디커플링

디커플링 - 넷플릭스, 아마존, 에어비앤비… 한순간에 시장을 점령한 신흥 기업들의 파괴 전략
탈레스 S. 테이셰이라 지음, 김인수 옮김 / 인플루엔셜(주) / 2019년 9월

인플루엔셜에서 나온 ‘디커플링’은 하버드 경영대학원 테이셰이라 교수가 8년간의 연구 끝에 내놓은 경영전략서로써, 이책에서 저자는 시장 파괴 현상의 실체와 공격적이고 저돌적인 신흥 기업들의 성공 비밀을 밝힌다.

저자는 시장파괴의 주범은 기술이 아니라 고객이라고 한다.

그리고 이를 구체적으로 분석하여 고객의 가치 사슬(소비사슬, 기존 기업이 고객에게 제공하는 인접 소비 활동 사이의 연결고리)을 분리하는 디커플링이 시장파괴의 원인이고, 이것이 신규기업이 기존거대 기업을 시장에서 밀어내고 시장에 자리잡는 원인이 되고 있다고 한다.

이를 위해서 먼저 고객가치사슬을 이해해야 한다.

기존에는 고객이 상품과서비스를 습득하는 과정에서 행하는 소비 활동을 대부분을 그 상품과 서비스를 제공하는 하나의 기업이 도 맡아 하였다. 그렇게 하기 위해 이들 기존 회사는 소비자가 제품과 서비스를 얻기 위해 거치는 모든 절차를 한 덩어리로 묶어 하나의 사슬처럼 만들었다. 이것이 고객가치사슬이다.

하지만 오늘날의 신생 기업들은 이 사슬을 끊어내어 고객에게 하나 또는 일부 활동만을 충족할 기회를 제공한다. 그러면서 나머지 활동은 기존 기업들이 충족하게 한다. 저자는 소비 사슬을 끊어내는 과정을 디커플링decoupling’ 이라 정의한다.

디커플링의 특징은 공급자가 아닌 고객의 관점에서, 즉 소비의 관점에서 사업을 바라본다는 것이다.

알기 쉽게 예를 들면, 차량 공유 서비스를 제공하는 기업들은 자동차 구매하기와 운전하기 사이뿐만 아니라 자동차운전하기와 유지하기의 연결고리를 파괴했다. 우버가 여기에 속한다. 라이드 헤일링 비즈니스는 자동차 운전하기와 이동하기를 분리했다. 이들은 개인 자동차 소유자가 특정 지역으로 이동하고 싶은 사람에게 이동서비스를 제공하고 적정 수수료를 받게 하는 플랫폼을 제공했다

저자는 모든 디커플러의 유형을 조사하여 공통점을 찾아냈다고 한다.

디커플링을 통해 시장을 파괴하는 디커플러가 되려면 반드시 다섯 단계를 거쳐한다고 한다. 그렇게 나온 디커플링의 공식은 이렇다.

1단계: 타깃 세그먼트의 고객 가치사슬을 파악한다

2단계: 고객 가치사슬을 가치 유형별로 분류한다

3단계: 고객 가치사슬 중 약한 부분을 찾는다

4단계: 약한사슬을분리한다

5단계: 경쟁 기업의 반응을 예측한다

이를 부동산 사례에 적용한 것을 보면 디커플링이란 무엇인지, 고객가치사슬이란 무엇인지를 좀더 쉽게 알 수 있다.

2012년 샌프란시스코에 기반을 둔 스타트업 스토어프론트는 임대 가능한 공간을 소유한 상점주인，건물주와 상업용 공간을 찾는 임차인을 연결시켜주는 온라인 플랫폼을 설립하였다. 매장을 빌려줄 사람과 빌릴 사람을 연결해주는 웹 사이트를 활용해 스토어프론트는 공간 소유하기와 제품 진열하기를 분리했다고 한다. 제품을 만드는 사람은 이제 공간을 소유하지 않고도 제품을 진열할 수 있게 됐다. 스토어프론트는 디커플링 5단계 공식을 이렇게 적용했다고 했다고 한다.

​1단계: 타깃 세그먼트의 고객 가치사슬을 파악한다

이 경우 타깃 고객은 제품 진열을 원하는 작은 소매점이다. 소규모 소매점이 물건을 팔기 위해서는 다음 네 가지 활동을 실행해야 한다. 판매할 상품매입하기—판매 공간소유하기

(점포 매입이나 임대)—상품 진열하기—상품 판매하기.

2단계: 고객 가치사슬을 가치 유형별로 분류한다

판매 공간을 확보하는 활동은 실제적으로 소매점에 아무런 가치를 제공하지 않는다 이는 상품을 진열하고 팔기 위한 수단일 뿐이 며, 가치에 대한 대가 지불 활동에 해당한다. 여기에서 가치 창출 활동은 상품 진열하기와 상품 판매하기이다.

3단계: 고객 가치사슬 중 약한 부분을 찾는다

소매점 고객가치사슬에서 약한 부분은 판매 공간 소유하기와 상품 진열하기 사이의 연결고리다. 왜냐하면 소규모 소매점 입장에서는 매장을 구하는 비용이 만만치 않으므로 가능하다면 이 부분을 버리고 싶어 할 것이기 때문이다.

4단계: 약한 사슬을 분리한다

스토어프론트는 일부 상점이 사용하지 않는 공간을 다른 소매점 에 대여할 수 있게 해주었다. 적당한 수수료를 주고 공간을 임차한 소매점은 사용하지 않던 공간에 자기 상품을 진열할 수 있다. 소규모 소매점이 판매 공간을 구하는 데 드는 비용을 낮춰줌으로써 스토어프론트는 판매 공간 소유하기와 상품 진열하기를 분리했다. 그 결과 상점 주인과 판매 공간을 찾는 상인 둘 다를 위해 비용이 줄게 된 것이다.

5단계: 경쟁 기업의 반응을 예측한다

스토어프론트가 인기를 끌면서 자기 상점의 공간을 대여해주는 가게 주인이 많아지면 기존 부동산 임대업을 하고 있던 대기업은 자사의 부동산 임차인들에게 매장의 전체 또는 일부 재임대를 금지하는 계약을 강요할 수 있다. 아파트 소유자들도 자신의 아파트를 임차인이 에어비앤비 같은사이트에 을리지 못하게 하기 위해 같은 방법을 사용한다. 그 의에도 프로로지스는 가게 주인이 일부 공간을 재임대하고 스토어프론트로부터 받을 돈을 미리 반영해 임 대료나 매매가를 을릴 수도 있다. 기존 대기업이 어떤 대응안을 선택하든 스토어 프런트는 이런 가능성을 모두 염두에 두고 대처 방안을 준비해야만 한다.

우버나 에어앤비등은 모두 위와 같은 디커플링을 통해 엄청난 기업으로 성장한 것이고, 기술혁신으로 성장한 기업이 아니라는 것을 설명한다.

이러한 설명을 통해 시장파괴는 기술혁신이 아니라 고객이라는 점을 재차 강조한다. 그러므로 항상 고객을 중심에 두고 고객이 원하는 것이 무엇인지 살펴야 한다는 것이다.

​이책은 총 3부로 구성되어있는데 1부는 디커플링에 대하여 설명을 하고, 2부에서는 기존 기업이 디커플링에 대응하는 방법으로써, 다양한 고객 활동을 다시 붙여놓거나(재결합)， 아니면 파괴된 활동들을 받아들이고 평화적으로 공존하는 (리밸런싱)두가지 방법을 설명한다. 그리고 3부에서는 중고명품가방을 판매하는 리백의 탄생과정을 예로 들면서 디커플링을 통해 기존 틈새에 진입하여 파괴적인 비즈니스를 구축하는 방법에 관하여 설명하고 있다.

4차산업혁명시대에는 플랫폼사업이 대세라고 한다.

이책은 플랫폼사업에 관한 책은 아니지만, 디커플링을 통해 플랫폼사업이 어떻게 성립할 수 있는지 알 수 있는 좋은 기회가 되었다.

20세기초 대공황이전까지 경영학 이론은 공급자중심이었다. 그러나 대공항이 발생하면서 이를 극복하기 위해 등장한 케인즈가 대공황의 발생원인이 소비자에게 있다는 분석을 바탕으로 소비진작을 통해 대공항을 극복한 이후 경영학에서 소비자가 중요한 지위를 갖게 되었다. 이책을 통해 기존 업계에 파괴적인 혁신을 가져오는 주체가 소비자라는 것이 밝혀지면서 소비자가 업계분석의 중심대상이라는 것을 다시 한번 확인하는 계기가 되었다.

아울러, 많은 기업은 이책을 통해 새로운 영감을 얻게 되리라 확신한다.