혁신의 유혹

혁신의 유혹 - 무조건적인 혁신에서 벗어나 성과를 극대화시키는 7가지 혁신의 법칙 ㅣ 워튼스쿨 경제경영총서 18
마크 엡스타인.토니 다빌라.로버트 셸턴 지음, 김원호 옮김 / 럭스미디어 / 2007년 5월

책 전체적인 내용보다 서론에서 언급한 본문내용 요약이 더 좋았다는 느낌이 든다.
혁신활동의 체계를 잡기 위해 아이디어를 얻고자 “Making Innovation work”
이라는 원제에 끌려 사게 되었는데 역시 해당회사의 문화와 조직체계, 역량 등을
고려하여 설계하는 것이 최선이 아닌가 하는 생각을 해본다.

(32) 혁신에 대한 일곱가지 조언
 1) 강력한 리더십을 발휘하라
 2) 혁신을 일상적인 업무로 만들라
 3) 혁신과 기업의 전략을 서로 연계하라
 4) 창의성과 시장성 사이에 발생하는 긴장을 통제하라
 5) 구조적으로 발생하는 저항을 최소화하라
 6) 혁신의 성공적인 추구를 바란다면 네트워크를 구성하라
 7) 적절한 평가 기준과 보상 시스템을 만들라

(74) 점진적인 혁신을 지속적으로 이루어내지 못하는 기업은 시장에서 경쟁 우위를
지킬 수 없다. 비록 그 기업이 파격적인 혁신을 이루어냈다 하더라도 시장의 다른
경쟁사들이 금세 그러한 혁신을 흉내 낼 템데, 이때 점진적인 혁신을 통해 다른
경쟁사들과의 차별화를 지속적으로 유지하지 못한다면 경쟁 우위 역시 금세 사라
지게된다.

도요타식 화이트칼라 혁신

도요타식 화이트칼라 혁신 - 세계 최강 기업 도요타에게 배우는
카네다 히데하루 외 지음, 박정규 옮김 / 비즈페이퍼 / 2008년 3월

심봤다!!
도요타 혁신 관련 서적을 읽으면서 이번처럼 머리 속에 정리가 잘 된 적은 없었다.
대부분이 첫 번째 장부터 마지막 장까지 비슷비슷한 내용으로 머리를 혼란 시키거나
몇 가지 키워드를 안겨주는 것 뿐이었지만,
이번 책에서는 – 아주 구체적이지는 않지만 – 방법론적으로 풀어 설명하는 부분이
많아서 도요타 혁신을 이해하는데 많은 도움을 받았다.
그 뿐 아니라 화이트칼라의 도요타식 혁신 응용에 있어서 어려움을 겪고 있었던
나에게는 – 이미 알고 있었던 내용도 많이 포함되어 있었지만 – 개념을 체계화하고
현업 혁신에 연계할 수 있는 많은 연결고리들을 얻었다는 느낌이다.


(17) 한국 기업의 도요타 배우기 열풍에 일본인들도 관심이 많다. 이런 열풍에 일본의
전문가들은 단순히 도요타의 생산성이나 눈에 보이는 조립라인 시스템을 벤치마킹
해봐야 소용이 없다고 말한다. 왜냐하면 도요타 생산성의 기초는 종신고용제를
바탕으로 한 노사간의 신뢰에서 나오기 때문이다. 한국 대기업의 미국식 성과주의와
상시적인 인원 감축이 지속되는 한 회사에 대한 충성심을 기대하기는 어렵다.
 

(47) 개량 : 업계 평균에 도달할 때까지 좋게 만드는 활동. 문제대책
       개선 : 업계 평균을 상회할 목표치(벤치마킹)까지 좋게 만드는 활동
                지식, 기능을 사용한다.
       혁신 : 업계 평균을 압도적으로 뛰어넘는 이상적인 모습으로까지 좋게 만드는 활동
                탈 상식, ‘지혜’가 필요하다.

(67) 이상적인 모습, 날마다 개선, 철저하게라는 세 가지 단어가 도요타식을 이해하는 핵심이다.

(95) 건전한 위기의식이란, ‘경영 마인드’라 할 수 있다. ‘이런 상태로 회사의 내일은 괜찮을까’
라며 불안감을 느끼는 감도다. 이상적인 모습은 경영 마인드에서 태어난다.

(105) 본사 시스템은 적은 인원으로 승부하는 것이 아니라 신기능으로 승부하는 것이 옳다.

(123) 본사부문의 이상적인 모습은 각 부문이 타사에는 없는 독자적인 부문전략을 가지고 그
독자성으로 승부해야 한다. 

(128) 부문전략에 있어 이노베이션 전개의 키맨은 관리자이며, 이 활동은 소집단형으로 전개된다.

(130) 이노베이션의 추진을 담당하는 사무국의 주요 업무는 이노베이션 전개를 위한 구조를
구축하고 정착시키는 것이다. 그 첫 번째는 챌린지 테마를 찾아내는 ‘문제 현재환의 구조’다.
도요타에서는 이 구조를 주시화라 부르고 있다. 두 번째는 이노베이션 활동을 위한 ‘행동을
일으키는 구조’다. 그리고 세 번째는 지혜를 짜낼 수 있는 ‘인재육성의 구조’다.

(216) 전사적 개선활동을 전개하기 위해서는 1)경영진의 구체적인 목표 지식 2)개선 지원팀
3)개선을 위한 교육훈련 4)개선 실적을 매월 확인하는 체제와 함께 5)우선 행동에 옮기는
자세가 절대적으로 필요하다.

(220) 30여 년 전부터 관동자동차에서는 데밍상의 영향으로 기획서를 포함한 모든 설명서를
A3 한 장으로 만들어왔다. 회장, 사장, 부사장의 요구가 아무리 많아도 모든 내용은 한 장의
서류에 일목요연하게 정리된다.

(225) 화이트칼라의 7대 낭비 : 1)만능화의 낭비 2)조건 고정화의 낭비 3)시스템 그 자체의 낭비
4)이상적인 모습의 부재로 인한 낭비 5)부분적인 개선으로 인한 낭비 6)타엽에 의한 낭비
7)낭비로 인식되지 않는 낭비

(247) 도요타식 인재육성의 5가지 노하우 : 1)답을 가르쳐주지 않는다 2)반드시 ‘왜’를 5회
반복한다 3)스리쿠션으로 생각한다 4)우선 행동에 옮긴다 5)구현하고 싶은 모습의 이미지를
그린다

(276) 도요타를 지탱하는 자주연구회

꼬물이와 꿈틀이

꼬물이와 꿈틀이 ㅣ 웅진 지식그림책 16
로버트 O. 브루엘 지음, 장미란 옮김, 닉 브루엘 그림, 김정환 감수 / 웅진주니어 / 2008년 4월

나비 애벌레 꼬물이와 지렁이 꿈틀이는 세상에 태어나서
만나 친구가 되지만 꼬물이는 나무로 올라가고 꿈틀이는
땅 속으로 들어가게 되면서 헤어지게 됩니다.
서로가 그리워 다시 만나게 되었을 때, 꼬물이는 예쁜 나비가
되어 있었고 꿈틀이는 여전히 지렁이 모습을 하고 있었습니다.
예쁜 나비 몸으로 변한 꼬물이를 꿈틀이가 부러워하자 꿈틀이는
꼬물이가 땅속을 다니면서 길을 만들어 나무 뿌리가 물을 잘
먹을 수 있게 되었고 나뭇잎이 자라서 자기가 맛있게 먹고
이렇게 예쁜 나비가 될 수 있었다고 이야기 합니다.

‘엄마 친구 아들’을 줄여 ‘엄친아’라는 속어가 유행한 적이
있습니다. ‘엄마 친구 아들’은 늘 듣는 사람을 작게 만드는
힘을 가지고 있습니다.
아이의 단점을 다른 아이의 장점과 비교하기 보다는 아이의 강점을
더욱 개발 할 수 있도록 용기를 주는 것이 더 중요할 것이라는
생각을 해봅니다.
꼬물이가 말한 것 처럼 모두 자신의 위치에서 이 세상에 보탬이
될 수 있도록 살아가는 것이 중요할 것이라 생각합니다.
 
이 세상을 떠날 때 남길 수 있는 것을 찾을 수 있도록 아이의
올바른 가치관 만들기에 도움을 주는 일이 아이를 키우는 부모에게
가장 소중한 일이 아닐까 생각합니다.

개구리가 좋아하는 날씨는?

개구리가 좋아하는 날씨는? ㅣ 웅진 지식그림책 15
메리언 데인 바우어 지음, 홍연미 옮김, 데니스 도노휴 그림 / 웅진주니어 / 2008년 3월

개구리는 비오는 날을 좋아하고, 족제비는 안개 낀 날씨,
울새는 따뜻한 봄 날씨 등 좋아하는 것은
모두 다를 수 있다는 것을 본 책에서 말해주고 있습니다.

커서 무엇이 되고 싶은지에 대해서 아이에게 자주 물어보게 됩니다.
그때마다 명확한 답을 듣지 못했는데 어느 날 아이가 ‘아빠는
어렸을 때 무엇이 되고 싶었어’라고 되묻습니다.
아빠는 선생님이 되고 싶었는데 지금은 다른 일을 하게되었노라고
답해주었더니 어디서 자신감을 얻은 것인지
자기는 가수가 되고 싶다는 말을 해 주었습니다.
좋아하는 것, 되고 싶은 것들이 모두 다를 수 있다는 ‘차이’를
받아들이면 자신감을 얻을 수 있는 것 같습니다.
특히 ‘다르다’는 것을 배척하는 한국 문화에서 무엇보다 필요한
요소가 아닐까 하는 생각도 해봅니다.

책을 읽고 아이와 함께 서로 좋아하는 날씨에 대해 이야기 해보는
시간을 갖으면 좋을 듯 합니다.

도요타식 기업개혁

도요타식 기업개혁 - 사례로 배우는
닛케이 BP사 닛케이정보 스트리티지 편집부 지음, 정광열 옮김 / 삼양미디어 / 2007년 9월

TPS는 철저히 현장, 현물 중심임을 다시 한번 느끼게 해준 책이다. 6시그마 기법을 활용한
혁신활동을 해왔던 나에게는 방법론을 찾아보려고 시도해보았지만 역시나 찾을 수 없었다.
오히려 수많은 개선 성공사례를 나열함으로써 실망감을 안겨주었다. 하지만 방법론의 단점
(끼워 맞추기식의 개선활동)을 생각했을 때는 TPS의 현장, 현물주의는 장점이 됨을
생각하게 해주었다. 사상만으로 현장에 혁신활동이 도요타 만큼 실행력있게 전계될 수 있을
것인가는 아직도 숙제다.
TPS 철학과 현장의 개선활동 연계에 대해 이어지지 않은 끈을 연결할 수 있는 프로세스는
없을 지도 모른다는 생각도 해본다.
 
(161) 간접업무의 낭비 줄이는 법
업무조사(업무를 전부 써낸다) -> 업무 그 자체가 낭비(없앨 수 있는 업무를 찾는다) ->
자기 책임(누가 할 것인가 정한다) -> 서로 돕기(업무 겸임)
 
(315) 도요타는 어진지 모르게 폐쇄적인 느낌이 강했고, 확실히 이익은 증가하지만 ‘사람의
행동을 초 단위로 측정하는 등 철저하게 합리화 추구에만 몰두한 비인간적인 회사’라는
선입견이 있었다. 그리고 이런 도요타에 대한 부정적인 인식은 의외로 많았다.
그럼에도 불구하고, 필자는 도요타식 최강경영이라는 책에서 ‘도요타만큼 인간을 잘 파악하고
있는 회사는 많지 않을 것이다. 그런 의미에서 보면 가장 사람 냄새가 나는 회사다’라는 결론을
내렸고 이러한 생각은 지금도 변함이 없다. 이 말을 좀 더 구체적으로 표현하자면 ‘도요타라는
회사는 일본식 경영철학이 가장 잘 구현되고 있는 회사’ 라고 말하는 것이 적당할 것이다.