전달의 기술

전달의 기술 - 10초 안에 결과를 얻는
사사키 케이이치 지음, 홍성민 옮김 / 한국경제신문 / 2014년 4월

말을 잘하는 사람들을 보면 늘 부럽기만 하다. 글을 못쓰면 고쳐쓰기와 베껴쓰기 연습, 오랜 퇴고등을 거쳐 자신의 사고를 글로 녹여내는 스킬을 연마한다지만 말 한마디로 천냥빚을 갚는 다는 속담처럼 화술의 중요성은 이루 표현할 수 없을 만큼 중요하지만 마치 타고난 듯 자연스럽고 상대의 감정을 울리는 발언의 소유자들에게는 열등감마저 느낄 정도이니까 말이다.

그런데 희망을 가질만한 일이 있다. 일본 카피라이터상을 비롯해 유수의 광고제에서 수상한 화려한 경력의 저자 역시 처음에는 전달력이나 문장력이 엉망이어서 보고서를 보고 상사로부터 ‘쓰레기 같은 말을 쓰는데 종이를 쓰는 건 환경파괴’라는 악담까지 들었다니 말이다.

<전달의 기술>은 바로 이러한 고민속에서 환골탈태한 저자의 노하우 전수기이다. 저자는 화술과 표현력 등을 증진시키는데 있어서 천부적인 재능보다 누구나 노력을 통해 천재적인 수준으로 바꿀수 있다고 강조한다. 하지만 대다수 사람들이 자신의 마음을 전달하는 것이 가장 중요하다는 점을 알면서도 이를 재능으로 여기고 노력하지 않음으로서 기회를 잡지 못하고 더 악화되기만 한다고 지적한다.

전달을 위한 기술을 연마하기 위해 소개하는 방법은 바로 상대로 하여금 ‘예스’를 유도하는 것.

단순히 머리에 떠오르는 말을 얼버무리지 말고 상대가 무슨 생각을 할지 상상하여 상대가 바라는 이점과 일치하는 부탁을 만들고 이를 전달함으로서 상대로 부터 원하는 답을 얻는 것이다. 이처럼 예스를 얻기 위해 상대의 선호도를 파악하고 싫어하는 것을 피하도록 유도하는 발언을 하며 선택의 자유와 인정욕구를 불러 일으켜서 원하는 답을 얻는데 필요한 전달의 기술을 알려준다.

말하기 또한 세심한 조언을 준다. 놀라움을 강하게 표현하는 법이라든가. 감정을 솔직하게 드러내는 법, 강조하고픈 표현을 반복함으로서 상대에게 각인시키는 정도를 강화하든지 말이다.

설득의 달인이 되기 위해서는 많은 노력이 필요하지만 달리보면 많은 이들이 포기하고 살아가기 때문에 조금만 참고 노력하면 더 큰 효과를 누릴 수 있다는 것이 저자의 주장이 아닐까? 분량이 많지 않고 쉽게 읽히는 장점도 있는 <전달의 기술>로 진정한 표현력의 대가가 되어 보자

최고의 팀을 만드는 사람관리의 모든 것

최고의 팀을 만드는 사람관리의 모든 것 - 인사관리 실무에 꼭 필요한 65가지 진실
스티븐 로빈스 지음, 오인수 외 옮김 / 시그마북스 / 2014년 5월

기업이나 단체 등 대다수 조직에 있어서 직원은 가장 중요한 자원이다. 오죽하면 ‘인적자원’으로 부르며 관리와 사기진작을 위한 많은 노력을 기울이겠는가?

하지만 ‘백인백색(百人百色)’이라는 표현대로 조직원들이 가지는 다양한 개성과 특징으로 인해 쉽사리 관리하기 어려운 것이 또한 인적자원이다. 단순히 효율에 기반해서 실적관리를 하는 대상이라면 이렇게 골치를 썩이지 않겠지만 인간이 대상인 이상, 일반화와 고유성의 미묘한 차이를 잘 이해하지 못한다면 좋은 결과를 얻기란 그닥 쉽지 않은 법. 그렇다면 어떻게 직원들의 동기부여와 사기진작을 이루고 조직에 부합되는 인물로 그려낼 수 있을까? 인적관리에 대한 많은 책들이 너나 할 것 없이 자신이 내세우는 책이면 충분하다고 했지만 정작 실상에서 적용할 때 많은 시행착오를 겪게되거나 심지어 아무 쓸모없는 인쇄물에 낙심하게 된다.

물론 이론과 연구가 제한적인 경험이나 개인적 관찰에 비해 우위에 있다고 할수 없을지도 모른다. 하지만 <최고의 팀을 만드는 사람관리의 모든 것>처럼 40년간 인적자원 관리에 종사하면서 무려 3만여건의 인간행동에 관한 연구논문을 근거로 조직내에서의 직원 관리에 대한 결과물은 보편성 측면에서 보더라도 현장의 경험과 관찰에 비해 못할 바가 없다.

<최고의 팀을 만드는 사람관리의 모든 것>은 이러한 객관성과 타당성을 바탕으로 인사관리 실무상 필요한 65가지 지침을 만들어 냈고 지금도 직원 관리에 골머리를 썩는 많은 인사담당자들의 두통, 이를테면 채용, 동기부여, 리더십, 의사소통, 팀 구축, 갈등관리, 직무 설계, 성과평가, 변화에 대한 대처 등을 해소시켜 주려 한다.

채용측면에서 면접에서 첫인상이 면접내용을 별개로 가장 큰 요인으로 작용하며 인간이 가진 성격요인(외향성, 호감성/원만성, 성실성, 정서적 안정성, 경험에 대한 개방성)중 오직 성실한 사람만이 신뢰받고, 신중하고, 철저하며 계획지향적이고 부지런하며, 끈기있고, 성취지향적임을 나타내는 연구 결과를 통해 그동안 왜 첫인상이 좋은 사람들이 채용되고 그중에서도 늘 성실한 사람들이 개성강하고 튈 정도로 실력있는 직원들을 결국 이기고 앞서 나가는지에 대해 설명해 준다. 하지만 반대의 경우도 있다. 우리가 나이가 많은 직원을 채용하는 경우 건강상의 이유로 성실한 직장생활이 어렵고 노쇠화한 지능으로 업무 수행에 어려움을 겪을 것이라는 선입견을 갖지만 오히려 이를 상쇄하고도 남을 만한 경험과 직무숙련도를 보유하고 결근율을 봐도 젊은 근로자와 차이가 없음을 알려준다.

동기부여 측면에서도 이 책에서는 유용한 화두를 던진다. 직원들의 적극적인 업무태도와 업무성과에 대한 동기부여가 안된다고 하소연하기전에 애매모호한 목표, 성과 평가시스템, 보상 등에서 공정한 인상을 주지 못하는 관리자의 무능이 더 크기 때문에 관리자와 조직의 제도 및 관행을 개선해야 한다고 일관성있게 설명한다. ‘최선을 다하라’는 일반적이면서도 구호성 목표보다도 구체적인 목표를 제시해야만 동기부여를 통한 성과달성을 기대할 수 있다는 점이다.

리더십의 측면에서도 리더가 가진 카리스마는 학습으로도 가능하지만 자신에 대해 과도한 자신감을 갖는 리더들의 카리스마로 인해 리더가 속한 조직의 이미지를 자신의 이미지로 탈바꿈 시켜 버리고 개인적 이익과 조직의 이익을 혼동하면서 개인의 영달에 치우치게 되고 주변을 온통 예스맨으로 포진시킴으로서 합리적인 판단과 효율적인 의사결정에 저해가 되는 폐쇄적 조직풍토를 만들어 버린다고 경고하기도 한다.

이 책이 가진 강점은 이와같이 그간의 선입견을 깨버리는 연구결과를 설명하면서 동시에 65가지 모두 독립적으로 언제든지 필요한 부분만 찾아가며 읽어도 전체 흐름을 전혀 놓치지 않는다는 것이다.

특히 마지막 변화관리에 관한 진실 챕터에서 근로자의 이직이 조직의 이득이 되기도 한다는 점과 감량경영시. 잔류자를 생각하라는 조언은 인적자원을 하나의 부품으로 간주해왔던 서구식 경영마인드가 인적자원의 중요도를 절감하고 변화를 꾀하는 최근 경영 조류에 맞춰 가늠할 수 있는 좋은 충고가 되어 줄 것이다.

스터디 코드 3.0

스터디 코드 3.0 - 서울대생 3121명의 근본적이고 절대적인 공부법
조남호 지음 / 웅진윙스 / 2014년 3월

고등학교시절 한 친구가 있었다. 전교생 560명중 500등 내외로 입학했었는데 늘 책상에 삐딱하게 앉아 어머니가 주셨다는 호두 두알을 왼손에 굴려가며 공부하던... 3년 내내 그 자세로 공부하다보니 골반이 휠 정도였다던 그 친구는 엄청난 집중력과 공부시간을 보였지만 정작 성적은 오르지 않아 우스개 소리로 ‘그 녀석 공부방식으로 내가 했으면 벌써 전국수석했을 것이다’라고 놀려댔다. 이처럼 성적이 오르지 않던 그 친구가 고3이 되면서부터 전교1등으로 오르더니 어떤 난이도의 모의고사에서도 성적의 기복이 없이 전교 1등은 물론 전국석차에서도 상위권에 이름을 올리더니 결국 서울대에 입학했었다. 나를 포함한 동기생들의 부러움 속에....

큰 딸이 중2다. 열심히 공부하는 딸에게 조언을 해주고 싶었지만 정작 나 자신조차 고등학생 시절 공부방법을 제대로 정립하지 못해 우왕좌왕했었기에 확신을 줄 수 없었다.

그래서 <스터디코드 3.0>의 발견은 반가움을 넘어 열광 그 자체였다.

7년에 걸쳐 서울대생 3121명의 1대1인터뷰를 통해 공부방법을 정립해 낸 이 책은 서울대생들의 개인적인 공부스킬이 아니라 하나의 통용될 수 있는 공부방법의 코드를 찾아냈다고 한다.

특히 무턱대고 학원 등록만 하면 성적이 오를 것이라는 이들에게 자신이 소화해 낼 수 있는 하루 공부시간 3시간을 확보하지 못한다면 학원을 통한 공부는 의미가 없다는 지적에 공감하게 됐다.

<스터디코드 3.0>는 철저하게 대입을 목표로, 그 중에서도 서울대 진학을 목표로 공부하는 방식을 설명해 준다. 특히 기반학습으로 부르며 Deep&Back(집착에 가까울 정도로 ‘왜’라는 질문을 통해 문제에 깊게(Deep)파고들며 뒤로 물러나 전체적인 것을 확인하는 방법)을 통해 고교 2년을 집중적으로 보낼 것을 조언한다. 이 시기에 성적이 오르지 않거나 정체됨에 조바심을 낸 나머지 이론에 대한 깊은 이해가 없이 문제풀이에만 몰두하다보면 더 성적이 오르지 않는 악순환이 반복되는데 대부분의 학생들이 이러한 문제에 봉착하게 된단다.

기반학습을 통해 이론을 이해하게 되면 이미 6-70%가 암기가 되어 버리기 때문에 내신은 물론 수능, 논술까지 세 마리 토끼를 모두 잡을 수 있게 된다. 이 책은 중반부 과목별 학습방법에 대한 충고에서도 기본은 기반학습을 통한 원리 이해에 집중토록 반복해서 강조한다.

그 이외에도 목표 설정과 공부환경 조성 방법에 대한 설명도 꼼꼼하게 설명해 준다. 마지막 SKY입학생들의 성공방식도 소개하면서 전체적으로 공부을 어떻게 할 것인지에 대해 안개속에 휩싸인 독자들의 앞길을 훤히 밝혀 준다.

앞에 언급했던 그 친구는 이 책이 나오기 전 25년전부터 스스로 이 책의 의미를 터득했었다. 원리에 대한 깊은 이해와 이를 통한 반복학습이 결국 그 어떤 어려운 문제가 나와도 높은 응용력을 통해 문제해결이 가능했기 때문이다. 기반학습을 철저히 이행하면서 체화한 학습능력이 일취월장하면서 결국 문제풀이를 통한 스킬연마는 훨씬 쉬웠을테니까... <스터디코드 3.0>야말로 고교 수험생과 자녀로 둔 부모들에게 좋은 효과를 거둘 책이라 본다.

당신은 혁신가 입니까

당신은 혁신가 입니까 - 성공한 CEO에게 듣는 기업문화 만들기
아담 브라이언트 지음, 유보라 옮김 / 처음북스 / 2014년 4월

잉글랜드 프리미어리그의 강자이자 몇 년 전까지 한국의 불세출 축구스타 박지성 선수가 뛰었던 맨체스터 유나이티드는 알렉스 퍼거슨이라는 명장의 지휘속에서 숱한 우승을 이끌어 냈다. 프리미어리그가 출범한 이래 13회에 가까운 우승을 하였으며 우승을 못한 시즌에도 3위 이하로 떨어진 적이 없었던 팀이 퍼거슨 감독이 은퇴하고 감독직을 계승한 모이스가 부임하면서 나락으로 떨어져 버렸다. 후임 모이스 감독 역시 화려한 경력의 소유자이고 퍼거슨 경이 직접 후임으로 추천할 정도로 능력있는 감독이었으나 결과적으로 동네북이 되버린 팀을 뒤로 하고 쫓겨나 버렸다. 놀랄만한건 퍼거슨 전 감독이 있을때나 지금이나 선수구성은 동일하다는 점이다. 원인은 바로 성급한 팀문화 개편에 있었다. 퍼거슨이 27년간 세웠던 맨체스터유나이티드의 문화와 시스템을 깡그리 무시한채 자신의 색깔을 입히려다 명문구단을 박살내 버린 것이다. 그만큼 팀 문화가 중요했는데....

팀 문화는 기업으로 보자면 기업문화로 볼 수 있다. 한 기업이 성공하기 위해서는 개개인이 모여 이룬 조직과 조직이 띄는 독특한 색채, 즉 기업 고유의 사내문화를 창조와 혁신으로 연결지어야 한다는 것이 관건이 된다고 한다. 공정한 인사고과, 효율적인 업무 프로세스 등 많은 혁신을 위한 요소들이 있다고 해도 결국 사람이 우선이라는 점을 서구의 기업들과 기업의 성공사례를 연구하는 전문가들도 인식하기 시작했고 최근들어 이와 관련한 경영서적의 출간은 곧 대세가 되었다.

<당신은 혁신가입니까>도 사람이 전부라는 것을 절감한 기업의 CEO들이 어떻게 그들의 소통전략을 통해 창조와 혁신을 일궈냈는지를 잘나가는 IT기업, 의류회사, 의학회사, 게임회사, 체인점 운영자, 요리사까지 140명의 현직 ‘리더’의 목소리로 담아냈다.

저자는 누구나 성공을 의심치 않았던 미국의 두 공룡기업 AOL과 타임워너의 합병이 실패로 끝난데서 기업문화의 중요성을 느꼈다. 소비자들을 유인하는 브랜드를 구축하고 최고의 고객 서비스를 갖추고 있다호 하더라도 기업문화게 제대로 종업원들에게 체화되지 않는 다면 고비마다, 사건마다 곤경을 치루게 될 것임을 저자는 경고한다.

기업이 성장하면서 필연적으로 기업문화는 바뀔 수밖에 없는데 이러한 과정에서 직원들의 열정과 재미를 앗아가는 관료적인 시스템의 침투가 기업의 지속가능한 발전을 가로막을 수 있다는 점은 많은 직장인들도 느끼고 있을 것이다.

저자가 강조하는 효율적인 기업문화를 만드는 필수 요소는 무엇일까?

정해진 규칙은 반드시 지켜야 하고 상호 존중의 팀 조직을 만들어야 하며 가급적 계획은 단순화하여 명확한 목표 의식을 직원들에게 심어주어야 한다고 조언한다. 이처럼 기업문화가 창조와 혁신을 수용할 수 있는 상태에 도달하면 그 이후부터는 최고경영자(팀장도 포함된다)의 역할이 중요해진다. 리더십의 발휘를 통해 기업문화에서 발산되는 시너지로 한단계 더 도약을 일궈내야 하기 때문이다.

이 책을 통해 결국 장기적인 기업의 번영을 이룰 핵심은 기업문화라는 점을 명확하게 이해할 것이다.

국내 기업들을 이끄는 CEO든 기업체 내의 팀장이던간에 좋은 참고가 될 것이다.

사람은 왜 거짓말을 할까

사람은 왜 거짓말을 할까 - 잘하는 사람은 있지만 안 하는 사람은 없는, 거짓말의 심층 심리
사이토 이사무 지음, 최선임 옮김 / 스카이 / 2014년 4월

우리는 인생을 살면서 거짓말을 하게 된다. 아이들을 키우면서 거짓말처럼 나쁜게 없다고 다그치지만 정작 사회생활에서 하루에 한번 이상은 거짓말을 하는 경우가 많다. 흑백논리로 접근해서 ‘거짓말=악’이라고 치부해 버리기에는 거짓말의 은근한 효용이 많음을 우리는 알고 있다. ‘나는 태어나서 한번도 거짓말을 해 본적이 없다’는 말 자체가 거짓말임을 깨달은다면 말도 안되는 논리를 들어 거짓말을 터부시 하거나 동조하는 척하기 보다 거짓말에 담긴 상대의 심리와 의도를 공부하는 것이 인간관계를 지속해 나가는데 있어서 훨씬 도움이 되지 않을까? 상황에 따라 어쩔수 없이 구사하는 거짓말도 있을 수 있고 상대방이 느낄 정도지만 대화의 분위기를 매끄럽게 하기 위한 아부성 거짓말(‘실물로 뵈니까 상당한 미모를 가지셨네요’같은 닭살 멘트를 상대방도 거짓말이라고 느끼지만 기분까지 나쁘진 않을 것이다.)의 가치도 쏠쏠하기 때문이다.

<사람은 왜 거짓말을 할까?>는 왜 사람들은 거짓말을 할까라는 의문에서 출발한다. 그리고 이 근원을 찾아보는 것이 목적이다. 그리고 거짓말에 속지 않거나 이왕 할 거짓말이라면 차라리 잘 하는 것(?)에 대한 책이다. 물론 거짓말을 가급적 하지 않으려 노력해야 하지만 말이다.

거짓말을 하는 심리나 속아버리는 심리의 근저에 흐르는 심리 메커니즘은 같은 경우가 많다고 저자는 지적한다.

다양한 상황과 인간관계 속에서 나타나는 거짓말을 사례와 함께 소개하는 이 책은 인간관계를 원활하게 하기 위해 어느 정도의 거짓말은 ‘필요악’이라고 충고한다. 물론 사칭, 사기 등의 범죄에 해당하는 거짓말은 때로 민중의 마음을 조정할 정도로 큰 힘을 가지기 때문에 이러한 ‘나쁜 거짓말’을 간파하는 힘을 기르기 위한 충고도 아끼지 않는다.

예를 들어 비언어 정보, 이를테면 목소리의 상태나 억양, 성량, 얼굴 표정이나 자세, 몸의 움직임등을 통해 파악이 가능하단다.

또한 고대로부터 이어져 내려온 남녀간에서 발생하는 거짓말, 예를 들어 남자의 구애는 여자로 하여금 이남자가 가장 확실한 배필임을 확신하게끔 하는데 있어서 거짓말이 동원되며 이는 여자 역시 똑같다는 점을 설명한다. 구애를 위한 ‘용사가 되는 거짓말’이라 할 수 있을 것이다.

이처럼 다양한 상황 상대에 따른 거짓말의 구사는 우리 일상에서 결코 적지 않은 비중을 차지한다. <사람은 왜 거짓말을 할까?>는 거짓말의 본질과 사례 등을 통해 독자들의 흥미를 유발하는 즐거움을 지닌 책이다.