저는 회의 자리에서 논쟁은 어울리지 않는다고 생각합니다. 회사에서는 사원들이 열심히 논쟁을 벌여 방향성을 결정하는 게 아니라, 방향은 위에서 결정하고 방향이 결정되면 사원들이 실행에 모든 에너지를 쏟아부을 수 있도록 몸을 가볍게 해둬야 합니다.
점포를 수없이 찾아가 사원들의 의견을 직접 들었습니다. 내 눈으로 보고 귀로 들어 문제점을 발견한다, 그것이 문제 해결의 첫걸음입니다. 하지만 여기까지는 어떤 기업이나 하는 일이죠. 문제는 그것을 해결하는 실행력입니다. 문제점을 찾은 뒤, 이번에는 그런 문제를 낳은 구조를 찾기 시작했습니다. 반드시 어딘가에 그 문제를 만드는 구조가 있기 때문입니다. ｀경기가 나빠졌기 때문에｀, ｀사원의 의욕이 부족해서｀와 같은 막연한 이유로 문제가 일어나진 않습니다. 그 정도에서 문제 찾기를 그만두는 것은 사고 정지와 마찬가지입니다.
사람의 적성을 파악할 때도 개인적인 감정에 휘둘리지 않는 것은 기본입니다. 무인양품에서는 ｀커리파｀라는 성격 판단 툴을 사용해 사원들의 적성을 판단합니다. 지나치게 시스템에 의존하는 게 아닐까 생각할지 모르지만, 직속 상사의 판단에만 맡기면 호불호의 감정이 개입되어 냉정한 판단이 불가능해집니다.
무인양품에는 일곱 개의 아울렛에 점포가 있었습니다. 저는 매년 하나씩 폐쇄해 사장 티임 때까지 세 곳으로 줄였습니다.
...무인양품에서는 이 방법(아울렛)에 의존하지 않고 시즌 중에 모두 파는 구조를 만들기로 했습니다. 봄에는 오키나와부터 제품을 투입하고 가을에는 홋카이도부터 투입합니다. 의복 잡화의 물류비는 그리 높지 않기 때문에, 예를 드어 사가 지역의 가게에서는 판매가 부진한 봄 상품을 신주쿠 점포로 이동시킵니다. 이처럼 장소를 바꾸기만 해도 주력 판매 상품을 만들 수 잇습니다. 중요한 상품은 인터넷을 통해 먼저 판매하면 판매 동향을 미리 파악 할 수 있습니다.
많은 경영자를 비롯한 부장, 과장 등 관리자는 부하 직원이 ｀무조건 열심히｀노력하는 것을 좋아합니다. ...이래서는 생산성은 오르지 않고 효율화는 도모되지 않습니다. 애써 노력하는 본인도 좋을 리 없겠죠. 리더는 ｀노력하면 성과를 내는 구조｀를 생각해야 합니다.
무인양품은 우선 ｀오후 늦게는 새 업무를 맡기지 않는다｀는 룰을 만들었습니다. 상사가 부하 직원에게 작성하는 데 두 시간 걸리는 자료를 만들라고 오후 5시쯤 지시하면 당연히 야근을 하게 되기 때문입니다. 또 상사만이 아니라 다른 부서에 일을 의뢰하는 것도 이른 오전 시간에 끝내게 했습니다. 이렇게 하면 업무를 요청하는 쪽도 데드라인을 재빨리 역산해 일을 할당함으로써 생산성을 높일 수 있습니다.
무인양품에서 채택했던 다양한 구조 만들기에 대해 소개했지만, 어떤 구조도 10년 이상 지속되진 않습니다. ...저는 무인양품 워크숍 등에서 이 책에서 얘기했던 것을 사원들에게도 되풀이해 전하고 있습니다. 그런데 한 달쯤 지나 물어보면 98퍼센트 정도의 사람이 기억하지 못합니다. 그것은 그들 사원에게 의욕이 없는 것이 아니라 인간이란 존재가 원래 그런 것입니다. 인간은 금방 잊어버리기 때문에 개선을 해도 금방 원상태로 돌아갑니다.
이 정도는 말로 하면 되는 것 아닌가? 라고 생각하는 것까지 명문화해야 합니다.
초조해하지 말고, 머무르지 말고, 자만하지 말고
｀막번뇌｀
이 말은 제가 사장에 막 취임했을 때 수첩에 적어놓은 단어입니다. 가마쿠라 막부 시대의 집권 세력인 호조 도키무네는 원나라의 침략을 당해 고민에 빠져 있었습니다. 원나라의 두번째 침략 전, 그가 겐초지 라는 절을 방문해 무가쿠조겐 대사에게 가르침을 청하자, 대사는 종이에 이 단어를 적어 도키무네에게 건넸다고 합니다.
｀번뇌하지 마라. 망설임 없이, 고민 없이 그저 눈앞에 있는 일에 나서라.｀
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