AI시대 생각은 어떻게 무기가 되는가

AI 시대, 생각은 어떻게 무기가 되는가 - 최고의 질문으로 결과를 바꾸는 문제해결의 기술
변창우 지음 / 세이코리아 / 2026년 7월

이 리뷰는 출판사에서 도서를 제공받아 직접읽고 작성한 리뷰입니다.

ai도 잘해야 하지만 문제 해결능력도 좀 있었으면 좋겠다. 제미나이한테 물어보니까 잘 가르쳐줬다. 이 책은 AI에게 자리를 빼앗길지 모른다는 막연한 두려움과 거부감에 대항할 ‘무기’가 생길지 모른다고 기대하는 인간을 위한 책이다. 이 책은 인간을 위한, 조직 생활은 물론 개인의 삶에서 끓임없이 ‘문제해결’이라는 과제를 수행하고 있는 인간을 위한 책이다.

문제해결의 주제는 언제나 인간이고, 지금 가장 유용한 도구가 AI라는 것이 AI시대의 진짜 본질이다. AI 시대에 더욱 중요해질, 문제해결사로서 인간의 역할과 역량을 이야기하기 위해 이 책을 준비했다. 저자 변창우는 제조업 회사인 한국타이어, 글로벌 전략 컨설팅 회사인 베인앤드 컴퍼니, LG전자, 현대카드/현대캐피탈, 삼성생명 등에서 일했다.

AIA생명에서 CMO 부사장을 지냈고, 오렌지라이프(현 신한라이프)에서 CMO&CDO/부사장을 역임했다. 30년 이상 다양한 산업과 기업을 경험하며 여러 가지 문제해결 방식을 익혔고, 이를 밑거름 삼아 책을 집필했다. 유전자 분석 기술과 기존의 진화생물학이라는 분야가 결합하여 새로운 진실들이 드러나기 시작했다.

앞으로 통합적이고 융합적인 연구가 더욱 활발해질수록 훨씬 더 많은 진실이 밝혀질 것이다. DNA의 이중나선구조를 규명하여 노벨상을 받은 프랜시스 크릭의 이야기도 통합적 사고의 힘을 보여준다. 크릭은 대학원과 박사과정에서 입자물리학을 전공했다.

그런데 2차 대전 중 폭격으로 실험실이 파괴되자, 생물학으로 진로를 변경하면서 분자 생물학에 눈을 뜨게 된다. 이후 X-ray분석기술, 유전학 등 관련 분야의 지식과 기술들을 총동원하여 DNA의 이중나선구조를 규명했다. 크릭이 원래대로 물리학만 팠더라면 두 가지 학문의 융합이 요구되는 이러한 발견은 불가능했을 것이다.

칼 던커라는 심리학자는 한 가지 문제를 냄으로써 문제해결에 방해 요소로 작용하는 ‘기능적 고착성’의 개념을 설명했다. 이 양초 문제는 각 사물이 가진 원래의 용도와 기능에 집착하는 태도가 문제해결을 어렵게 한다는 사실을 보여준다. 압정 상자는 압정을 담는 도구일 뿐이라는 고정관념이 그것으로 벽에 양초를 고정할 수 있다는 생각을 방해한 것이다.

칼 던커는 이를 일컬어 ‘기능적 고착성’이라고 설명한다. 답이 쉽사리 보이지 않는 문제도 고정관념을 벗어나 새로운 관점으로 보면 답이 보일 수 있다. 이러한 발상에서 시작된 문제해결 프로세스가 디자인 씽킹이다. 디자인 씽킹은 생산자의 입장이 아니라 사용자 또는 고객의 관점에 감정이입해서 관찰하는 것을 첫 번째 단계로 하고 있다.

손꼽히는 글로벌 기업들은 이미 디자인 씽킹을 하나의 기업문화로 정착했다. 반면 우리나라 기업들은 디자인 씽킹이 아직 익숙하지 않다. 여기에 몇 가지 이유가 있다.

첫째, 이제까지 우리가 해온 문제해결은 분석적이고 귀납적인 사고에 근거하고 있기 때문이다. 문제를 순차적으로 분석하고, 대안과 근거 및 사례를 제시하고, 그중 최선의 대안을 선택하는 데 익숙하다. 다시 말해 래퍼런스가 없으면 무엇을 해야 하는지 스스로 사고하는 데 어려움을 느낀다. 우리나라 기업의 관리자나 임원들은 대부분 귀납적으로 사고한다.

둘째, 혁신은 오직 기술에서 온다고 믿는 이들이 많다. 예를 들어 이 부류의 사람들은 디지털 전환이 ABCD라고 떠들지만, 이걸 가지고 고객의 무엇을 바꾸어 나가겠다는 얘기는 하지 않는다. 고객이 처한 문제에서 시작하는 게 아니라 새로운 기술을 가지고 무엇을 할지를 고민한다. 우선 남들 모두 한다는 기술을 따라 하고 나서 그 기술로 해결할 문제를 찾는, 본말이 전도된 접근방식을 가진 사람들이다.

셋째, 혁신은 기획부에서 스마트한 기획 전문가와 컨설턴트가 팀을 구성하여 전략보고서를 쓰는 와중에 만들어진다고 믿는 경영진들이 많다. 그러나 많은 경우 보고서는 그저 기존에 있던 내용을 정리하거나, 아주 추상적인 수준에서 방향성 정도를 제시할 뿐이다.

넷째, 공감 능력이 덜어지는 관리자가 많다. 숫자는 이해하지만 사람의 마음을 눈치채고 배려하는 것은 서툰 사람들이다. 직원을 자신의 출세를 위한 도구쯤으로 여기는 독성 관리자들이 활개를 치고 다니는 것을 보면 기업이 사이코패스 조직이라는 소리를 들어도 할 말이 없다.

이런 이유로 디자인 씽킹은 아직 우리나라 기업에 자리를 잡지 못했다. 혁신의 뿌리를 사람에 두는 디자인 씽킹의 관점에서 우리나라는 불모지 중의 불모지인 셈이다. 실제로 디자인 씽킹에서 관점의 전환을 위해 가장 많이 사용하는 방법이 관찰과 체험의 사례가 있다.

구강 위생 관련 제품을 조사하는 기업 오랄B는 IDEO와 함께 어린이용 칫솔을 개발하고자 했다. 언뜻 생각하면 아이들은 손도 작고 치아도 작으니까 어린이용 칫솔은 크기를 작게 만들고 솔도 더 가늘게 만들면 될듯싶다. 그런데 IDEO팀은 다른 의견을 제시했다. 이들은 다섯 살짜리 꼬마가 칫솔질하는 것을 관찰한 다음, 아이들은 성인만큼 손가락에 힘을 줄 수 없어서 손바닥으로 칫솔을 잡는다고 보고했다.

오랄 B는 새로운 어린이용 칫솔로 손잡이가 성인용보다 두껍고 짧은 형태를 출시했다. 결과는 대성공이었다. 만일 개발팀이 고객 설문조사를 하거나 자기들끼리만 브레인스토밍을 했다면 나오지 않았을 인사이트였다. 또 다른 사례가 있는데 어른들도 폐소 공포증이 있으면 두려워하는 MRI 검사에 관한 이야기다. 두 사례는 모두 감정이입과 관찰의 힘을 잘 보여준다.

특출난 MRI개발 담당 엔지니어조차 처음에는 의사나 장비 운영자의 입장을 생각할 수 있을 뿐이었다. MRI에 들어가서 검사를 받아야 하는 환자의 관점으로 쉽사리 전환하지 못한다. 다른 사람의 입장이 되어 보는 것은 그만큼 시간과 공을 들여야 하고 노력이 필요한 일이다. 우리나라 기업에 디자인 씽킹과 같은 방법론이 체계적으로 교육되어야 하는 이유다. 책이 쉬운 책은 아닌 것 같고 대뇌를 이용해서 체계적인 프로세스로 문제를 해결해야 한다는 건 알 것 같다.