첫 번째 오해: 어디에서나 편향을 찾을 수 있다. 인지 편향에대해 알게 되면 그 영향을 어디에서나 찾고 싶은 마음이 든다(이것은 확증 편향의 영향일 것이다!). 하지만 모든 잘못이 편향 탓은 아니다. 일부 나쁜 결정은 단순히 의사결정자들의 무능이나어리석음 탓이다. 나쁜 결정 중 많은 부분이 성급함과 부주의의산물이다. 패턴 인식의 탓으로 돌릴 수 없는 추론의 오류도 있고, 과신과 거의 상관없는 위험 추정 오류도 있다.
인지 편향에 대해, 그리고 인지 편향을 제대로 식별하는 법에대해 안다면 당신의 의사결정이 달라질까? 물론 서론에서 언급했듯이 다른 사람의 편향을 이용하고 싶은 마음이 들 수도 있고 그를 통해 종종 이익을 볼 수 있다. 이것이 행태주의 마케팅,
행태주의 재무학, 또는 ‘넛지‘의 목적이다. 하지만 자신의 편향을 극복함으로써 자신의 의사결정을 개선하는 것은 전혀 다른문제다. 이 책의 나머지 부분에서는 이 주제를 다룬다.
성경》에 따르면 첫 번째 문제는 다른 사람의 티끌 같은 편향은 쉽게 보지만 자신의 들보 같은 편향은 보지 못하는 것이다.
단적으로 우리는 자신의 편견을 깨닫지 못한다.
비합리적인 의사결정에 관한 베스트셀러를 쓴 댄 애리얼리는독자들에게 편향을 피하는 비결‘을 약속하는 대신 이렇게 인정한다. "의사결정 편향에 대해 이해하고 분석할 수도 있지만,
나는 여전히 편향을 경험합니다. 내가 편향에서 완전히 자유로운 경우는 결코 없습니다(우리가 더 나은 의사결정자가 되려고 노력할 때 명심해야 할 말이다)."
케네디의 비망록에 기초한 영화 (D-13)에서 그의 역할을 했던 배우는 기억에 남을 만한 말을 한다. "우리에게 똑똑한 사람들이 있어요. 방 안에 그들을 가두고 해결책을 제시할 때까지엉덩이를 걷어찹니다." 엑스콤은 행동하지 않는 방법과 침공하는 방법의 중간 단계에 해당하는 몇 가지 선택지를 찾았다. 여기에는 해상봉쇄 아이디어가 포함되었는데 나중에 이것이 결정적인 방법으로 판명되었다.
쿠바 미사일 위기 사례는 성공적인 팀워크의 전형적인 예로꼽힌다. 이 팀은 피그스만 침공을 결정했던 팀과는 근본적으로다른 방식으로 움직였다(하지만 이 팀의 구성원은 이전 팀과 거의 같았다). 미사일 위기 관리팀은 성급한 결정을 피했다. 이 팀은 의도적으로 양자택일식 선택을 거부하고 몇 가지 다양한 대안을만들어 검토했다. 아울러 이런 대안들과 가능한 대안 조합에 대해 다양하고 상반된 관점이 표출되도록 권장했다. 팀원들이 생각을 바꾸는 것도 기꺼이 받아들였다. 이 팀은 각 대안이 유발하는 반응과 결과를 평가하기 위한 정보를 찾았다.
하지만 이것은 기업 리더들에게 기대하는 미덕의 목록일 뿐이다. 물론 편향이 모든 의사결정자가 항상 길을 잃게 만드는것은 아니다. 한편으로 우리는 모든 리더가 이 모든 미덕을 갖추고 모든 결정에서 모든 편향을 극복하길 기대할 수 없다. 법정에서 그런 것처럼 이사회에서도 의사결정자들이 미덕을 갖추는 것만으로는 충분하지 않다. 개인은 다른 사람들과 협업할 수있어야 한다. 혼자서 의사결정을 내릴 수는 없다. 지혜는 개인이아니라 프로세스를 통해 나와야 한다. 협업과 프로세스는 건전한 의사결정의 토대가 된다.
정리하면 우리가 보는 성과는 최초 의사결정에 따르는 순수한 결과가 아니다. 성과는 행운이나 불운, 적절한 수준 또는 부적절한 수준의 위험 감수, 좋거나 나쁜 실행의 결과일 수 있다. 따라서 성공 또는 실패의 극단적인 사례(이 책에서 언급한 일부 사람들처럼)를 제외하면 좋거나 나쁜 결과를 오로지 최초의 좋거나나쁜 의사결정 탓으로 돌리는 것은 위험하다. 확률 이론 창시자의 한 명인 자코프 베르누이Jakob Bernoulli는 1681년에 이렇게 말했다. "인간 행동의 가치를 행동의 결과로 판단해서는 안 된다."
문제는 우리가 인간 행동의 가치를 그 결과로 판단하고, 그렇게 판단하는 것을 절대 중단하지 않는다는 것이다! 심지어 이것은 가장 확고하게 정립된 경영의 기본원칙 중 하나다. "중요한것은 결과야!" 또는 훨씬 더 분명하게 이렇게 말한다. "똑똑한것보다 행운이 더 나아!" 지금까지 보았듯이 사후 확신 편향은심지어 성패에 대한 예측이 불가능한 상황에서도 실패의 책임
따라서 의사결정의 질을 개선하고자 한다면 그 출발점은 의사결정 과정이 되어야 한다. 특히 좋은 의사결정 프로세스를 따르는 좋은 팀은 중요한 정보가 빠졌을 때 이를 파악하고 필수적인 분석을 신속하게 실행한다. 좋은 의사결정 회의라면 누락된스프레드시트를 만들 것이다. 하지만 그 반대는 사실이 아니다.
아무도 스프레드시트 때문에 회의를 소집하지는 않는다.
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