누군가의 변화를 이끌어내고 싶다면 촉매처럼 행동하라. 변화를 가로막는 벽을 낮추고 장애물을 치우는 식으로 행동해야 한다. - P20
이 책을 통해 ‘무엇이 누군가를 압박하고 변화시키는가‘가 아니라, ‘상대방이 왜 아직 변화하지 않았는가?‘라는 근본적인 질문부터 던져보려 한다. 무엇이 변화를 가로막는지부터 생각해보고자 한다. - P24
두번째 장점이 더 중요한데, 변화에 영향받는 사람들을 계획 수립 과정에 참여시키면 계획 추진에 대한 저항이 상당 부분 사라진다. ... 과정에 직접 참여하면 그 계획 자체를 자기 것으로 받아들이고, 그 계획을 자연스럽게 따르게 되니 변화의 속도는 빨라진다.
무엇을 하라고 일방적으로 말하기보다는 물어보라. - P68
그래그는 은행 강도들이 사용하는 단어를 최대한 많이 써서 그들과 대화하고, 그들이 직접 현상황을 돌아보도록 만든다. 그래서 경찰에 투항하는 것이 자신에게는 최선의 선택이라고 스스로 결론짓게 이끈다. - P80
잡초를 확실히 없애려면 혹은 상대방의 마음을 완전히 바꾸려면 뿌리를 찾아야 한다. 상대방의 특정 행동을 이끌어낸 근본적인 욕구와 동기가 무엇인지부터 발견하라. 뿌리를 찾으면 나머지는 그 뒤를 따라올 것이다. - P85
사람들이 이렇게 행동하는 건 단순히 향수 때문이 아니다. 좀더 미묘한 작용의 결과다. - P106
제품이나 서비스도 마찬가지다. 시장에서 철저하게 실패하면 기업은 필사적으로 새로운 제품이나 서비스를 개발한다. 반면 경미한 수준으로 실패하면 변화의 필요성을 인지하지 못해 비슷한 실패를 반복한다. - P119
무언가를 바꾸지 않는 것은 쉬운 일이다. 기존의 신념을 유지하는 데는 별다른 노력을 기울이지 않아도 된다. - P133
그렇다면 어떻게 확증 편향을 극복할 수 있을가? 기각 영역을 피해 사람들이 의견이나 정보를 제대로 검토하게 하려면 촉매를 어떻게 사용해야 할까?
이를 위해 (1) 변화의 가능성을 지닌 중도층을 찾아라 (2) 작은 부탁부터 하라 (3) 공감대를 형성하고 판을 바꿔라. - P165
정치 캠페인을 효과적으로 하려면 모든 유권자들을 대상으로 만들기보다는 타깃을 정하고 이들의 표심을 움직일 만한 특정한 메시지를 제시하는 식으로 접근해야 한다. - P168
마케팅을 효과적으로 진행하기 위해서는 제품을 진통제 유형으로 인식하는 집단부터 찾아서 이들을 대상으로 삼아야 한다. 해당 제품이 당장 꼭 필요한 사람이 누군인지부터 찾아라. - P172
게다가 사람들은 불확실성을 싫어한다. 나쁜 기상상황이나 상한 우유, 그 밖의 다소 짜증나는 요소들처럼 싫어하는 게 아니라, 사람들은 불확실성을 정말로 싫어한다. 사람들은 불확실성을 피하기 위해서라면 상당한 비용을 기꺼이 지불한다. - P216
비용은 진짜 장벽이 아니다. 진짜 장벽은 불확실성이다. - P237
계약할 때 환불을 보장하거나 효과가 있을 때만 돈을 받겠다는 내용을 넣는 경우도 이와 같은 맥락이다. "마음에 들지 않는가? 그렇다면 우리가 고쳐주겠다." 어떤 변호사들은 패소하면 의뢰인에게 수임료를 받지 않겠다고 광고한다. 항공권 같은 경우는 출발 24시간 전까지는 환불이 보장된다. 이러한 정책들은 구매나 선택의 불확실성을 크게 줄여줘 사람들의 행동을 이끌어낸다. - P252
기술적으로만 판단한다면 직원들은 고객 서비스 관련 규정을 철저하게 지켰다. 하지만 문제는 분명히 나타나고 있었다. ... 고객들은 은행의 서비스에 대해 별다른 불만을 제기하지는 않았지만, 직원들과 깊이 있는 대화를 덜 나누자 자신에게 뭐가 필요한지를 직원들과 공유하지 않게 되었다. - P259
그러나 여러 사람이 똑같은 소리를 한다면 묵살하기가 어렵다. 많은 사람들이 같은 순간에 한목소리를 낸다면, 받아들일 수밖에 없다.
그래서 약물 중독 치료를 시작하기 위해서는 주위 사람들이 한목소리를 내어야만 한다. 가족들과 친구들이 한자리에 모여 나에게 문제가 있다고 한목소리로 말한다면 그들 모두가 이상한 소리를 한다고 치부하기는 어렵다. 당장당장에는 그 이야기를 인정하기 어려울지 몰라도, 적어도 그 이야기를 듣고 고민하게 된다. - P284
짐재 고객을 설득할 때 똑똑한 기업들은 기존 고객들과의 입을 통해 메시지를 대신 전한다. 명사 초청강연, 제품 시연회, 파티 등의 이벤트를 열어 잠재 고객들이 기존 고객들과 대화하는 기회를 만들어주고 이를 통해 잠재 고객들이 다양한 사회집단에 속한 사람들에게 제품에 관한 정보나 평가를 청취할 수 있도록 이끈다. - P294
우리가 분석한 바에 의하면 최초의 초청을 받고 한 달이 지나면 초청 효과는 겨우 20퍼센트 정도만 남았다. 그리고 두 달이 지나면 초청의 효과를 거의 다 사라졌다. 그런 초청을 받아본 적도 없는 것처럼 말이다. - P299
강한 의견을 바꾸는 일은 힘들긴 하다. ... 같은 맥락의 증거를 제시하는 사람들을 다양한 사회집단에서 더 많이 찾아내고, 이들이 제시하는 증거를 제때 제시해 설득의 가능성을 극대화할 수 있다. 한 개인이 아니라 넓은 범위에서의 변화를 이끌어낼 때는 제한된 자원을 분산 투입할지, 집중 투입할지를 판단해야 한다. 변화의 대상이 강한 의견을 가진 경우라면 스프링클러부다 소방호스가 더 나은 선택이 된다. - P310
평화의 씨앗 캠프는 그저 참가자들의 태도만 변화시킨 게 아니었다. 캠프 참가자들 가운데 많은 이들은 양국의 평화를 위한 행동에도 참여했다. 평화의 씨앗 캠프 참가자들을 추적 조사한 결과, 캠프 참가자들 중 상당수가 성인이 된 이후 양국의 평화 증진과 사회 변화를 위한 활동에 참여했다. 캠프에 다녀온 지 10년 혹은 그 이상 됐음에도 말이다. - P329
행동과학자 쿠르트 레빈은 이렇게 말했다. "무언가를 정말로 이해하고 싶다면 그것을 변화시켜보라." 나는 그 역도 성립한다고 생각한다. 무언가를 변화시키고자 한다면 그것을 제대로 이해해야 한다.
상대방을 변화시키려고 할 때 우리는 너무 자기중심적으로 행동한다. 우리가 추구하는 목표나 변화만 생각하고, 그런 목표나 변화가 모두에게 옳고 좋은 것이라고 맹신한다. ......
그러나 그런 일은 거의 일어나지 않는다. 우리는 우리의 목표와 지향점에 몰입한 나머지 변화를 위해 필요한 가장 중요한 부분, 즉 변화 대상을 이해하는 일을 간과한다. - P333
|