[100자평] 필사의 힘 : 백석처럼 사슴 따라쓰기

필사의 힘 : 백석처럼 사슴 따라쓰기 ㅣ 월드 클래식 포엠 라이팅북 3
백석 지음 / 미르북컴퍼니 / 2016년 5월

토속적이고 서정적인 백석의 시를 필사하다보면 뒤엉키고 혼잡한 마음이 실타래 풀리듯 술술 풀릴 것 같네요. 세상이 아무리 발전을 거듭한다 하더라도 인간 본연의 순수한 마음을 향한 그리움을 외면할 수 없을 것이고, 오히려 마음의 평안을 찾아 더욱 헤매지 않을까 싶습니다.

[100자평] 2016 제7회 젊은작가상 수상작품집

2016 제7회 젊은작가상 수상작품집
김금희 외 지음 / 문학동네 / 2016년 4월

｀너무 한낮의 연애｀는 주인공 ｀필용｀과 ｀양희｀가 16년에 걸쳐 만나고 헤어진 이야기다. 우리 곁에 있는 사람들의 알콩달콩 연애를 보는 것처럼 낯설지 않았고, 과거의 연애담을 통해 사랑이 메말라가는 현대사회에 경종을 울리는 메시지가 가슴찡하다. <대상작과 선릉산책>이 마음에 와 닿았다.

[100자평] 지도로 읽는다 미스터리 세계사

지도로 읽는다 미스터리 세계사 ㅣ 지도로 읽는다
역사미스터리클럽 지음, 안혜은 옮김, 김태욱 지도 / 이다미디어 / 2016년 4월

세계 미스터리 역사를 지도를 통해 생생하게 규명하면서 여러가지 설로 증명해 가는 해설이 아주 좋네요. 유럽과 아시아, 아메리카, 아프리카의 미스터리를 1장~4장으로 나눠 전세계적 역사적 중요 이슈를 비교적 상세하게 다루고 있어 관심있는 독자의 흥미를 유발하고 궁금증을 해소해 주네요.

왜 우리는 마음보다 옷에만 신경을 쓸까요?

어린왕자와 깊이 만나는 즐거움 - 최복현 시인이 <어린왕자>를 사랑한 30년의 완결판
최복현 지음 / 책이있는마을 / 2014년 11월

코끼리를 삼킨 보아 뱀 그림을 모자로 알고 있는 어른들, 어른들은 알고 있는 만큼만 보려고 했어요. 그러니까 어른들은 그 그림을 보고 자기가 알고 있는 것, 본 적이 있는 것을 생각하고는 얼른 모자라고 대답해요. 아는 게 병이지요. 알고 있는 기존의 지식이 더 많은 것을 볼 수 없게 방해하고 말지요. 그러니까 아는 게 꼭 좋은 것만은 아니에요. 더는 보이지 않는 것을 볼 수 없게 만드니까요.

기왕 볼 바엔 많은 것을 볼 수 있으면 좋잖아요. 볼만큼 다 보았다는 생각이 우리를 상상하지 못하게 만들어요. 그저 눈으로 볼 수 있는 것, 앞에 보이는 것만 보게 만들고 말아요. 실제로는 보이지 않는 것이 훨씬 많은데 말이에요. 눈에 보이지 않지만 그 보이지 않는 것이 훨씬 많거든요. 그런데 피상적으로 보이는 것으로 판단하면, 볼 수 있는 것, 또는 보아야 할 것을 다 볼 생각도 않고 지레 먼저 판단하여, 때로 심각한 오류에 빠지고 말아요.

어린왕자가 살고 있는 별은 아주 작아요. 때문에 그 별을 한 번 보기란 아주 어려워요. 터키의 유명한 천문학자가 그 별을 발견한 거예요. 그것을 보았다고 발표를 했는데, 분명히 보고 그것을 증명하여 발표했어요. 하지만 사람들은 그를, 그것을 믿지 않아요. 사람들은, 아니 어른들은 그의 발표가 진실인지에 대한 관심조차 없어요. 그가 옷차림이 우스꽝스럽다는 것에만 관심이 있어요. 그러니 그의 말을 믿을 수 없는 거예요. 한눈에 봐도 저렇게 보잘것없어 보이는 사람이 그 대단한 걸 발견할 리가 없잖아요. 그러니 믿을 수 없지요. 일단 옷을 멋지게, 좋은 옷을 입었어야 했는데, 그 학자는 가난했거나 옷차림에 신경을 쓰지 않았거나 했겠지요. 그러니까 어른들을 설득하거나, 어른들 사이에서 살아가려면 그럴 듯하게 옷도 입고 꾸밀 줄도 알아야 해요. 어른들은 참 이상해요. 겉모습에만 관심이 있으니까요.

어른들은 편견을 가지고 세상을 보려 해요. 세상을 제대로 못 볼 때가 많아요. 정말 중요한 것을 먼저 보려고 해야 하는데, 중요한 것은 못 보고 부수적인 것만, 중요한 것을 둘러싸고 있는 것만 보려고 해요. 포장지가 아무리 화려해도 그 안에 싸인 물건이 형편없을 수도 있잖아요. 포장지가 그 안에 있는 물건, 또는 선물보다 비쌀 수는 없는 것 아니겠어요. 그럼에도 어른들은 선물 포장만 보고 판단을 해요. 포장지가 화려하면 그 안에 선물도 비쌀 거라고 생각하지요. 결국 선물의 가치는 포장보다 그 안에 있는 물건에 따라 정해지는 거잖아요. 그럼에도 어른들은 그 포장에 속아서 그 안을 못 보는 이들이 참 많아요. 포장은 초라해도 그 안에 아주 값비싼 보석이 들어 있을 수 있잖아요. 아마 아주 비싼 물건을 코 묻은 종이로 싸서 거리에 버려두면 어른들은 그걸 그냥 쓰레기통에 던져 버리고 말 거예요. 참 아깝지요. 그러니까 어른들은 이상하다는 거예요. 아이라면 일단 그걸 풀어볼 거예요. 그리고 그 속을 확인해 볼 거고요.

정말 중요한 것은 포장 안에 감추어져 있어요. 학벌이라는 포장, 배경이라는 포장, 교양이라는 포장, 아양이라는 포장, 위선적인 친절이란 포장, 겉으로 드러난 그런 포장에 진실은 숨겨져 있어요. 그런데 어른들은 포장에 속아서 안을 잘 들여다보지 않고 있어요. 때문에 정말 중요한 것, 본질을 보지 못하는 거예요. 그러고도 그 대상을 다 아는 것으로, 다 본 것으로 생각하지요. 그래서 어른들은 비생산적이에요. 상대의 진실을 들여다보려면 상대의 겉모양과 배경을 보려 하면 안돼요. 그 포장 안에, 그의 겉모습 안에, 그의 언어 이면에, 그의 행동 이면에 감추어진 그 사람의 진실을 보아야 해요. 그러려면 겉모습으로 판단하려는 생각을 우선 싹 비워야 해요.

터키의 독재자가 이번엔 모두 유럽식으로 옷을 입으라고 해요. 그러자 천문학자는 이전에 발견한 어린왕자의 별을 다시 발표했어요. 모두 같은 옷이라 천문학자의 옷도 더는 이상하지 않지요. 그러니까 이번에 어른들이 그의 발표를 믿는 것이었어요. 이럴 땐 독재자가 한몫을 한 거네요. 진실은 전에도 진실이었어요. 지금도 진실이고요. 진실은 변한 게 없잖아요. 단지 포장만 변한 거예요. 그럼에도 사람들은 그의 발표를 이번에 믿어주는 거예요. 참 이상하죠. 안은 그대로인데 겉이 변하니까 안의 것도 달리 보는 거예요. 그러니까 제대로 뭔가를 보지 못하고, 진가를 보지 못하고, 피상적인 것만 보다가 잘못 알고 나서 후회하는 것이 어른들이지요. 어른들은 참 이상해요.

그 사람의 초라한 옷차림, 학벌, 어눌한 말투, 촌스러운 행동 때문에 그 사람을 무시한 적은 없지 않나요? 그런 편견을 버렸으면 해요. 때로는 우리가 그렇게 무시한 사람이 정말 훌륭하고 나중에 좋은 친구가 될 수 있다니까요. p.86~88.

호암(이병철)이 사람을 쓰는 법

호암 이병철 義 (<호암 이병철 義> + <경영의 정도>) - 신뢰, 원칙, 인재 경영으로 이뤄낸 초일류기업 삼성의 신화
민석기 지음 / 리더스북 / 2012년 2월

호암은 항상 인재를 중시하고 적재적소에 배치해야 전쟁에서 이긴다고 생각했다. 역사서 <사기(史記)>의 <회음후열전(淮陰侯列傳)>에는 한나라 고조 유방과 한신이 나눈 이야기가 나온다.

유방은 천하를 통일한 뒤 정권 안정을 위해 세력 있는 개국공신들을 차례로 숙청했다. 일등공신인 한신도 모반죄로 잡히자 유방이 한신과 장수의 그릇을 얘기하면서 물었다.

“나 같은 사람은 얼마만한 군사를 거느릴 수 있겠는가?”

“폐하께서는 10만 명쯤 거느릴 수 있는 장수에 불과합니다.”

“그대는 어떤가?”

“신은 신축자재(伸縮自在)해 많으면 많을수록 좋습니다.”

“그런데 그대는 어째서 10만의 장수감에 불과한 나의 포로가 되었는가?”

“저는 병사를 잘 쓰지만 폐하는 장수를 잘 쓰는 ‘장의 장’이기 때문입니다. 이것이 신이 폐하의 포로가 된 이유입니다.”

이 일화는 나라든 기업이든 리더가 사람을 어떻게 활용해야 하는지를 시사한다. 맹자는 군주가 천하를 도모할 정도의 제왕이 될 뜻이 있으면 불소지신(不召之臣)을 얻으라고 했다. 불소지신은 임금도 함부로 오라 가라 하지 못할 만큼 소신과 판단력을 가지고 군주가 가서는 안 될 길을 막을 수 있는 신하를 뜻한다.

피터 드러커는 인재를 발탁할 때는 먼저 무엇을 할 수 있는 사람인지 봐야 한다고 했다. 사람을 잘 쓰는 장의 장, 껄끄러워도 불소지신을 찾는 리더의 모습은 호암의 가장 큰 특징이다. 호암은 사람들의 특성을 정확하게 파악해 귀신같이 부렸다. 주변에 기발하고 창조적인 ‘기획통’, 치밀하고 분석적인 ‘관리통’, 돌파력이 뛰어난 ‘불도저형’ 등 여러 종류의 사람을 뒀고 이들을 잘 조합해 부렸다.

공장을 지을 때는 불도저형을 써서 밀어붙이고, 공장이 완성되면 관리형을 넣어 조직을 안정시켰다. ‘공격형과 안정형’은 그 나름대로 문제가 있으므로 오래 두지 않고 적절히 교대시켰다. 사업의 확장 과정에서 외국기업들과 합작사업을 많이 했는데, 합작사가 무리한다 싶으면 ‘싸움꾼’을 넣어 사정없이 싸우게 했다.

그래서 호암은 사람을 넣고 빼는 타이밍과 리듬이 절묘하다는 평가를 많이 받았던 것이다. 보통 사람은 대개 10명 정도, 능력 있는 사람은 30명 정도를 직접 관리할 수 있다는데, 호암은 100명이 넘는 사람을 직접 활용하는 것 같았다.

호암은 인간 집단의 30퍼센트는 우수하고 10퍼센트는 떨어지며 나머지 60퍼센트는 환경과 제도 여하에 따라 달라진다는 생각을 갖고 있었다. 일을 맡겨보면서 점점 그릇을 키워가다 더 이상 가능성이 없다 싶으면 다시 부르지 않았다. 호암이 불러서 야단을 치는 것은 그나마 가능성이 있다고 본 것이었다. 안 되겠다 싶으면 아예 다시는 보지 않았기 때문이다.

호암은 기업 경영에서 막연히 온정 때문에 인사를 머뭇거리면 조직을 병들게 하고 결국 사업을 망하게 한다고 강조했다. 1977년 5월 호암은 <사보 삼성>에 이렇게 썼다.

“나는 사업을 처음 시작할 때부터 모든 일을 사람에서 비롯된다는 생각을 가지고 출발했고 지금도 그 원칙으로 일관하고 있다. 우리 직원들이 나를 생각하고 대접하고 있지만, 나는 인재라고 기억되는 사람을 그들이 나를 대접하는 것보다 수십 배로 더 생각해 준다. 그런 인재들을 적재적소에 배치해놓고 그들의 장래와 생활안정을 보장한 후에 모든 일을 떠맡겨버리는 것이 경영의 요체라고 생각한다. 즉 성실하고 책임질 줄 아는 사람, 더 욕심을 낸다면 급할 때 판단이 빠르고 부하들이 따를 수 있는 덕망까지 갖춘 사람, 이런 사람들에게 모든 것을 위임해 버리는 것이다.”

1983년 11월 14일 사장단회의에서는 이런 말도 했다.

“항간에 삼성은 최고 경영자를 빈번히 교체하는데도 불구하고 회사의 경영이 순탄한지 의문을 제기하는 사람이 많다는 얘기를 들어 알고 있다. 최고경영자의 경질을 기분에 따라 우연히 할 수는 없다. 회사가 안 되는 경우는 그 책임을 물어 바꾸고, 잘 되는 경우는 어려운 회사를 맡겨 더 한층 역량을 발휘하고자 교체하는 것이다. 따라서 자만하는 사람은 책망으로써 자만하지 않도록 하고 사기가 저하된 사람은 격려해줌으로써 사기를 북돋워준다. 그럼에도 불구하고 개선할 여지가 없다고 생각하면 간섭조차 하지 않는다.”

호암이 수많은 인재를 수족같이 부려가며 많은 일을 한데는 항상 ‘긴장과 냉철한 자기절제’가 핵심에 자리잡고 있다. 호암은 24시간 일을 생각하고 있다고 보일 정도로 긴장을 풀지 앟았다. 골프를 치는 것도, 여행을 하는 것도, 휴식을 취하는 것도 사업을 밑바탕에 두고 있었다. 에버랜드 안에 있는 호암의 묘비에는 이런 말이 쓰여 있다.

“자기보다 현명한 인재를 모아들이고 노력했던 사나이 여기 잠들다.”

재계에서 호암과 수위 자리를 놓고 평생을 겨뤘던 고 정주영 현대그룹 명예회장은 호암이 세상을 떠난 뒤 어떤 평가를 내렸을까.

“호암은 사업이란 사람의 일이라는 것을 잘 알고 계셨던 분이다. 흔히 삼성사관학교라는 말이 통용될 정도로 인재에 대한 호암의 열정은 기업사에 하나의 기업문화를 일궈냈다.”

잭 웰치 제너럴 일렉트릭(GE) 전 회장은 “경영자에게 가장 필요한 네 가지는 책임감, 사람을 중시하는 경영, 적재적소에 사람을 배치하는 능력, 올바른 비전이라고 생각한다. 호암은 그 네 가지를 고루 갖춘 경영자다.”라고 술회했다. <경영의 정도  p.97~99.>