새로운 조직체계의 정착에는 시간이 걸린다. 필자의 경험으로는 최소 3년이다. 그래서 조직 체계의 도입은 임기 초에 하는 것이 좋다. 2-3년 지나서 잔여 임기가 얼마 안 남았을 때는 특별한 위기 상황이 아니라면 근본을 건드리는 변화는 안 하는 게 낫다.
조직 구성원들이 현 조직 책임자가 떠날 시간이 얼마 안 남았다는 것을의식하고 다음 사람이 오면 지금 사람과는 생각이 다를 수 있다는 것을경험상 알고 있기 때문에 눈치만 보다 끝날 가능성이 높다.
자, 이제 조립이라는 불편함을 소비자들에게 떠넘긴 이케아IKEA 가구들이 왜 그리도 전 세계적으로 인기가 있는지 대략 짐작이 가능해진다.
사람들은 자신의 집에 있는 이케아가구를 놓고 사람들에게 마치 자신이 그 가구를 만든 것인양 자랑스럽게 무용담을 늘어놓는다. 실제로 자신이 상당한 시간을 써서 조립을 했으니 양심에도 거리낄 것이 없다. 결론적으로 사람들은 더 열심히 일할수록, 자신들이 한 일을 더욱 좋아하게 된다는 것이다. 그
개개인의 주도성과 창의성을 살리는 데 필요한 리더십은 나를 따르라가 아니라 여기에 이런 뜻 깊은 일이 있는데 참여하여 마음껏일 해보지 않겠는가‘라고 말하는 리더이다. 각자의 업무 방향이 조직의 방향에 맞춰지길 기대하지만 각자가 자기 업무를 어떻게 해내느냐에 대해서는 각자의 판단을 최대한 존중한다.
사람들의 행동은 타인에게 강한 영향을 미친다. 이타적인 행동을 하는사람들을 주위에서 보게 되면 자신도 남을 도우려는 경향이 강해지며공격적인 행동을 보이는 타인들 틈에서 자신도 어느새 점점 더 난폭해지는 것은 굳이 심리학자의 이론을 통하지 않더라도 상식적으로 잘 알 수있는 사실이다. 하지만 그 이유는 무엇일까? 여러 가지 원인이 있겠지만사람들은 은연중에 자신과 가까운거리에 있는 타인들과 목표를 공유하려는 경향을 지니기 때문이다. 심지어는 그 타인들이 잘 모르는 사람일경우에도 마찬가지다. 한 마디로 무의식적이고 자동적이라는 것이다. 마치 전염되는 것처럼.
선공후사우리 회사의 대의에 비추어 맞는 결정인가? 우리 조직에 최선의결과가 나오는 결정인가? 나 개인의 사적 이익이 포함되어 있지는않은가? 업무 추진비 같은 일견 사소한 데서 공사를 구분 못하는사람이 의외로 많다. 조직 구성원들이 지켜 보고 있음을 항상 잊지말자.
디지털 리터러시
앞으로 리더들은 적어도 두 가지 분야에서는 깊은 지식이 필요.
하다.
상식적인 차원에서 지금 벌어지고 있는 디지털 혁명의 내용을 아는 정도로는 실제 자기 분야에서 이를 업무에 적용하고 각종 새로운 아이디어를 실험할 정도의 통찰을 만들어 내기 어렵다. 최소한딥 러닝, 빅데이터 구조, 블록체인, 통계학에 대한 기본적인 지식과함께 간단한 소프트웨어는 스스로 만들어 데이터를 분석하고 업무자동화를 구현할 수 있을 정도의 프로그래밍 실력을 가지는 것이필요하다.
이런 삶속의 습관은 사람마다 다를 수밖에 없다. 중요한 것은 자기가 최소한 6개월은 할 수 있겠다 싶은 도움되는 습관을 작게 잡아시작하는 것이다. 6개월이 지나면 습관이 되어 일상이 된다. 하다.
보면 안 하게 될 때가 있다. 스스로에게 실망하며 포기하지 말고 필요하면 습관의 강도와 내용을 줄여 또 한다. 결국 중요한 것은 하루에 하는 양이 아니라 매일 지속적으로 단련하는 것이다.
미시건 대학교 보리긴 교수 연구진은 산소 결핍으로 죽기 직전의 쥐의 뇌와 심장이 어떻게 교신하는가를 관찰했다. 절체절명의 순간이라고 판단하는 순간, 뇌는 다급해진나머지 자신이 알고 있는 모든 정보를 개별 신체기관에 무차별적으로 내보낸다. 이런혼란스러운 정보를 받은 개별 신체기관은 이제 각자 자신을 지키는 데 집중하고 다른기관과의 협력과 상생을 중지한다. 이 상황을 보고 있는 뇌는 더욱 답답해지고 다시더 많은 지령을 내려 보낸다. 신체가 순간적으로 아비규환의 상태에 빠지게 된다. 그결과 심장은 자신이 버텨낼 수 있는 시간보다 훨씬 이른 시간에 정지해 버린다.
뇌를 리더로 그리고 심장을 비롯한 각각의 기관을 작고 구체적인 일을 맡아서 담당하는 팔로어로 가정해보자. 인간 세상에서 위기의 순간에 리더가 조직을 망가뜨리는 과정과 매우 닮았다는 생각이 들지 않는가.
본문 중에서 발췌
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