연봉과 지분이라는 동기 요소를 통합해서 점검해보면 조직에 임계 규모가 있다는 사실을 알 수 있다. 이게 바로 매직넘버 ‘M‘이다.
M을 넘어가면 균형점은 프로젝트 업무를 선호하던 것에서 사내 정치를 선호하는 쪽으로 바뀐다.
임계점 아래일 때 직원들은 룬샷을 성공시키는 데 힘을 모은다.
임계점 위로 올라가면 개인마다 자신의 경력 관리를 더 중요시하게되고 사내 정치가 출현한다. 이 경우 프랜차이즈를 위해 룬샷을 묵살할 가능성이 커진다. 개별적으로 보면 모든 사람이 혁신을 열렬히 신봉할 수도 있지만, 전체를 보면 ‘보이지 않는 도끼‘가 출현한다.
그 한 예가 바로 개방형 혁신이다. 개방형 혁신은 기업이 고객(보통 얼리어답터나 열혈 팬) 혹은 비즈니스 파트너(예컨대 공급자나 마케팅 파트너)와 함께 새로운 아이디어와 기술, 시장을 개발하는 것을 말한다.
‘레드 벌룬 챌린지‘는 한 조직이 전국에서 최고의 인재를 영입해트워크 이론의 중요 문제, ‘어떻게 하면 많은 사람을 빠르게 동원할수 있는가?‘를 함께 생각해본 사례다.
이보다 더 흔한 사례는 아무짝에도 쓸모없는 인센티브 시스템이다. 보상을 나눠주기는 하는데 아무 효과도 보지 못한다. 나는 대기업들이 말단 직원이나 중간 관리층에게 인센티브를 지급하는 빈도를 보면 아직도 입이 다물어지지 않는다. 내 프로젝트가 성공해봤자내 수입은 1퍼센트도 움직이지 않는다면 실적 향상 보너스 따위가무슨 동기부여가 되겠는가? 그저 빈둥거리면서 내가 꼭 필요한 사람임을 상사가 착각하도록 속이며 회사의 실적이 올라갈 때 무임승차나 즐기는 편이 낫다. (경제학자들은 공공재 사용에서 이와 유사한 문제를
‘무임승차자 문제free-ticder problem‘라 부른다.)
1부에서 우리는 버니바 부시와 시어도어 베일로부터 구조에 대한교훈을 얻었고, 어느 체스 챔피언으로부터 아이디어를 빌려 오기도했다. 이런 것들은 우리가 혼돈과 침체, ‘모세의 함정‘으로부터 벗어날 수 있게 도와주었다. 2부에서는 상전이의 과학이 만들어내는 신선한 통찰을 통해 더 혁신적인 집단을 만드는 방법을 이야기했다. 그리고 몇몇 사례를 통해 그런 아이디어들이 합쳐지면 어떻게 전쟁을이기고, 질병을 치료하고, 산업을 바꿔놓을 수 있는지 살펴보았다.
그러면 이제 마무리로 또 하나의 작은 주제를 들여다보기로 하자.
바로 인간이라는 종의 역사다.
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