네 안에 잠든 거인을 깨워라

네 안에 잠든 거인을 깨워라 - 개정판
앤서니 라빈스 지음, 조진형 옮김 / 씨앗을뿌리는사람 / 2008년 3월

자기경영, 자기개발, 동기부여 관련 책들 중 바이블에 들어가는 책이라 할 수 있다.
그 동안 읽었던 많은 자기개발 책들에 있는 문장들이 많이 중복되어 있었지만 바쁜 일상에
빠져 잊고 있던 소중한 문장들을 다시 발견할 수 있었다.

(400) 중요한 것은 목표 그 자체를 이루는 것이 아니라, 그것을 추구하는 과정에서 겪게 되는 경험이다.

(407) 당신은 옷이나 자동차를 사고 나서부터 갑자기 여기저기에서 같은 옷이나 자동차를
보게 되지 않았는가? 두뇌에서 발생하는 이런 변화 때문에 우리는 목표를 향해 더욱 구체적
으로 다가갈 수 있는 것이다. 일단 어떤 것에 무게를 싣고, 강렬한 마음으로 그것을 추구하면
서 계속 그것에 초점을 맞추면, 목표를 이루는 데 도움이 되는 모든 내적 자원이 마침내 분명
해지는 것이다.

(425) 목표를 달성하는 것 그 자체가 장기적인 행복을 가져다 주는 것은 아니다. 그것은
목표를 이루어가는 과정에서 겪게 되는 장애를 극복하면서, 자신이 누구인지를 인식하고
내면 깊은 곳에서 오랫동안 지속되는 성취감을 느끼게 해준다.

(645) ‘어떻게 내 업무의 가치를 10배, 15배 올릴 수 있을까?’ 이렇게만 되면 대부분의
경우 소득을 높이는 데 아무 문제가 없을 것이다.

(654) 십일조의 위력과 가치를 기억하라. 사람들은 돈을 더 많이 벌면 십일조를 하겠다
하지만 1달러에서 10센트를 주는 것과 1백만 달러에서 10만 달러를 주는 것 가운데 어느
쪽이 더 어려울까? 십일조가 좋은 점은 소득의 일정 비율을 남에게 줌으로써 자신이 많이
갖고 있다는 사실을 자신의 뇌에 가르친다는 점이다. 자신은 이미 결핍단계를 넘어섰다는
그 믿음만으로도 인생은 변한다.

(673) 학습된 무능은 행동능력에 최대의 장애이다. 무력감은 자신의 인생을 바꾸거나 다른
사람의 인생을 바꾸는 데 도움을 주는 행동을 가로막는 원초적 장애물이다.

자기 창조 조직

자기 창조 조직 - 항상 새로워지는 조직의 비밀
이홍 지음 / 삼성경제연구소 / 2008년 2월

창조조직은 과연 어떻게 이룰 수 있는 것일까? 책을 읽고 벤치마킹을 하면 우리회사 또는
우리조직을 창조조직으로 만들 수 있는 것일까? 이러한 질문으로 책을 읽기 시작했다.
‘혁신’부서로 입사하여 같은 영역에서 10년 차 직장인 생활을 하고 있는 나에게는
책을 읽으며 위 질문에 대한 답을 얻기보다 나의 직장생활을 학자의 눈으로 잘 정리해
주셨다는 느낌으로 다가왔다. 혁신을 경험하지 못한 일반 사람에게는 이 책이 어떻게
읽혀졌을 지 궁금하기도 했다. 책에서 말하는 여러 가지 활동과 결과들이 ‘실무적으로는
부풀려졌을 수도 있고 더 잘한 부분이 가려졌을 수도 있다’는 것을 나는 알고 있다.
무엇보다도 혁신의 필요성을 느끼고 혁신활동을 하며 전보다 행복한 직장생활을 할 수
있는 계기가 되었을 것인가에 대해서는 학문적으로 밝히기 쉽지 않을 것이라는 생각을
한다. 실무 담당자로서 바라보는 ‘창조조직’은 혁신활동을 통해 이루어지는 책 속의 사례
보다는 혁신활동을 할 수 있도록 만드는 점화장치와 혁신활동을 유지하는 문화가 해당
회사 또는 조직원들에게 얼마나 사랑스럽게 받아들여지는 것들인지가 더 중요할 것이라는
생각도 해본다. 결국은 문화라는 이름으로 우리를 둘러싸고 있는 환경이 혁신의 중요한
요소라고 생각하며 문화의 주체인 해당 조직원들이 직접 만드는 독자적인 독특한 혁신
활동 만이 진정한 창조조직을 만들 수 있을 것이라 생각한다.


(26) 우리가 이해해야 하는 것은 자기창조를 어떻게 일으키고 유지하는 것인가에 있지 어떤
도구를 사용했는가에 있지 않다는 말이다. 자기창조의 기본 원리가 충분히 이해되면 도구는
자유스럽게 선택될 수 있다.

(28) 자기창조는 채우는 학습과 버리는 학습에 의해 일어난다. 다만 이들 학습 사이에는
순서가 있다. 채우는 학습이 일어난 후에 버리는 학습이 진행되는 것이 아니라 버리는
학습이 일어난 후에 채우는 학습이 진행되어야 한다.

(50) 개념세계와 자기참조지표를 합친 것을 심리학에서는 ‘스키마’ 또는 ‘템플릿(template)’
이라 한다.

(91) 이들이 자기창조 활동에 참여하기 위해서는 일차집단에 의해 점화된 자기창조 활동이
이차집단까지 확산되는 ‘공진화(co-evolution)’가 필요하다. 공진화라는 단어는 원래 생태학
에서 진화를 설명하면서 나온 말이다.

(108) 이차집단에서의 수직적 공진화를 위한 장치
1. 공감기제
  1) 최고 의사결정층의 촉매활동
  2) 객관화된 설득증거
  3) 인지적 소통
2. 촉진기제
  1) 신경망 구축
  2) 자극체계 구축
  3) 자원의 집중

(125) 거시적 안정성과 미시적 안정성

                                                거시적 안정성
                 ------------------------------------------------
                 :                       안정                   불안정
    미시적    :   안정       고도안정 조직          위기진입 조직
    안정성    :  불안정     자기창조 조직             위기조직
                 :

(131) 첫째는 구성원들이 서로 긴밀하게 연결되어야 한다. 개별 구성원들이나 집단들이
연륙교로 이어진 섬들처럼 서로 연결되어 고립되지 않도록 해야 한다.

둘째는 개별 구성원들이 비대칭적 사고를 할 수 있어야 한다. 즉 구성원들이 서로 다른
사고를 하고, 이것이 비판 받지 않아야 한다. 그렇게 되면 구성원들은 자신의 생각을
자유롭게 펼치게 되고, 이것이 다른 구성원들에게 영향을 미쳐 조직은 항상 새로운
아이디어와 실행으로 가득 차게 된다. 이런 상태가 유지되면 조직은 보글보글 끊는
물처럼 항상 유동적으로 변화할 수 있게 된다. 이것이 미시적 불안정성이 완성된 상태다.

도요타 생산방식

우리 회사도 도요타 생산방식 - TOYOTA Production System
도요타생산방식을 생각하는 모임 엮음, 안영철 옮김 / 한국표준협회미디어 / 2009년 1월

나에게 꼭 필요한 책이다. 도요타 혁신 철학을 회사에 적용하기 위하여 그렇게도
고민하였는데, 그 해답을 참고할 수 있을 만한 책을 찾은 기분이다.
도요타 혁신 철학이 우리 회사의 경영 이념과 한 몸이 될 수 있도록 진정성 있는
혁신철학 전체상을 만들 수 있는 소중한 자료로 활용되기를 다시 한번 기도하며
요약해본다.

(8) 1. 경영자의 역할
1) 강한 기업
2) 좋은 기업풍토
3) 강한 현장능력

2. 강한 현장을 지탱하는 기반
1) 고객제일주의
2) 인간성 존중
3) 인재육성
4) 리더십
5) 문제해결능력
6) 기본의 철저
7) 변화에 대한 대응(개선)
8) 철저한 낭비제거에 의한 원가절감
9) 현지, 현물
10) Just In Time
11) 사람 인변 자동화

3. TPS의 경영기법
- 공정의 흐름화, 소로트 생산, 필요 수로 택트를 결정, 후공정 인수방식
   품질의 확보, 생인화와 소인화, 개선은 5S로부터, 소집단 활동, 5Way

(19) 도요타웨이 2001
 1. 지혜와 개선 (Continuous Improvement) – 도전, 카이젠, 현지/현물
 2. 인간성 존중 – 존중, 팀웍

(20) 도요타 생산방식의 체계
 1. 이익창출을 통한 기업의 발전 -> 원가절감 -> TPS 도구(JIT, 인변자동화)

A3 씽킹

창조적 문제해결 프로세스 A3 씽킹
드워드 소벡.아츠 스몰리 지음, 박정규 외 옮김 / 한국능률협회컨설팅(KMAC) / 2008년 11월

혁신부문 컨설턴트 분들과의 미팅에서 선물로 받은 책이다. 도요타 생산방식의
학습과 업무 적용에 열을 올리고 있던터에, 평소 궁금하게 생각하고 있었던
도요타의 보고방식(A3 보고)에 관한 책이어서 설레임으로 책 읽기를 시작했다.
그러나, …헉 낚였다.
A3보고서에 관련된 내용은 6시그마 추진으로 설명하면 DMAIC 프로세스를
한 장에 압축하여 보고하는 방식과 같은 것이었다. 물론 프로세스적 접근을
하지 않고 있었던 회사나 사원이라면 유용하게 활용 할 수 있을 것이라는 생각이
든다. 하지만 혁신활동의 프로세스를 경험하였거나 회사생활에서 기획 및 보고
자료를 만드는 경험을 충분히 한 사람의 경우에는 정말로 실망감을 감출 수 없을
것이다.
그래도 배울점은 몇 군데 있었다. 그 부분의 요약으로 마무리하고자 한다.

(33) A3 씽킹은 결과를 만들어 낸다는 전술적인 이점이 있을 뿐만 아니라, 이에
더해 문제의 핵심에 접근하는 일관되고 일반화된 방법을 창조하여 조직 구성원들이
헛수고하거나, 다른 사람들이 주어진 상황에 어떻게 접근하였는지를 알아내기
위한 시도를 하는데 시간을 소비하지 않게 한다는 점에서 매우 강력하다.

(36) A3 씽킹의 7가지 사고
1) 논리적 사고 과정
2) 객관성
3) 결과와 과정
4) 통합, 추출, 그리고 시각화
5) 방향정렬
6) 내적 통일성과 전체적 일관성
7) 시스템 관점

미에루카 경영전략

미에루카 경영전략 - 강한 기업을 만드는 '보이는' 조직
엔도 이사오 지음, 김재협 옮김 / 황금나침반 / 2007년 1월

강한 기업을 만드는 ‘보이는’ 조직, “미에루카 경영전략”은 제목에서부터
내 마음에 들었던 책이다. 왜냐하면 평소 혁신활동이란 불량이 보이는
시스템이 있어야만 개선이 이루어지고 혁신활동이 지속될 수 있다고
믿어왔기 때문이다. 하지만 내가 아는 한 한국에서는 불량(제품이든 서비스
든..)을 보이게 하는 조직은 없다. 숨기기에 급급하다. 아니 그것이 문제
인지도 모르는 경우가 많다. 회사 뿐 아니라 개인의 생활에서도 목표를
향해가는 하루하루 마다 문제를 보이게 하는 시스템이 있는지도 고민해
볼 만한 가치가 있을 것이라는 생각도 해본다.

(27) 현장력의 3요소
1) 문제 해결에 대한 “주인의식”
2) 전원이 이해하고 참가하는 “조직능력”
3) 높은 목적 의식에 의한 “우위성 구축”

(29) 기업 활동에서 나타나는 문제의 종류
1) 현재상황고 표준 또는 기준과의 차이 – 표준 또는 기준과의 간극(통상적문제)
2) 표준 또는 기준과 바람직한 모습(이상상태)와의 차이
    - 바람직한 모습과의 괴리 (고차원적 문제)

(45) 문제 해결의 PDCA : Problem finding(문제발견) – Display(가시화) –
       Clear(문제해결) – Acknowledge(확인)

(74) 미에루카 경영의 다섯 가지 카테고리
 1) 문제 : 이상 상태의 가시화, 간극의 가시화, 시그널의 가시화,
              근본적 원인의 가시화, 효과의 가시화
 2) 상황 : 기준의 가시화, 실태의 가시화
 3) 고객 : 고객 의견의 가시화, 고객 입장에서의 가시화
 4) 지혜 : 힌트의 가시화, 경험의 가시화
 5) 경영

(193) 미에루카 경영이 기업에 일으키는 세 가지 변화
1) 사람을 기른다
2) 단결심을 기른다
3) 풍토를 기른다

(194) 미에루카 경영을 완성하기 위한 열 가지 체크리스트
1) 현상의 조사와 분석부터 시작한다.
2) 보이고 싶지 않거나 보여줄 수 없는 것일수록 가시화한다.
3) 보이는 것과 보여줄 것을 추려낸다.
4) 신선도와 타이밍을 중시한다.
5) 아날로그와 디지털을 용도에 맞게 가려 쓴다.
6) 이해하기 쉽고 심플하게
7) 당사자에게 보이는 시스템을 만들어야 한다.
8) 진정한 승부는 보이게 된 후부터 시작된다.
9) 가시화의 노하우를 공유한다.
10) 최고경영층이 가시화를 견인한다.