리더십의 목표는 간단하다. 사람들이 임무와 팀을 지원하기 위해 필요한 일들을 하도록 만드는 것이다. 그러나 리더십을 발휘하는 방식은사람마다 다르다. 사람마다 리더십의 색깔이 다르다. 리더가 다르고,
따르는 사람이 다르고, 동료가 다르다. 사람마다 자기만의 성격, 개성,
관점이 다르다.
나는 리더들에게 리더십을 발휘하는 게 힘든 이유는, 사람을 대하는 일이고 내 마음과 정말 다를 때가 많기 때문이라는 이야기를 종종 한다. 리더가 상대해야 하는 사람 중에서 가장 말이 안 통하는 사람은 바로 자기 자신이다. 말이 안 통하는 사람도 유형이 있다. 인간의 행동 유형을 인지한다면 앞으로 어떤 상황이 전개될지 예측해서 그들에게 접근할 수 있다.
나중에 승진해서 지휘관이 되었을 때 거리 두기는 내 리더십 스타일의 기본이 되었다. 결과적으로 거리 두기는 전술 상황뿐만 아니라 삶에서도 효과를 발휘한다는 사실을 깨달았다. 누군가와 대화를 나눌 때 거리를 두고 들으면 그들의 감정이나 반응을 더 잘 읽을 수 있음을 깨달았다. 자기 자신과도 거리를 둘 수만 있다면 자신의 감정과 반응 역시 더객관적으로 평가하고 관리할 수 있음을 깨달았다. 내가 부소대장, 소대장, 기동대 지휘관이 되었을 때 나는 임무 기획 과정에서 거리 두기를배웠기 때문에 세부적인 것에 얽매이지 않고 더 큰 그림을 볼 수 있어서모든 해답을 가진 전술 천재로 떠오를 수 있었다.
연히 그 일을 해냈다. 그는 우리에게 그 계획을 믿으라고 강요할 필요가 없었다. 우리는 이미 확신했다. 현장에서 그 계획을 추진할 때 우리의 계획이었기 때문에 그것을 성공시키기 위해 온몸을 던졌다. 난관에부딪쳤을 때는 돌아가는 방법을 택하거나, 어려움을 극복하고 장애물을 뚫고 나가곤 했다. 계획을 수행하고 임무를 완수하기 위해 어떤 것에도 굴하지 않았다.
당신이 상관의 모든 명령에 군말 없이 순종하는 리더가 되면 지휘계통에서 위로나 아래로나 모두 좋지 않다. 어떤 상황에서든지 예스맨이되는 것은 좋은 일이 아니다. 좋은 상관이라면 계획에 대한 피드백이나비판을 기꺼이 들을 줄 알아야 한다.
상관이 당신을 신뢰한다면 항상 그럴 수는 없지만 당신은 상관의 생각이나 계획에 반하는 안건을 제시할 수 있어야 하고, 상관은 들을 것이다. 다시 처음으로 돌아가 얘기하자면, 당신이 가진 가장 강력한 도구는 바로 상관과 좋은 관계를 맺는 것이다. 지휘계통 상하로 굳건한 관계를 맺는 것이 좋은 리더십의 가장 기초다.
그렇게 해서는 안 된다. 대신 둥글게 대응해야 한다. 나는 내 상관을지원해주려고 노력하고 내 능력을 최대한 발휘하기 위해 노력한다. 둥글게 대응하면서 상관과 신뢰 관계를 구축해나간다. 상관과 좋은 관계를 구축하는 것이 왜 중요할까? 그러면 내가 승진할 수 있을까? 그러면나에게 더 좋은 임무가 배정될까? 그렇지 않다. 사사로운 이득을 위해관계를 구축하려고 애쓰는 것이 아니다. 상관과 관계를 구축하려고 애씀으로써 임무를 더 잘 수행할 수 있기 때문이다.
어떤 사람들은 상관에게 둥글게 대응하거나 마지못해 따라가면, 또는 자신만의 목표를 추구하지 않는다면 그 사람을 약하고 위선적인 아첨꾼이라고 생각한다. 이것은 잘못된 것이다. 둥글게 대응한다고 해서약한 사람은 아니다. 상관에게 아부를 떠는 것이 아니다. 그는 가능한한 자원을 최대한 활용해서 자신과 자신의 팀이 임무를 최대한 잘 수행할 수 있도록 하려는 것이다. 관계를 구축하고 영향력을 키움으로써 일을 올바른 방향으로 추진해갈 수 있다. 이로써 사사로운 이익을 취하려는 것이 아니다. 승진을 위해 이러는 것이 아니다. 팀의 승리를 위해 등글게 대응하는 것이다.
그런데 어떤 경우에도 상관에게 공격적인 태도로 이의를 제기해서는 안 된다.
"이해가 안 된다."
"이 계획은 말도 안 된다."
"왜 우리가 이런 일까지 해야 하나?" 등등.
이런 식으로 우려를 표명해서는 안 된다. 이런 진술은 2가지 차원에서 잘못되었다.
첫째, 감정적 대응으로 비칠 수 있다. 사람들은 감정싸움을 하게 되면 문제를 심각하게 받아들이려고 하지 않는다. 둘째, 이러한 진술은실제로 계획을 세운 사람, 즉 상관을 모욕하는 발언이다. 상관의 계획을 공격하는 것은 상관을 공격하는 것이고, 그렇게 함으로써 기존 입장을 더 고수하고 더 방어적으로 나서게 만들 수 있다.
4. 하급자가 계획에 문제가 있다고 상관을 설득하기 위해 백방의 노력을 다했어도 상관의 마음을 돌이킬 수 없으면, 하급자가 할 수있는 가장 좋은 선택은 마지막으로 우려의 말을 전한 후 최대한의 역량을 발휘해 팀을 이끌어 그 계획을 수행하는 것이다. 이렇게 한다면 하급자는 적어도 부실한 계획의 허점을 메우기 위해최선을 다하고, 부정적 결과에 주목함으로써 상관에게 명확하게
4. 하급자가 계획에 문제가 있다고 상관을 설득하기 위해 백방의 노력을 다했어도 상관의 마음을 돌이킬 수 없으면, 하급자가 할 수있는 가장 좋은 선택은 마지막으로 우려의 말을 전한 후 최대한의 역량을 발휘해 팀을 이끌어 그 계획을 수행하는 것이다. 이렇게 한다면 하급자는 적어도 부실한 계획의 허점을 메우기 위해최선을 다하고, 부정적 결과에 주목함으로써 상관에게 명확하게
하지만 절대로 좋은 리더가 될 수 없는 유형의 사람이 있다. 바로 겸손하지 않은 사람이다. 이런 사람은 자신의 약점을 인정하지 않기 때문에 발전할 수 없다. 발전하기 위해 노력하지도 않고 자신의 단점을 보완하기 위해 다른 사람을 팀으로 데려오지도 않는다. 이런 사람은 절대로 향상되지 않는다.
그렇지만 누구든 더 나아질 수 있다. 최악의 리더에서 탁월한 리더로 변모할 수는 없겠지만, 선천적 능력이 무엇이든 간에 확실히 형편없는 리더는 더 나은 리더로, 좋은 리더는 뛰어난 리더로 발전할 수 있다.
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