내향성-외향성 그 사이 어디쯤?

[콰이어트]를 읽고 리뷰 작성 후 본 페이퍼에 먼 댓글(트랙백)을 보내주세요.

콰이어트 Quiet - 시끄러운 세상에서 조용히 세상을 움직이는 힘
수전 케인 지음, 김우열 옮김 / 알에이치코리아(RHK) / 2012년 6월

사랑은 필수이지만, 사교성은 선택이다. 콰이어트에서는 가장 가까운 사람과 가장 아끼는 사람들을 소중히 하고, 자신이 좋아하고 존중하는 동료들과 일하라고 한다. 새로 알게 된 이들 중 자신이 좋아하는 부류에 해당하는 사람이 같이 있으면 즐거운 사람이 누구일지 살펴보고, 모두와 어울려야 한다고 걱정할 필요 없으며, 관계는 누구에게나 행복을 가져다주지만 양보다는 질을 우선한다. 삶의 비결은 적절한 조명이 비치는 곳으로 가는 것이다. 타고난 장점을 활용하여 자신이 사랑하고 중요하게 여기는 일을 하고, 문제를 해결하고 예술작품을 만들고 깊이 생각하라고 권하고 있다.

이 책은 문화의 관점에서 본 내향성을 다룬다. 행동하는 사람과 사색하는 사람으로 구분하여, 두 가지 유형을 훨씬 더 조화롭게 하느냐에 대해 설명한다. 내향적인 사람과 외향적인 사람이라는 말은 알려져 있지만 사람들로 하여금 쉽게 논쟁을 유발한다. 외향성 이상이라는 신념 세계에 살고 있다. 여기서 이상적 자아란 사교적이며 지배적이며 스포트라이트에 익숙한 외향적 존재일거라는 생각한다. 내향성은 이류로 여겨지고 있는 성격 특성으로 실망스러운 일 아니면 병적인 것 사이의 어딘가에 있다. 외향성 이상을 이렇게 무비판적으로 수용하는 일은 중대한 실수다. 내향적인 사람이 없었다면 중력의 법칙, 상대성의 법칙, 쇼팽의 녹턴, 피터팬, 오웰의 1984, 찰리 브라운, 쉰들러리스트/ET/미지와의 조우, 구글, 해리포터는 이세상에 존재하지 않았을 것이다.

성격의 가장 중요한 측면은 내향성-외향성 스펙트럼 중 어디쯤에 위치하는가에 달려있다. 어느 지점에 위치하느냐에 따라 친구와 짝을 선택하고, 대화를 풀어가고, 차이를 해소하고, 사랑을 표현하는 방법이 달라진다. 선택하는 직업과 성공 여부도 영향을 받는다.

모두가 조지 패튼 장군과 같은 종이라면 성공하지 못할 것이며, 모두가 빈센트 반 고희와 같은 종이라도 마찬가지이다. 운동선수, 철학자, 화가, 과학자가 필요하다. 마음이 따뜻한 사람, 마음이 굳은 사람, 마음이 차가운 사람, 마음이 약한 사람 모두 골고루 필요하다. 예전에 들은 말이 기억이 난다. 이세상은 우리 한사람 한사람이 있어서 우주라는 퍼즐이 맞춰진 거라고. 어느 한사람 한 조각이 없어도 우주의 퍼즐은 맞춰지지 않는다고.

당신은 안녕하십니까?

[멀티플라이어]를 읽고 리뷰 작성 후 본 페이퍼에 먼 댓글(트랙백)을 보내주세요.

멀티플라이어 - 전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서 ㅣ 멀티플라이어
리즈 와이즈먼 외 지음, 최정인 옮김, 고영건 감수 / 한국경제신문 / 2012년 6월

회사 일을 하면서 어렵게 간 늦깍이 학업은 고달프고 힘들었지만, 다시 오지 않을 즐거운 시간이었다. 학교에서는 모두에게 너라면 잘할거야. 너는 할 수 있어. 역시 라는 말만을 들었지만, 이상하게도 회사에서만은 그 능력이 발휘되지 않았다. 능력이 발휘되기를 기다리는데 지쳐 가는 것은 나 뿐만이 아니라 상사, 조직도 마찬가지 인것 같고... 새로운 돌파구를 위해 새로운 조직에 합류했지만, 왠지 모르게 여전한 거 같고, 어떻게 해야할지 고민을 하기 시작했다. 그러던 중 멀티플라이어를 만났다. 처음에는 흥미롭게 읽어가기 시작했지만, 막상 나를 변화시키려면 무엇을 해야할지 아직도 구체적이지 않다. 일단, 질문을 시작하는 걸로!

좋은 상사를 만날 수 있는 것은 극히 드물다고 한다. 그럼 내가 좋은 상사가 될 확률은? 좋은 상사를 만나지 못했어도 나는 좋은 상사가 되어 줄 수 있을까? 업무생산성이 나 스스로 책임질 수 있는 영향력의 원 이외인 상사라는 원인이라 안도가 되면서도 주체가 상사가 아니라 나인데 상사한테 책임을 전가하고 있는 것은 아닌가? 디미니셔인 상사에게 100%로 영향받는 것은 결국 내 책임은 아닐까? 나도 또한 상사에게 영향을 줄 수는 없을까? 디미니셔에서 멀티플라이어로 진화 중이라면, 멀티플라이어의 일부, 디미니셔의 일부를 어느 정도 포함하여 두 리더쉽이 공존하고 있는 것은 아닐까?

리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 최고의 성취를 이루는데 결정적인 역할을 하는 요인에 대해 연구했다. 평범한 사람도 양질의 교육과정과 특별한 만남을 통해 천재성을 계발하는 것이 가능하고, 사람을 더 훌륭하고 똑똑하게 만드는 리더들이 존재했다. 세상에 태어나면서부터 멀티플라이어인 사람은 존재하지 않는다는 사실을 유념하자. 이번 세기에 가장 중요한 기술은 자신이 무엇을 아는가가 아니라 사람들이 알고 있는 것에 얼마나 빨리 그리고 얼마나 깊이 접근할 수 있는가이다. 그러한 관점에서 멀티플라이어는 중요한 개념이다.

루이스 터먼의 천재 연구를 보면, 천부적인 재능을 갖고 있다고 해서 최고의 성취를 이루는 인재로 성장한다는 보장은 없다고 한다.

지금까지 전체 노벨상 수장자 중 유대인은 약 22%

전 세계 인구에서 유대인이 차지하는 비율은 0.2%

세계 113개국 국민 IQ 조사 결과 이스라엘은 13위,

세계에서 노벨상을 가장 많이 배출한 국가인 미국은 10위,

노벨상 수상자 수에서 미국의 0.3% 도 못 미치는 한국은 2위!! (충격적이다!)

멀티플라이어와 디미니셔에 대한 연구를 하면서 동양에서는 리더가 부하직원들로부터 끌어내는 능력의 차이가 더 크며, 무려 3배라고 한다. 위계질서가 강한 나라들에서는 리더가 디미니셔가 되기 쉽기 때문이다.

멀티플라이어와 디미니셔는 사람의 지성에 대해 근본적으로 다른 생각을 가지고 있다. 디미니셔는 엘리트주의와 희소성을 기준으로 사람을 평가한다. 다른 사람들은 나 없이 결코 일을 할 수 없다고 생각한다. 멀티플라이어는 사람들의 지성을 여러 가지 면에서 본다. 지성과 능력 같은 기본 자질은 노력을 통해 기를 수 있으며 사람들은 똑똑하고 어떻게든 방법을 찾아낼 것이라고 생각한다. 진정한 멀티플라이어가 되려면 생각하는 것부터 바꿔야 한다.

멀티플라이어에게만 있는 5가지 원칙이 있다. 첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다.(재능자석 vs. 제국건설자) 둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.(해방자 vs. 폭군) 셋째, 도전의 영역을 넓힌다.(도전자 vs. 전지전능자) 넷째, 토론을 통해 결정한다.(토론주최자 vs. 결정자) 다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다.(투자자 vs. 간섭자)

따뜻한 멀티플라이어를 상상했는가? 실제 멀티플라이어는 냉철하다고 했다. 사람들이 스스로 똑똑하고 능력있는 사람처럼 느끼도록 만들지만 기분 좋게 하는 해피맨은 아니다. 그리고 탁월한 유머감각이 있다. 자신을 낮추고 상대를 편하게 해주는 유머이다. 디미니셔들은 다른 사람의 자유를 구속하고 있다는 것을 거의 모른다. 상관이 되자 제일 똑똑한 사람이 되어 부하 집단을 관리하는 것이라 생각한다고 한다. 혹은 디미니셔를 위해 일하다보니 그의 행동양식을 받아들이고 그의 세계관을 흡수하기도 했다.

디미니셔들도 멀티플라이어가 될 수 있다. 처음에는 차이에 대해 공감하고, 본의 아니게 디미니셔가 된 자신을 발견하고, 멀티플라이어가 되기로 결심하게 된다. 하지만 멀티플라이어 방식을 사용하기에는 디미니셔 밑에 발이 묶여 있다는 것이다. 그리고 과중한 업무와 부담감에 시달리는 것이 두번째 장애물이다. 멀티플라이어가 되려면 투자를 해야 한다. 먼저 현재 자신이 다른 사람들에게 미치는 영향력을 이해하고 새로운 방식을 정립하려는 노력이 필요하다. 실천하기 위한 전략은 세 가지 이다. 첫째, 약점은 제거하고 강점은 키운다. 둘째, 생각을 바꾼다. 멀티플라이어가 가지고 있는 생각을 가져라. 셋째, 30일간 멀티플라이어에 도전한다.

책에서도 밝히고 있지만 연구를 하면서 새롭게 부딪힌 이슈에 대해서도 궁금하다. 어떻게 조직에 멀티플라이어 문화를 만들 수 있는 가, 어떤 사람들은 왜 디미니셔의 영향을 전혀 받지 않는가 두 가지 인데, 디미니셔의 영향을 받지 않은 것은 그들이 멀티플라이어이거나 혹은 또 다른 리더쉽이 아닐까 하는 생각이 든다. 

부록을 보면, 연구 방향, 과정에 대해 간략하게 설명이 되어 있어 이해하는데 훨씬 도움이 되었다. 영향력있는 리더가 소개되어 있는데 우리나라 사람도 나온다. 당시에는 맥킨지에 있었지만 현재는 두산에 있다고 한다. 자랑스럽기도 하고 어떤 리더쉽인지 마주해보고 싶은 욕심도 나지만 그럴 기회가 없다. 음지에 알려지지 않은 좋은 리더분들이 많이 있을 거라고 위안을 삼아 본다. 바로 지금 내곁에 있는 사람들을 믿는 것으로 시작해본다.

7월 경영/경제 주목 신간

경제/경영/자기계발 주목 신간 작성 후 본 글에 먼댓글 남겨 주세요.

1.안철수의 전쟁 

 학창시절의 모범생, 히포크라테스 선서를 구로동에서 몸소 실천하던 의대생, 안철수연구소를 세우고 사회적 기업으로 경영했던 CEO, 돌연 유학을 떠났다 돌아와 교수가 되고 청춘콘서트를 통해 새로운 비전을 심어준 청년들의 멘토, 그리고 서울시장 선거를 통해 안철수 신드롬을 일으키며 유력 대권주자로서의 행보를 하고 있는 현재의 그까지 철저히 분석한다.

2.성장기업의 조건

 저자는 성장이야말로 삶의 본질이라고 주장한다. 그리고 이 책을 통해 균형감 있는 시선으로 다음의 두 가지 측면을 견지한다. 하나는 사업과 경영의 번창에 도움이 되는 것이고, 다른 하나는 개인적인 성장에 도움이 되는 것이다. 기업이 이윤을 낳고 유기적인 성장을 하게 되면 고용의 기회가 늘고, 그에 따라 능력을 계발하고 향상시킬 수 있는 개개인의 기회도 많아지는 형태가 바로 가장 바람직하고 이상적인 성장인 것이다.

3.모방의 힘

창조적 모방의 구체적인 방법을 제시하는 책. 이 책은 수많은 사람들의 생활에 변화를 주고, 엄청난 사회적 영향력을 끼친 창조적 발견들이 실제로는 ‘모방’에서부터 시작됐다고 말하며, 모방의 형태와 적용 대상에 따라 각각 복제형, 원리형, 이식형, 창조형의 4가지 유형으로 모방을 구분하면서 모방에 대한 오해와 혼란을 줄이고자 노력한다. 또한 모방 유형들 가운데 가장 부작용이 적고 파급 효과가 큰 창조형 모방의 구체적인 방법론을 정립하기에 이른다

4.최고의직장

신용, 존중, 공정성, 자긍심, 동료애라는 5가지 GWP의 특성을 포춘 100대 기업의 실제 사례를 통해 자세하게 다루고 있다. 존경받는 포춘 100대 기업들이 최고의 직장을 만들고 유지하는 원칙을 구체적으로 보여줌으로써, 조직의 구성원들이 서로 신뢰하고 회사와 업무에 자부심을 갖고 즐겁게 일했을 때 얼마나 놀라운 성과가 일어나는지 생생하게 엿볼 수 있다.
 

5.다름을 배우다

 이 책은 기업관리학을 연구한 칭다이대학 장전강 교수가 애플, 마이크로소프트, 마쓰시타의 성공사례와 워렌 버핏의 투자법칙 속에서 남다른 실패와 성공을 경험한 네 사람의 말을 혁신, 처세, 성공, 투자의 키워드로 뽑아놓은 책이다. 스티브 잡스, 빌 게이츠, 워렌 버핏, 마쓰시타 고노스케의 말들을 통해 그들이 성공할 수 있었던 당신과의 차이, 그 다름을 배우고 자신의 인생을 새롭게 만들어나가도 좋을 것이다.

6.제로의 힘

이 책의 저자인 두썸싱의 CEO이자 최고연장자 낸시 루블린은 자신이 비영리 단체 세계에서 실제로 경험한 놀라운 성과들을 많은 이들이 공유하고 실천할 수 있도록 11개의 주제로 나누어 노하우를 밝힌다. 뿐만 아니라 미국의 유명한 비영리 단체들인 티치 포 아메리카, 도너스추즈, 볼런티어매치, 모질라, 위민 포 위민 인터내셔널 등을 이끌고 있는 사람들의 경영방식들도 소개한다.

7.선택의 심리학

미처 우리가 알지 못했던 선택에 관한 진실과 그 기술을 밝히는 책. 수많은 연구와 실험을 통해 선택에서의 동서양인의 차이는 물론, 현명한 선택 방법에 관해서도 흥미롭고 밀도 있게 다룬다. 즉 문화적 차이를 가지고 있는 사람들이 선택에서 무엇을 기대하는지, 그러한 선택에는 어떤 제한들이 있으며 그것이 당신에게 무엇을 해줄 수 있다고 생각하는지, 또한 그에 대한 기대가 어째서 개인마다 다른지에 대한 질문을 던지고, 그에 대한 답을 실험을 통해 끊임없이 모색한다.

가난은 치유해야할 질병이다.

[가난한 사람이 더 합리적이다]를 읽고 리뷰 작성 후 본 페이퍼에 먼 댓글(트랙백)을 보내주세요.

가난한 사람이 더 합리적이다 - MIT 경제학자들이 밝혀낸 빈곤의 비밀
아비지트 배너지.에스테르 뒤플로 지음, 이순희 옮김 / 생각연구소 / 2012년 5월

나는 잘 몰랐다. 지구상에 이렇게 힘들게 하루하루를 살아내고 있는 사람들이 있는 줄은. 스스로 개선하려고 해도 빈곤의 덫에 빠져나오기 힘들다는 것을. 우리나라도 제대로 못살피면서 해외로 관심을 돌려야 하나라는 나의 지독한 무관심에 마음이 무거워졌다.

노벨상을 수상한 경제사학자 로버트 포겔의 추정에 따르면 르네상스 시대와 중세 시대에 유럽의 식량 생산량은 전체 노동인구를 부양할만 양에 미치지 못했다. 식량이 부족해 목숨을 부지하기 어렵게 되자 극단적인 행동을 하는 사람들도 나타났다. 유럽에서는 마녀사냥이 횡행했다. 마녀로 지목된 사람은 여성, 특히 과부였다. 자원이 부족할 때 일부 사람을 희생ㅅ이켜 나머지 사람이 넉넉히 먹고 일함으로써 충분한 소득을 올려 생존을 유지했다. 탄자니아에서는 가뭄이 일어날 때마다 마녀 사냥이 일어났다. 자원이 극히 부족한 상황에서 소득에 보탬이 되기는 커녕 식량만 축내는 사람을 손쉽게 제거하는 방법이 바로 마녀 사냥이다. 식량 부족은 빈곤을 야기할 가능성이 있고 실제로 그런 사례가 존재한다. 세계는 풍요롭다. 기근의 원인은 대부분 절대적인 식량부족때문이 아니다. 식량의 부적절한 분배, 제도적 실패 때문에 일어난다.

가난한 사람들이 스스로 생활을 개선할 방법이 있는가?

이것을 가로막는 요인은 무엇인가?

생활을 개선하는 활동 자체에 많은 비용이 드는 것은 아닌가?

개선 활동을 쉽게 시작할 수 있지만 지속하기는 어려운가?

비용이 많이 드는 이유는 무엇인가?

사람들이 어떤 개선 효과가 있는지 알고 있는가?

그들의 정보 습득을 가로막는 것은 무엇인가?

이 책은 가난한 사람들의 경제 생활을 정확히 이해하는 것으로부터 출발해 풍요를 추구한다. 무엇보다 가난한 사람들이 무엇을 성취할 수 있는지, 어떤 상황에서 무엇때문에 도움을 필요로 하는지 이해할 수 있도록 여러 이론을 제시한다. 가난한 사람들의 일상속에서 삶의 본질을 파악해 구매하는 상품, 자녀 교육, 건강문제, 자녀 수 등을 알아내 그들이 삶에 대처하는 방법을 탐구했다. 시장과 제도과 가난한 사람들에게 영향에 대해서도 탐구했다. 이 책의 목적은 가난한 사람들의 생활과 선택을 연구해 세계적인 빈곤에 맞서 싸우는 방법을 찾는 데 있다.

경제가 성장하려면 인력과 지식이 필요하다고 볼 때 경제활동에 참여하는 사람들이 제대로 교육받고 영양을 섭취하며 건강을 유지한다면 작은 불꽃이 큰 불로 번질 가능성이 매우 크다. 가난한 사람들이 생활의 안정과 더불어 자신감이 생겨 자녀에게 투자하도록 새로운 일을 찾을  수 있게 도와줄때도 마찬가지이다. 불꽃이 튀기 전까지 참을 성 있게 기다리며 그들을 지원해야 한다.

1장에서는 가난한 사람들을 도와야 하는 이유를 설명한다.

첫째, 가난한 사람들은 결정적인 정보가 부족하거나 그릇된 정보를 진실이라고 믿는 경우가 많다. 자녀가 예방접종을 받았을 때의 이점을 모른다. 자녀가 초등학교에서 배우는 내용이 쓸모가 없다고 생각한다. 비료가 필요하다는 것은 알지만 올바른 사용량은 알지 못한다.

둘째, 가난한 사람들은 사소한 부분에서도 혼자 감당해야 하는 것이 너무 많다. 그리고 자신에게 불리한 결정을 한다. 가난한 사람은 집에 상수도가 없어 지방자치단체가 수돗물에 투입하는 염소의 혜택을 보지 못한다. 깨끗한 물이 먹고 싶다면 직접 물을 소독해야 한다. 퇴직금이나 사회보장연금 분담금처럼 자동 축적 혹은 자동 공제되는 저축 방법이 없다.

셋째, 일 부 시장은 가난한 사람들을 아예 외면하거나 받아들여도 터무니 없는 가격을 부과한다. 가난한 사람들은 계좌를 개설해도 예금이자가 거의 없고 대출받을 때는 높은 이자를 부담한다. 예금 규모에 관계 없이 이를 관리하는데 고정비가 들어간다는 이유에서이다.

넷째, 가난한 나라는 가난해서 혹은 불행한 역사가 있어서 실패할 수 밖에 없다고 단언할 수는 없다. 가난한 사람들을 돕기 위한 프로그램이 엉뚱한 사람의 개입으로 훼손되기도 한다. 교사가 엉터리로 수업하거나 아예 수업을 빼먹는 일도 있다.

다섯째, 자신이 어떤 일을 할 수 있고 또 어떤 일은 할 수 없다는 예상은 자기충족적 예언으로 전환된다. 학생은 교사로부터 수업을 따라갈만큼 똑똑하지 못하다는 암시를 받으면 학업을 단념한다. 과일 노점상은 빚을 갚더라도 곧 다시 빚을 지게 될 거라고 예상하면 빚을 갚으려고 안간힘을 다하지 않는다.

2부에서는 가난을 끊을 제도에 대해 설명한다.

첫째, 보험의 필요성이다. 가난한 사람들은 언제 불행이 닥칠지 모른다는 불안감을 안고 있어 많은 비용이 들더라도 충격을 완화할 전략을 선택한다. 따라서 가난한 사람들을 대상으로 하는 보험에 보조금을 지원하면 이들의 소득을 증대시키는 효과를 거둘 수 있다. 보조금 정책이 정부 재정을 압박할 수 있다. 보험 시장이 성장하면 보조금 정책을 단계적으로 폐지해 나가면 된다. 가난한 사람들이 헤지펀드 매니저처럼 개인 생황을 관리해야 하는 부담에서 벗어날 경우를 고려하면 보조금을 지워하는 보험 정책은 공적 자금을 이용해 공익을 도모하는 최적의 분야라고 할 수 있다.

둘째, 돈을 빌리는 방법이다. 소액금융 운동은 여러가지 어려움에도 가난한 사람들에게 돈을 빌려주는 것이 가능하다는 것을 입증했다. 많은 개발 도상국이 금융부분의 다음 과제로 중소기업을 지원할 자금 확보 방안 마련에 고심하고 있다.

셋째, 저축하는 방법이다. 이들이 안정을 찾고 밝은 미래가 기다리고 있다는 확신을 심어주면 의사결정을 어렵게 하는 심리적 부담을 덜고 저축에 전념할 수 있게 한다.

넷째, 자영업자를 위한 방법이다. 정부가 중소기업을 위해 대출보증을 서주는 것도 대규모 사업체 설립을 돕는 하나의 방법이다.

다섯째, 정치와 정책의 중요성이다. 이스털리는 서구의 전문가들이 다른 나라의 정치제도가 좋은지 나쁜지 판단하는 것은 옳지 않다고 본다. 삭스는 나쁜제도가 가난한 나라들이 앓고 있는 고질병이라 생각한다. 나쁜 제도가 존재하는 상황이라도 구체적이고 측정가능한 프로그램을 도입해 시행하면 가난이라는 질병을 부분적이나마 치료할 수 있다고 생각한다. 가난한 사람들의 소득을 늘리고 교육수준을 향상시켜 선순환이 시작될 경우 좋은 제도가 출현할거라고 본다.

인도의 경제학자이자 노벨상 수상자인 아마르티아 쿠마르 센은 가난은 결코 용인할 수 없는 재능의 낭비를 낳는다고 주장한다. 가난은 단순히 돈이 부족한 상태가 아니라 한 인간이 자신의 잠재력을 온전히 실현할 가능성이 없는 상태를 뜻한다. 이들의 가난은 나비효과로 돌아올 수 있다. 이대로 놔둔다면 어떠한 부정적인 영향으로 올지 아무도 모른다. 하지만 지원해준다면 분명 긍정적인 효과로 우리에게 다시 돌아올 것이다. 그들의 관점에서 무엇을 도울 수 있을지 고민이 선행되어야 할 것이다.

스티브잡스의 선악과

[인사이드 애플]을 읽고 리뷰 작성 후 본 페이퍼에 먼 댓글(트랙백)을 보내주세요.

인사이드 애플 Inside Apple - 비밀 제국 애플 내부를 파헤치다
애덤 라신스키 지음, 임정욱 옮김 / 청림출판 / 2012년 5월

너는 동산에 있는 모든 나무에서 열매를 따 먹어도 된다.
그러나 선과 악을 알게하는 나무에서는 따 먹으면 안된다.
그 열매를 따 먹는 날, 너는 반드시 죽을 것이다.

창세기 2,16-17

아이폰은 애플사에서 개발한 인터넷과 멀티미디어 사용이 가능한 스마트폰을 말한다. 최초의 아이폰은 2007년 1월 9일에 출시되었다. PC시대의 종말의 서막이 시작됐다. 그리고 새로운 시대가 시작됐다.

이 책은 애플이 조직으로서 어떻게 사고하는가와 관련한 여러가지 비밀에 대한 해답을 제시한다. 수십 명의 전현직 애플 직워늘 최고위층부터 말단 엔지니어까지 그리고 애플과 함께 일했던 제휴회사 직원들까지 폭넓게 인터뷰해 솔직한 이야기를 담아냈다. 이 책의 또 다른 가치는 팀 쿡의 리더십을 조명한데 있다. "한마디로 말한다면, 애플은 규율이 제대로 서 있고, 비즈니스에 밝으며, 제품에 집중하는 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 매우 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높고 시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 좇기보다는 일단 주어진 과업을 완수하는데 집중합니다." 애플은 과연 5년 후에도 지난 15년 동안 보여줬던 놀라운 혁신과 성장을 이어나가며 세계 최고 기업의 자리를 지킬 수 있을까?

단 한번도 애플과 잡스에 관한 책을 읽지 못한 나로서는 상당히 놀랐다. 잡스와 애플에 대해 알 수 있는 점과 미스터 백오피스 팀 쿡, 수석 디자이너 조너선 아이브, 아이폰개발자 스콧 포스톨 등 애플을 움직이는 사람들에 대해서는 흥미로웠다. 잡스와 애플에 대해서만 정리하자면,

잡스

잡스는 조금 다른 CEO다. 자아도취적이고, 변덕스러우며, 다른 사람의 감정을 배려할 줄 모르는 사회부적응자로 생각하는 그런 사람이다. 직원들에게 잡스는 접근하기가 쉽지 않은 사람이며, 그가 자리한 회의에 참석하는 것은 불가능에 가깝다. 직원들은 자신들이 하는 모든일이 결국에는 잡스에게 보여질 것임을 알고 있다. 결국 애플의 모든 것은 잡스에게로 흐르고, 그동안 애플이 해낸 모든 중요한 일에는 그의 지문이 찍혀 있다. 생산적인 자아도취자(참고)로 자신이 하찮게 여기는 직원들을 멍청이들로 부르는 것으로 유명하다.

로버트 서튼의 또라이 제로조직에서 잡스는 그들이 만난 사람들 중 가장 상상력이 풍부하고, 결단력과 설득력을 갖춘 사람이었다. 잡스가 부하직원들과 함께 열심히 노력하고 그들에게서 놀라운 창의력을 이끌어낸다는 사실을 인정했다. 그의 벼락같은 호통과 냉엄한 비판은 주의 사람들을 미치게 만들고 때로는 떠나게 했다. 하지만 완벽을 추구하고 끝없이 아름다운 제품을 갈구하는 그의 태도는 그가 성공할 수 있었던 중용한 이유이기도 하다고 말하고 있다.

잡스는 애플의 제품을 단순한 전자기기가 아닌 하나의 예술작품으로 간주했다. 예술성이란 자신의 주변에 있는 사물을 꿰뚫어 보는 능력이라고 생각했다. 초창기에 채용했던 사람들은 이전에 그 누구도 시도하지 못했던 방식으로 뭔가를 만들어내고 그것을 다른 사람들에게 제대로 표현하고 알려주는 방법을 찾아낸다. 그래서 그런 통찰력을 갖지 못한 사람들도 그들이 경험한 통찰력의 혜택을 누릴 수 있도록 해준다. 잡스는 처음 애플을 설립해 컴퓨터를 만들게 된 계기는 직접 사용할 물건을 만들고 싶었기 때문이다. 애플은 스스로를 위해 제품을 만든다는 강한 신념을 갖고 있는 것이다. 그리고 잡스는 거울 속에서 애플의 모범 고객을 발견한 것이다. 그리고 애플은 항상 잡스 자신이 갖고 싶은 컴퓨터를 만들게 된 것이다. 애플은 스티브를 위해 디자인됐으며 모든 것이 자신을 위해 돌아가고 디자인되게 한 궁극의 사용자였다. 하지만 더이상 잡스라면 어떻게 할 것인가라는 질문을 하지 않아야 할 것이다.

애플 운영 및 직원

애플이 운영되는 방법은 수십 년 간 다듬어진 경영이론에 위배된다. 최근 기업들 사이에서 투명성이 크게 강조되고 있지만 애플을 철저하게 비밀주의를 고수하는 회사이며, 애플의 문화는 권한이양과 거리가 멀고 직원들은 매우 한정된 책임과 권한만을 갖는다. 애플에서 직원들은 명령을 따라야 할 뿐 자신의 의견을 내세워서는 안된다. 애플의 직원 대부분은 제품발표회에서 임원들이 선보이는 데모 제품을 보지 않고는 회사에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 알 수 없다. 적어도 애플 내에서 회사가 어떻게 돌아가고 있는가를 주제로 하는 대화는 금기시 된다. 애플에는 잡스를 숭상하는 강력한 문화가 있다. 일상적인 대화에서 스티브가 자주 튀어나오고 어떤 사람보다 큰 힘을 갖는다. 어떤 임원은 스티브를 아예 문서화하고 공식화했다.

신입사원에게 그에 걸맞는 정보만 제공하는데 딱 그만큼만 회사의 신뢰를 받는 다는 뜻이다. 애플 직원들과 그들이 맡고 있는 프로젝트들은 하나하나가 퍼즐 조각처럼 분리된다. 완성된 퍼즐의 모습은 조직의 최상위층만이 알 수 있다. 애플사람들은 회사에서 일만 한다. 다들 바로 업무 이야기를 시작한다. 퇴근 후에도 회사 일을 완전히 한쪽으로 제쳐놓거나 하지 않는다. 마치 종교에 헌신하는 것처럼 그들은 애플에 헌신한다. 애플에서 일한 사람들은 하나같이 애플에서 일한 것이 인생에서 가장 만족스런 경험이라고 말하며, 애플에서 하는 일을 사랑한다고 말한다.

애플의 강점

애플 내의 모든 것은 디자인이라는 렌즈를 통해 보면 가장 잘 이해할 수 있다. 애플 디자인 철학의 근간은 디자인이 애플 제품의 시작이다. 일단 디자인이 시작되면 회사의 나머지 팀들이 움직이기 시작한다. 제품을 책임지는 것은 공급망팀과 엔지니어링 팀이다. 그리고 애플 신제품 프로세스 ANPP(제품을 만드는 과정에서 완수해야할 것들을 하나하나 적시해놓은 가이드북)가 시작된다. 제품이 연구소를 떠날 준비를 마치면 제품의 모습을 정의하고 엔지니어들의 업무를 조정하는 엔지니어링 프로그램 매니저와 제품을 만들기 위해 부품을 어떻게 조달할지 글로벌 공급 매니저에게 책임이 부여된다. 디자인, 제조, 테스트 과정을 거친 다음 다시 한번 같은 과정을 거친다.

애플은 모든 것을 한 지붕 아래 갖고 있는 유일한 회사이다. 하드웨어와 운영체제를 동시에 통제하기 때문이다. 애플에서는 통합이 전부이다. 진짜 통합은 운영체제에서부터 터치스크린 위에서 보고 사용하는 것까지 세부적인 모든것을 통제할 수 있어야 한다.

'아니오'라고 말하는 것은 애플의 제품 개발의 핵심 교리이자 비즈니스 접근 방법이다. 기능, 제품, 카테고리, 특정 시장, 거래, 파트너 회사까지 거부할 수 있는 능력은 잡스가 꼽는 애플의 핵심 강점이다. 애플은 기업 고객에게 컴퓨터를 판매하는데 고전 한 후 기업 시장의 중요도를 낮췄다. 애플은 일반 소비자들이 IT 트렌드를 주도하는 IT 컨슈머라이제이션을 일으켰다. 임원 수준에서 지속적으로 관심을 기울일 수 있는 것은 1년에 3개의 프로젝트이다. 중요한 것은 어떻게 가장 핵심적인 것만 남기고 다른 것을 걸러내는가 하는 점이다.

애플사람이라면 누구를 붙잡고 물어봐도 모두 자신이 무슨 일을 하고 있는지 말할 수 있다. DRI는 새로 입사한 직원들에게 입에서 입으로 전해지는 강력한 경영도구다. 애플에서는 중요한 회의가 열릴 경우 관련한 액션리스트를 만들게 되고 그 다음으로 DRI, 그 일의 책임자를 정하게 된다.

애플은 사내 조직을 제품이나 영향력이 아니라 기능에 따라 구성했다. 규모가 큰 기업들은 기능별로 조직을 구성하는 것이 쉽지 않다. 임원들은 한정된 권한만을 갖게 되며, 자신이 맡은 분야에서 능력을 펼치면 되며, 회사는 코치나 관리자로서의 능력까지 요구하지 않는다.

경영과 인재관리에 대한 애플의 접근방법은 하향식이다.  강력한 임원진의 보좌를 받아 모든 것을 파악하고 있는 CEO에서 시작된다. 회사 전체는 하향식일지 모르나 임원진이 일하는 방식은 상향식이다. 이런 상하 커뮤니케이션시스템을 고수하는 것은 애플 의사결정 프로세스의 속도와 명확성을 잘 보여준다.

애플 방식이 과연 모방이 가능할까? 오랫동안 실리콘밸리에서는 애플을 따라해서는 안되는 것이 정설이었다. 애플처럼 되고 싶다면 책을 읽어보시길. 가능한지 아닌지 알게 될 것이다. 

향후

기부는 시간낭비라는 잡스와 직원들이 참여할 수 있는 회사의 기부프로그램을 만든 팀 쿡. 잡스는 절대권력의 중심에 있었지만 그의 모든 부분이 옳거나 선하지는 않는다. 그의 부족한 부분을 팀 쿡은 CEO가 되면서 이렇게 하나씩 메꿔나가며 은색의 애플이 또 다른 애플로 변신할 것으로 기대된다.

며칠전 ‘애플 미래 사업에는 아이폰이 없다?’는 기사를 보았다. 18일 미국 콜로라도주 포춘 프레인스톰 테크 컨퍼런스에서 진행된 애플의 미래를 주제로 한 패널토의에서 이 같은 의견이 나왔고 데디우는 “애플의 과거 10년 간 성장형태로 볼 때 우리는 미지의 영역에 있어 어떤 미래가 펼쳐질지 알 수 없다”면서 “애플이 꾸준히 새로운 영역을 창조하면서 스스로 사업을 해체하기도 했었기 때문에 아이폰의 미래도 알 수 없는 것”이라고 말했다. 데디우는 “아이폰 종말론에 대한 배경에는 현재 애플이 시도 중인 새로운 입력방식의 변화 때문이다”면서 “애플의 계획은 이미 시작됐으며 시리를 비롯해 다양한 입력방식의 변화를 시도하고 있다”고 밝혔다. 결국 애플이 새롭게 만들어내는 입력방식을 기반으로 새로운 플랫폼 모델을 등장시킬 것이라는 것이다. 애플은 아이폰을 만들었고, 아이폰은 새로운 세계를 여는 열쇠였다. 아이폰은 앞으로의 미래를 어떻게 열어갈지 궁금하다.

(참고)

잡스는 심리치료사이자 비즈니스 코치인 마이클 맥코비가 말한 생산적인 자아도취자이다. 2000년 맥코비는 자신이 관찰한 관리자의 세가지 유형을 프로이드식으로 해석한 칼럼을 게재했고, 에로틱은 사랑받고 싶어하며 모두의 동의를 구하는 스타일로 타고난 리더와는 거리가 번 유형이다. 관리자란 부하직원에게 할 일을 부여하고 나중에 칭찬해줘야 하는 존재라고 생각한다. 편집광은 기차를 정시에 운행시킬 수 있는 비결을 알고 있는 모범적인 전략가 유형이다. 물류를 효율적으로 운영할 줄 아는 기업가나 회사에 수익을 가져다주는 표 작성에 능통한 사람이다. 비즈니스 역사에서 위대한 인물들은 세상을 바꾸겠다는 뜨거운 열망으로 가득찬 위험을 감수하는 생산적인 자아도취자형이다. 기업에서 자아도취자들은 성공하기 위해 무슨 일이든 하며, 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지 전혀 신경쓰지 않는 카리스마 있는 리더들이다.

자아도취적 CEO는 모든 부하들이 비즈니스에 대해 자신의 방식대로 생각하기를 원한다. 생산적인 자아도취자는 사람들에게 자신의 시각을 주입시키는데 능하다. 자아도취적 비즈니스 리더들은 조직이 그들과 동일시되고 그들의 방식대로 생각하며 회사의 살아있는 화신이 되길 원한다.