저자는 보고서에 작성자의 의견이 포함되었는지 여부가 ...

저자는 보고서에 작성자의 의견이 포함되었는지 여부가 잘 쓴 보고서와 그렇지 않은 것을 가르는 기준이 된다고 말한다.

이와 관련하여 보고서와는 약간 별개의 얘기일 수도 있는데, 여기 알라딘 혹은 다른 사이트든 관계없이 사람들이 올린 책 리뷰들을 읽다보면 그냥 단순히 본문의 핵심 내용들만 짜집기해서 올린 리뷰들을 어렵지 않게 보게 된다. 물론 독서 인구가 현저히 줄어드는 이 시대에 그러한 리뷰들 또한 책을 읽는 분들의 글이라 나름대로 의미가 있겠지만, 단순히 핵심 내용만 쓰여있는 리뷰보다는 본문 내용을 일부 인용하더라도 리뷰하는 사람의 주관적인 의견이나 생각 혹은 자기만의 경험들을 함께 덧붙여 쓴 리뷰들이 더 진솔해보이는 것은 비단 나만의 생각은 아닐듯 하다.

요즘 AI가 발달해서 책의 내용을 단순히 요약만 하는 것은 굳이 인간이 아니더라도 컴퓨터도 할 수 있는 일이 될 수도 있겠지만 자신만의 주관적인 생각이 담긴 글을 쓴다는 것은 인간이 할 수 있는 고유한 일이라는 생각이 든다. 물론 향후 인공지능의 발달로 이마저도 고유한 일이 아닌 것처럼 될지도 모르겠지만 아직까지는 그렇게 생각한다는 말이다.

근데 참 아이러니한 것은 지금 이러한 글을 쓰는 나조차도 책을 읽고 리뷰를 쓰는 것이 머리를 어느정도 괴롭혀야(?) 하는 작업임을 잘 알기에 책을 읽으면서 중요하다고 생각하는 내용들을 밑줄치고, 관련 내용에 대한 페이퍼를 그나마 간단하게 형식에 구애받지 않는 선에서 쓰고, 상대적으로 간단하다고 할 수 있는 100자평을 남기는 선에서 독서활동을 마무리하는 경우들이 많다는 것이다.

요근래에 리뷰를 쓰지 않은 채 넘긴 책들이 꽤 된다. 마음속으로, 머릿속으로는 리뷰를 써야지 써야지 하는데 그게 내 마음이나 생각처럼 잘 하지 못하게 되는 게 현실이다. 이런걸 보면 이상과 현실의 갭(gap)은 마치 우리 몸과 그림자와 같은 것일지도 모르겠다. 멀지도 않지만 가깝지도 않다는 말이다.

어떤 책이든 관계없이 리뷰를 하나 쓰긴 해야할텐데 이 책에 나온 보고서 작성법과 연계지어서 멋지게 한 번 써보면 참 좋겠다.
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뒤이어 읽다가 보고서의 구성에 관한 글이 나온다. 기승전결 혹은 서론 본론 결론으로 나누어서 처음에는 목적why을 쓰고 다음에는 주요 내용what에 해당되는 것들을 적은 뒤 마지막에 가서는 결론message과 작성자의 의견opinion으로 마무리 한다. 본문에는 좀 더 세분화하여 보고서의 유형별로 약간의 차이가 있긴하지만 전체적인 큰 틀은 거의 유사하다. 다만, 기획이나 제안관련 보고서에서는 앞서 언급한 큰 틀에 덧붙여 분석analysis과 전략 제시how 그리고 그 전략의 실행에 띠른 기대효과effect 정도가 추가된다고 보면 되겠다.

본문을 읽으면서 개인적으로는 이 책에서 다루는 보고서 뿐만 아니라 도서 리뷰 작성시 개요를 짤 때도 이러한 양식에 맞춰서 글을 쓴다면 좀 더 체계적이고 읽기 좋은 리뷰가 완성되지 않을까 생각해보게 된다. 물론 그냥 느낌가는대로 쓰는 것이 나쁘다는 것은 아니지만 뭔가 뒤죽박죽 난잡한 글이 될 수도 있다는 우려가 있기에 체계적인 글쓰기를 하기 위해서는 이 책에서 소개된 보고서 쓰는 방식과 유사하게 뭔가 일정한 틀에 맞춰서 글을 쓰는 것도 괜찮은 방법일 수 있겠다는 생각이 든다.
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뒤이어서 ‘명분과 실리를 보고서에 담는다‘는 제목의 글에서는 ‘헬리콥터 뷰‘라고 해서 너무 높지도, 너무 낮지도 않은 높이에서 상황을 바라봄으로써 명분은 물론이고 실리까지도 함께 챙길 수 있도록 만드는 보고서의 역할에 대해 나와 있다.

여기선 좁은 시야에 국한되지 않고 살짝 위에서 내려다보는 잠깐의 여유를 가지는 게 중요하다는 생각을 해보게 되었다.

다음에 나오는 글에선 목표와 비전 그리고 미션에 대한 얘기가 나오는데 그동안 이러한 단어들은 많이 들어봤지만, 각각의 개념에 대해 솔직히 명확한 구분이 되지 않았었는데, 저자의 자세한 설명을 통해 오늘에서야 비로소 이 3가지 개념을 명확하게 구분해서 알 수 있게 된 듯 하다.


오늘 포스팅의 마지막 부분에서는 업무 진행 보고서와 관련된 내용들이 일부 나오는데, 좀 더 자세한 내용은 다음 포스팅에서 추가로 이어가보도록 하겠다.

겉으로 드러나지 않지만 잘 쓴 보고서와 그저 그런 보고서를 나누는 요인이 있다. 그것은 ‘작성자의 의견‘이다. - P43

《엔지니어를 위한 보고서 작성 기술》에는 보고서에 쓰는 의견을 표현하는 방법을 추론, 판단, 의견, 가설, 이론으로 구분해서 정의했다. - P43

의견은 보고서 주제와 관련 있는 작성자의 생각이다. 보고서를 사실과 논리에 따라 써야 한다고 배워서 작성자 개인의 의견 또는 제안을 넣지 않는 사람이 있다. 의견이 빠졌다면 보고서는 완성했다고 볼 수 없다. - P43

의견을 넣는 이유는 신문기사와 뉴스 마지막에 전문가 의견을 넣는 이유와 같다. 기자는 사실을 확인하고 전달하는 역할만 한다. 사례와 자료를 분석해서 기사를 쓰지만 기자가 전문가는 아니다. 기사 결론 부분에 전문가 의견을 넣는 이유는 기자가 의도한 방향으로 결론을 내리기 위해서다. - P43

보고서도 논리와 사실에 기초해서 주요 내용을 쓴다. 그리고 작성자 주관에 따라 결론을 쓴다. 보고서에서 전달하는 느낌이나 인상은 작성자 의도에 따라 한쪽으로 치우치게 할 수 있다. 작성자의 생각을 철저하게 배제한 보고서는 없다. 보고서를 쓰는 사람의 시각으로 판단한 결론은 의사결정에 중요한 영향을 미친다. 이런 이유로 작성자는 반드시 자기 의견을 결론에 넣어야 한다. - P44

방향을 정해놓고 보고서를 작성할 때도 있다. 방향을 정하고 사실과 이슈, 트렌드를 끼워 맞춰서 보고서를 쓰는 형식이다. 이렇게 쓰는 대표적인 유형이 증권사 애널리스트 보고서다. 증권사 보고서는 대체로 매수 의견으로 방향을 정해놓고 쓴다. 애널리스트가 보고서에 부정적 의견을 쓰면 손실을 우려한 투자자가 자금을 회수해서 주가 하락으로 이어지기 때문이다. - P45

사업을 어느 정도 추진하다가 애초에 방향을 잘못 설정했다는 사실이 드러나면 보고서 작성자도 책임을 져야 한다. 만약, 주의 의견이나 경영자가 설정한 방향과 다른 방향을 제시했다면 ‘통찰력 있는 사람‘으로 평가될 수 있다. 짧게 몇 줄이라도 작성자의 의견을 써야 한다. - P45

작성자는 지금 실행하는 방식과 다른 대안을 의견으로 제시하는 것도 바람직하다. 대안은 아이디어다. 아이디어는 분석을 통해서 나온다. 보고서 마지막에 대안을 넣으면, 다양한 관점에서 분석하고 경우의 수를 생각했다는 사실을 보여줄 수 있다. 여기서 한 가지 주의할 점이 있다. 작성자가 제시한 의견, 대안은 객관적인 정보, 사실과 구분해야 한다. - P45

의견은 객관적인 사실로 밝혀지지 않은 개인의 생각이다. 하지만 공식적인 문서, 즉 보고서에 쓰는 작성자의 의견은 모든 사람이 인정하는 이론, 법칙, 통계 등의 근거를 제시하므로 공유할만한 가치가 있다. - P46

보고서는 구성에 따라 서론, 본론, 결론에 각각 목적Why, 주요 내용What, 성과 또는 결론Message, 의견opinion 순서로 쓴다. 사실과 자료에 근거해서 쓰는 보고서도 결론 단락의 마지막에는 의견을 넣는다. - P46

보고서는 정보 전달 기능과 함께 ‘명분을 만드는‘ 역할을 담당한다. - P49

명분은 사람들의 마음을 움직이는 힘이 있다. - P49

명분은 마땅히 지켜야 할 도리와 본분이다. 명분을 만드는 건 어렵지 않다. 상식적으로 해서는 안 되는 일을 가려내고 해야 하는 일을 마땅히 실천하면 된다. - P50

기업, 개인, 나라 모두 명분보다는 실리에 따라 움직인다. 실상은 이렇다고 해도 보고서에는 ‘명분‘과 ‘실리‘ 두 단어가 같은 비중이거나 명분이 더 큰 비중을 차지해야 한다. - P50

실리와 명분을 함께 챙기려면 적당한 눈높이에서 바라봐야 한다. 높은 위치에서 조망하는 관점을 ‘헬리콥터 뷰‘라고 한다. 헬리콥터 뷰는 너무 높지도, 너무 낮지도 않은 높이에서 상황을 본다는 의미다. GE는 인재교육에서 헬리콥터 뷰를 강조한다. - P50

너무 높은 곳에서 보면 자세히 볼 수 없다. 너무 낮은 곳에서는 속속들이 볼 수 있지만 상황을 전체적으로 볼 수 없다. 너무 높지도 너무 낮지도 않은 눈높이에서 봐야 실리와 명분이 한눈에 들어온다. - P50

작성자는 현재 진행 중인 일, 앞으로 계획하는 일을 자기가 속한 부서 외에 회사와 사회에 미치는 영향까지 고려해야 한다. 그러려면 관리자 또는 경영자의 관점이 필요하다. - P51

실무 담당자는 맡은 일에만 집중해서 전체를 보지 못한다. 자기 일 외에는 다른 생각을 할 여유가 없다. 정신적으로 여유가 없어도 보고서를 쓸 때는 시야를 수평, 수직으로 확장해야 한다. 수평으로 바라보면 자기가 할 일, 동료가 할 일만 보인다. 위에서 내려다보면 여러 가지 사업이 보이고 그사업을 담당하는 부서와 다른 부서의 관계, 기업의 궁극적인 목표, 사회에 도움이 되는 부분이 보인다. - P51

시야를 넓히면 실리와 명분이 보인다. 그러면 맡은 일을 지배할 수 있다. ‘일을 지배한다‘는 다음에 할 일, 그다음에 할 일, 궁극적인 목표에 이르는 계획을 세운다는 뜻이다. 시야를 넓혀서 다음 일, 그다음 일이 무엇인지 알면, 지금 눈앞에 있는 일을 끝내는 데만 초점을 맞추지 않는다. 일이 끝난 뒤에 할 일, 개선할 부분, 기업의 요구와 사회에서 원하는 것 등을 생각하면 실리와 명분을 동시에 얻을 수 있다. - P51

회사에는 비전과 목표가 있다. 모든 보고서에는 분명한 목표가 있다. 작성자는 목표를 명확하게 인식하고 보고서를 쓴다. 경영자와 관리자, 사업을 추진하는 실무자는 문서를 통해서 같은 목표를 바라본다. 경영자, 관리자, 실무자가 서로 다른 목표를 바라본다면 기업은 앞으로 나아갈 수 없다. - P52

목표는 직급과 하는 일에 따라 차이가 있다. 경영자, 관리자, 실무자는 각각 할 일이 다르다. 이들은 업무적으로 각자의 목표가 있고 조직에서 공유하는 목표가 따로 있다. - P52

기업에는 목표보다 상위 개념이 있다. 그것은 비전이다. 비전은 목표를 공유하게 만드는 힘이다. 하지만 목표와 비전이라는 상투적인 말로 실무자의 의욕을 고취시키기는 어렵다. 직장인뿐만 아니라 경영자도 비전의 의미를 완벽하게 이해하지 못하기 때문이다. 비전을 확실하게 설명하는 말이 있다.
"비전은 몽골 소년의 외침처럼 명확하다." - P53

비전은 뜬구름이 아니다. 목표는 명확해야 하고 비전은 약간 두루뭉술해도 괜찮다는 생각을 한다면 다음 일화에서 비전의 뜻을 다시 정립하기 바란다.
게르(몽골인의 이동식 집)지붕 높이의 얕은 언덕에 올라가 벌판을 바라보던 소년이 외쳤다. "아버지, 삼촌이 와요!" 사흘 후에 소년의 삼촌이 왔다. - P53

비전에는 두 가지 요소가 명확히 있어야 한다. ‘언제까지‘ ‘무엇을 이룬다(한다)‘는 내용이다. - P53

비전이 모호한 기업에 분명한 목표는 있을 수 없다. 목표 위에 비전이 있다. 그럼, 비전보다 상위 개념은 무엇일까? 바로 ‘미션‘이다. 미션은 간절히 원하는 것, 이루고 싶은 꿈이다. 이루고 싶지만, 현실적으로 이루기 어려운 꿈이 바로 미션이다. 정리해보면, 가장 높은 곳에 미션이 있고 그 아래 비전이 있다. 그리고 목표가 있다. - P53

보고서에는 목표와 비전을 쓴다. 꿈같은 미션이 아니라 실현 가능한 비전을 보고서에 써야 한다. 작성자는 몽골 소년의 시력을 가지고 초원이 한눈에 보이는 위치에 있어야 한다. 멀리까지 바라볼 수 있는 위치가 관리자, 경영자의 직급을 의미하지는 않는다. - P54

기업의 비전과 목표가 명확하다면 직원은 맡은 일에서 비전과 목표를 찾을 수 있다. 기업과 개인의 비전, 목표가 같은 방향을 향한다면 보고서에도 분명한 목표가 드러난다. - P54

보고서에서 밝히는 목표는 두 가지다. 첫째, 목표 달성과 직접 연결되는 커미트Comme 목표다. 둘째, 비전을 실현하기 위해 공표하는 스트레치 stretch 목표다. - P54

비전을 실현하기 위한 목표를 ‘스트레치stretch 목표‘라고 한다. 스트레치 목표는 비전을 향해 전진하는 공격적인 목표다. 스트레치 목표를 달성하면 보상이 주어진다. 탄력을 받으면 언제든지 목표를 상향 조절할 수 있다. 하지만 달성하지 못해도 책임을 묻지 않는다. 반면, 커미트Commit 목표는 설정한 수준까지 반드시 달성해야 한다. 목표를 달성하지 못하면 책임을 진다. 자리에서 물러나거나 보수가 줄어드는 것을 감수해야 한다. - P54

커미트 목표는 기필코 달성해야 한다. 스포츠 경기에서 상대팀의 공격을 막아내는 수비와 같다. 스트레치 목표는 정해놓은 수준 이상의 목표, 즉 실력을 월등히 넘어선 목표다. 끊임없이 노력해야 비로소 달성할 수 있는 목표다. 스포츠 경기에서 좋은 분위기에 힘을 얻어서 더 많은 점수를 내는 공격과 같다. 보고서에는 이 두 가지 목표를 드러내야 한다. - P55

매출이나 이익은 결과로 나타나는 숫자일 뿐 목표는 아니다. 직접 통제할수 없기 때문이다. - P55

목표를 정하는 데는 원칙이 있다. SMART 원칙에 따라 구체적인 목표를 정하면 목표에 도달하는 과정을 측정할 수 있다. 보고서를 통해서 구체적인 목표를 달성하는 과정을 확인 · 기록할 수 있다. SMART 원칙에는 다섯 가지 특징이 있다. - P56

Specific(구체성) 목표가 명확해야 한다. 명확한 목표는 무엇을 해야 하는지, 무엇을 하려고 하는지 정확히 알려준다. - P56

Measurable (측정 가능성) 측정할 수 있어야 관리할 수 있다. 단계별로 성공 여부를 구체적으로 측정할 수 있어야 한다. - P56

Attainable (달성 가능성) 자신의 능력을 최대한 발휘해서 달성할 수 있는 목표를 세운다. 또는 최선을 다하면 완성도를 월등히 높일 수 있는 정도의 목표를 정한다. - P56

Relevant(연관성) 목표가 미래에 개인적인 비전을 향하도록 정한다. 단계별로 설정한 목표는 모두 비전을 향해 있어야 하고 현재 상황에서 실행할 수 있는 목표, 다음 상황, 그다음 상황에 실행할 수 있는 목표를 단계적으로 정한다. - P56

Time-bound(시간제한) 목표에는 마감 시한을 정한다. 마감 시한이 없다면 몽상이다. 시간 계획을 세우고 기한 내에 달성할 수 있는 목표를 정한다. - P56

목표보다 높은 위치에 비전이 있고 목표만큼 비전도 선명해야 한다. 당장 실행해야 하는 목표만큼 구체적이지 않아도 방향은 정해져야 한다. 조직에서는 모든 구성원이 같은 곳을 바라보도록 정확한 방향 또는 어느 한 지점을 정하고 비전을 설정한다. - P55

비전의 개념을 이해하려면 정부나 기업에서 주최하는 ‘비전선포식‘ 행사를 보면 된다. 비전을 모두에게 알려서 같은 방향을 바라보도록 하는 게 행사의 목적이다. 비전선포식 행사가 일회성 퍼포먼스처럼 보일 수도 있다. 하지만 비전선포식을 한다는 건 먼 미래까지 내다보고 기획했다는 사실을 알리는 것이다. - P56

비전은 문장보다 짧다. 짧은 한 마디에 핵심 가치를 명확하게 표현하고 목표가 한 방향으로 전진하게 만든다. - P57

명확한 비전은 세 가지 요건을 충족한다. 첫째, 생생하게 그릴 수 있다. 둘째, 구성원, ‘나‘ 자신과 관련이 있다. 셋째, 실현 가능성이 있다. - P57

비전은 숫자로 표현한 목표보다 더 선명해야 한다. - P57

비전을 들었을 때, 개인과 아무런 관계가 없다면 비전이 가리키는 방향을 바라보지 않는다. 비전을 이루었을 때 개인에게 이익이 있어야 같은 방향을 바라본다. - P57

실현 가능성이 없으면 한낮 꿈에 지나지 않는다. 어떻게, 언제까지, 얼마나 등은 목표에서 밝히더라도, 비전이 공허한 말잔치나 희망사항처럼 보이면 안 된다. 이룰 수 있다는 생각만으로 가슴을 뛰게 만들어야 한다. - P57

명확한 비전이 있어야 달성 가능하고, 측정할 수 있는 목표가 나온다. 비전이 목표보다 위에 있다. 보고서는 목표를 달성하기까지 과정을 보여준다. 비전을 실현 가능한 목표로 바꾸고 실행 의지를 높인다. 비전이 가슴을 뛰게 만들어야 목표를 이룬다. 이것이 보고서에 비전을 넣어야 하는 이유다. - P57

언제 어떤 변수가 작용할지 모르는 일을 진행할 때는 다음 세 가지 사항을 확실히 정한다.

* 업무를 기록한 보고서(서류) 관리 및 행정업무 담당자
* 진행 상황을 보고하는 실무자.
* 변동 사항을 승인하는 사람(책임자)

세 가지 사항에는 공통적으로 문서와 사람이 있다. - P58

업무와 관련된 모든 내용을 보고서에 정리하기는 어렵지만 여러 분야에서 업무를 진행하는 관계자가 알아야 하는 내용은 회람과 보관할수 있도록 모두 문서로 만든다. 업무 진행 상황과 부서 담당자가 공유해야하는 정보는 보고서를 써서 보관할 필요가 있다. - P59

한 일을 반드시 문서로 남겨야 하는 이유는 팀원, 업무 관계자가 앞으로 할 일이 무엇이고, 필요한 것, 완료한 일을 알아야 하기 때문이다. - P59

보고서는 프로젝트의 행정적 운영을 원활하게 하는 수단이다. - P59

업무 진행 보고서에 써야 하는 항목(필수 입력 사항)은 다음과 같다.

• 업무 요약
• 실무자 및 관계자 연락처
• 업무 기록: 진행 상황, 변동 사항
• 특이 사항
• 일정
• 자원 및 재무사항
• 회의 결과
• 완료 사항
• 소통 내용
• 검토사항 - P60