."

15년 동안 우주인 후보 프로그램에 응모한 끝에 에르난데스는 마침내 선발되어 우주에 가게 되었다. "희소식을 들은 순간 온몸이 감각을 잃었다"

사람을 평가할 때 다이아몬드 원석을 발견하는 일보다 보람된 일은 없다. 우리가 할 일은 압력을 가해 눈부신 광채를 드러나게 하는 일이 아니다. 이미 압력에 직면해온 이들을 간과하지 않도록 만전을 기하는 게(그리고 그들의 잠재력이 빛나도록 하는 게)우리가 할 일이다.

꿈을 꼭 붙들라. 꿈이 사라지면, 삶은 날개가 부러져 날지 못하는 새가 된다. - 랭스턴 휴즈(Langston Hughes, 미국의 시인)

원대한 꿈을 지닌 사람들이 더 큰 성과를 올린다

가면 증후군(imposter syndrome, 남들 생각만큼 자신은 뛰어난 사람이 아니며, 언젠가는 사람들이 이 사실을 다 알게 된다고 불안해하는 증상)

독학으로 무언가를 깨우친 주도력

성공은 자신이 애초에 지닌 역량이 아니라 배우고자 하는 역량과 동기가 좌우한다.

그들은 나를 잘 몰랐고, 따라서 나는 그들이 틀렸음을 증명하기로 했다.

휴가 때에도 나는 집에 가지 않고 학교에 남아서 내가 쓴 글을 고치고 또 고쳤다.