[나이키♥완전정복] 나이키의 특별한 디자인 요소 TOP4

특별한 디자인 요소

나이키 운동화와 의류에 적용된 기술은 에어로그래픽스Aerographics, 루나라이트 폼 Lunarlite Foam, 나이키 스위프트Nike Swift, 플라이와이어, 프리쿨 테크놀로지PreCool  Technology와 같이 다양한 종류로 나뉜다.

 

에어로그래픽스는 정교하게 설계된 망사 디자인을 의미하는데, 이 기술을 활용하면 의류에 사용되는 실의 양을 절반 가까이 줄일 수 있다. 헝겊을 덧대어 연결 부위를 추가로 꿰매야 하는 일반 망사 셔츠와 달리, 에어로그래픽스는 여타 소재를 덧붙이지 않고 의복과 망사를 직접 결합시킨다. 이 특수기술은 사용 소재의 양을 줄여 제품을 경량화하고 옷 안팎의 공기를 순환시켜 착용자에게 쾌적한 느낌을 준다. 냉각 효과는 농구선수나 육상선수가 착용하는 기능성 의류에서 꼭 고려해야 하는 사항이다.

 

루나라이트 폼은 장거리 달리기에 적합한 루나레이서LunarRacer, 일상적인 달리기를 위한 루나트레이너LunarTrainer, 그리고 무게가 일반 테니스화의 절반에 불과한 나이키 줌 코트 루나Nike Zoom Court Luna에 적용되었다. 이후 시험용으로 제작된 루나레이서의 성능 검사 결과, 일반 신발 보다 이 신발을 신었을 때 발전체에 압력 부하가 더 널리 분포하는 것으로 확인되었다. 이것은 부드러운 루나라이트 폼이 달리기에서 오는 충격을 골고루 분산시킨 덕분으로, 결국 선수가 발의 한 지점에 집중적으로 압력을 받지 않는다는 의미이기도 하다. 이와 같은 특성은 경주자의 발 뼈를 보호하고 다리에 오는 충격을 줄여준다. 실제로 루나 계열 제품을 착용해본 사람들은 이 신발을 신었을 때 더욱 힘차게 달릴 수 있으며 경주를 마친 후에 피로를 적게 느낀다고 이야기한다. 

나이키는 신발뿐 아니라 의류, 각종 스포츠 장비와 장신구로도 많은 수입을 올리고 있다. 나이키의 기술 혁신 연구반Advanced Innovation Team은 많은 시간을 들여 공기역학적 특성이 가미된 스위프트 시스템 의류를 고안했다. 이 기술은 특수 장갑, 양말, 토시 등을 착용해 경주자가 받는 바람의 저항을 줄이고 이를 통해 달리는 속도를 높이자는 발상에서 탄생했다. 잔물결처럼 미세한 홈이 파인 천으로 공기 저항을 줄인 스위프트 장갑은 팔이 대기 사이로 더욱 빠르게 움직이도록 해준다. 또한 디자인팀은 성능 실험을 통해 스위프트 토시와 양말이 공기 저항을 각각 19퍼센트, 12.5퍼센트 감소시킨다고 밝혔다.

 

나이키는 과거에 제작했던 프리쿨 베스트PreCool Vest를 개선해 이전보다 가볍고 몸에 잘 맞으면서도 내용물 보충이 가능한 제품을 만들었으며, 이를 통해 선수들이 더 오랜 시간 동안 체온을 낮게 유지할 수 있도록 했다. 나이키의 연구에 의하면 체내의 총에너지 중에서 25퍼센트가 근육을 움직이는 데 사용되고 나머지 75퍼센트는 체내의 열을 조절하는 데 쓰인다고 한다. 이 조끼는 착용자의 체온을 낮춰 에너지를 보존하고 가장 중요한 순간에 힘을 발휘하도록 돕는다. 디자이너들은 매우 이례적인 요소에서 이 제품에 대한 영감을 얻었는데, 그것은 바로 작은 금속판으로 뒤덮인 검은색 여성복이었다.

열정으로 시작해 꿈이 된 기업 [나이키이야기]  P.152 본문중에서

[경영학필독도서♥디테일경영] 원가절감전략, 싸고 우수한 제품을 만드는 비밀!!

2002년 1월 중국 최대 국영방송 CCTV에서 한 편의 광고가 방영되었다.

“펜티엄4 컴퓨터 한 대에 4888위안!”이라는 문구가 단번에 소비자를 사로잡았다.

 시중에 나온 펜티엄4 노트북 평균 가격의 절반도 안 되는 금액이었다. 광고가 나간 이튿날부터 중국 전역의 하시 매장마다 노트북을 사려는 사람이 길게 줄을 섰다. 일부 도시에서는 물량 부족으로 한때 판매가 중단되기도 했다. 경쟁 업체들은 적자를 감수한 하시의 궁여지책으로 생각했다. 그렇게 낮은 가격에 노트북을 판매해서는 결코 수익이 나올 수 없다고 생각했기 때문이다.

그러나 설립한 지 5개월도 안 된 하시가 저가 전략을 통해 얻은 것은 브랜드 홍보만이 아니었다. 업계 예상과 달리 무려 1천만 위안이 넘는 순익을 올렸다. 그해 7월 하시는 판매 가격이 3천 위안도 안 되는 저가의 데스크탑 컴퓨터도 출시했고, 이듬해인 2003년 4월 또다시 6천 위안짜리 고급 사양의 노트북을 내놓아 이목을 집중시켰다. 무서운 신생업체가 노트북 시장에 또 한 발의 직격탄을 날린 셈이었다.

하시가 파격적인 가격에 제품을 판매하고도 수익을 냈던 비결은 무엇일까?

2001년 초 중앙처리장치CPU 기술 발달로 컴퓨터 메인보드에 일부 변화가 생길 것이라는 풍문이 업계에 돌았다. 그러자 많은 업체가 기존 CPU를 포기하고 새로운 CPU 사용을 위한 준비에 들어갔다.

미국과 유럽 업체들은 물론 한국, 일본, 중국, 홍콩, 타이완 기업까지 일제히 보유한 CPU 재고를 처분하기 시작했다. 당시 컴퓨터 메인보드 업체였던 하시의 우하이쥔 사장은 업계의 이러한 움직임에서 기회를 발견했다. 그는 재고 처분이 시작된 CPU를 싼 값에 사들인다면 저가이면서 질 좋은 컴퓨터 생산이 가능하다고 판단했다. 아직 수요가 있고, 또 이미 검증된 CPU들이었다. 이를 잘 활용하면 우수한 제품이 될 수 있었다. 메인보드를 다소 개조해야 하지만 전체적인 성능에는 전혀 영향이 없었고, 저렴한 가격을 경쟁력으로 충분히 시장을 공략할 수 있다고 그는 예상했다.

우하이쥔은 적은 자금으로 대량의 부품을 확보한 뒤, 이를 조립했다. 4천888위안짜리 노트북은 이렇게 태어났다. 부품 가격이 낮기 때문에 시중 가격보다 월등히 싼 가격에 판매해도 수익을 낼 수 있었다.

우하이쥔 사장은 언론과의 인터뷰에서 이 놀라운 성공에 대해 이렇게 설명했다.

“무턱대고 가격을 낮춘 것이 아닙니다. 사전에 수익목표를 세우고 가장 합리적인 수준에서 수익을 창출했습니다. 컴퓨터 시장의 자원을 면밀히 분석하고 우리가 가진 기술력을 바탕으로 새로운 시장을 만들었습니다.

 마케팅 전략에는 세 가지가 있습니다.

첫 번째는 차별화입니다. 그런데 가전제품은 범용성이 강하기 때문에 차별화 경쟁이 쉽지 않습니다. 중요한 기술 혁신은 매우 힘든 일이지만, 아무리 대단한 혁신도 소비자 마음을 사로잡을 수 있을지 누구도 장담할 수 없습니다.

두 번째는 시장 세분화 전략입니다. 예를 들어 특정 분야에서 사용하는 전용 컴퓨터를 개발하는 것이죠. 하지만 이 역시 기반이 탄탄하지 못한 우리에겐 불가능합니다. 자칫 주류 브랜드에 밀려 시장에서 완전히 퇴출될 위험이 있습니다.

우리가 선택할 수 있는 건 ‘배수진’ 뿐이었습니다. 이미 유명 브랜드가 나누어 가진 시장을 빠르게 공략해야 승산이 있었습니다. 그래서 선택한 방법이 바로 원가절감이었습니다. 이게 바로 마케팅의 세 번째 전략입니다. 우리는 원가절감전략으로 경영비용을 효과적으로 줄였을 뿐 아니라 새로운 브랜드 창출로 주류 시장에서 생존할 자리를 찾았습니다.”

[재테크심리학] 보험회사에 의해 각색된 은퇴 공포감 (+당신이재테크로부자가될수없는이유)

2000년대 중반부터 보험회사에서는 파지를 줍는 빈곤층 노인들을 예로 들어가며

이를 ‘장수 리스크Longevity-risk’라는 말로 표현하기 시작했다.

본격적으로 은퇴시장을 개척하며 ‘은퇴 공포’를 조장한 것이다. 이때부터 보험회사들에 의해

만들어지고 각색된 은퇴에 대한 잘못된 정보들이 미디어를 통해 사람들에게 전해지기 시작했다.

삼성생명을 비롯한 교보생명, PCA생명 의 수많은 보험회사들이 구매력 있는 사람들,

소위 말하는 상류층을 대상으로 골프, 해외여행, 중형차, 가사도우미 등

제멋대로의 기준을 정해서 주먹구구식으로 은퇴 후의 필요 자금을 추정해 발표했다.

교보생명은 2005년에 은퇴 후 생활 자금으로 11억 원이 필요하다는 발표를 했고,

삼성생명 역시 2006년에 은퇴 후 생활 자금으로 11억 원이 필요하다고 발표했다.

그런데 문제는 이 같은 발표가 미디어를 통해 전해지기 시작하면서 사람들이

‘패로팅Parroting’현상을 보이기 시작했다는 것이다.

사람들은 앞뒤 가리지 않고 자신들의 은퇴 후 생활 자금으로 10억 원대 규모의 자금이

필요하다는 생각을 갖게 되었고, 은퇴에 대한 불안감을 느끼기 시작했다.

일부 시민 단체에서는 ‘10억 원’이라는 은퇴 후 생활 자금은 원금 하나 건드리지 않고도 죽을 때까지

매월 수백만 원의 이자를 받을 수 있는 규모의 큰돈이라며 보험회사의 발표를 반박했지만,

사람들의 불안감을 없애기에는 역부족이었다.

[ 재테크, 이것이 현실!! ] 보험회사가 만들어 낸 편견

전 세계 수많은 사람들이 ‘뚱뚱한 사람은 일찍 죽는다’는 편견을 가지고 있다.

누가 이런 편견을 만들어 냈는지 아는가? 바로 보험회사다.

1895년, 미국의 생명보험회사 메트로폴리탄(지금은 ‘메트라이프metlife’)은 고객의 나이, 키, 몸무게 자료를 이용해 ‘신장 체중 표(height-weight-table)’라는 세계 최초의 체중 기준표를 만들었다. (최초로 사람의 체중과 건강을 연관 지어 기준을 만들어 낸 이들은 의학자도, 과학자도 아닌 보험업계 사람들이다).

메트로폴리탄은 이 기준표에서 정상 체중 범위를 정해 놓고는 그 이상의 체중 가입자에게 할증 보험료를 받았는데, 이 기준표가 의학 교과서에 점차 인용되고, 학자들의 연구 변수로 이용되면서 뚱뚱한 사람은 일찍 죽는다는 대단한 편견을 만들어 냈다.

그 후 과학적 신뢰성이 충분히 확보되지 않았다는 비난 여론이 들끓자 1983년판을 마지막으로

(신장 체중표는 3~4년마다 개정됐었다) 사라졌지만, 우리는 아직까지도 뚱뚱한 사람은

일찍 죽는다는 편견에서 자유롭지 못하다.

[나이키] 쿵푸광고의 실패 극복기♥ 나이키완전정복(+경영경제추천도서)

[나이키] 쿵푸광고의 실패 극복기♥ 나이키완전정복(+경영경제추천도서)

나이키에 뼈아픈 실패를 안겨준 쿵푸 광고는

제아무리 나이키라도 항상 성공만 거두진 않는다는 사실을 똑똑히 보여주었다.

하지만 이 회사가 남들과 다른 점이 있다면, 실수를 저질렀을 때 그 손실을 벌충하고

실패를 거울로 삼아 또 다른 성공을 창출할 자본과 창의성을 갖췄다는 것이다.

<애드버타이징 에이지>는 미국 광고계를 이끄는 100개 기업 순위를 발표해 나이키가

매년 제품 홍보비용으로 얼마나 많은 금액을 사용하는지 밝혔다.

여기서 P&G가 1년간 광고에 48억 달러를 쏟아부으며 또다시 이 목록 최상위에 이름을 올린 데 비해, 나이키는 전체 중 딱 중간인 50위를 차지했다. 앞서 마크 파커를 재계를 움직이는 인물로 논했던

그 기사에는 다음과 같은 내용이 이어진다.

#나이키의 미국 내 광고 예산은 7억 9천만 달러에 달하는데, 이 막대한 금액은 나이키가 신발 시장에서 거의 절대적인 지배력을 발휘하는 데 견인차가 되었고, 값비싼 신발을 향한 대중적 관심이 많이 줄어든 불경기에도 이 회사는 항상 제 자리를 지켰다. 실제로 2009년 9월에 주식회사 나이키 산하의 최고 인기 브랜드 3가지, 즉 나이키, 조던, 컨버스는 총 11퍼센트 성장세를 보인 데 비해, 아디다스와 리복, 뉴 발란스 같은 경쟁사는 두 자릿수 내림세를 보였다.# 

1997년에 시장에 처음 등장한 조던 브랜드는 나이키에 속한 사업부이긴 하지만, 이제는 그렇게 부르기가 무색할 만큼 강력한 브랜드로 성장했다. 2009년 11월 16일, <애드버타이징 에이지>의 제레미 멀맨Jeremy Mullman은 기사를 통해 조던 브랜드가 독특한 유통 전략을 앞세워 의도적으로 제품 판매처 수를 제한하는데도 불구하고 나이키의 경쟁사인 아디다스와 리복을 합친 것보다 큰 영향력을 발휘한다고 밝혔다.

오랜 세월 신발을 조사하고 연구해온 매트 파월Matt Powell의 설명에 의하면 나이키 제품을 취급하는 판매처 중에서 조던 브랜드 제품을 볼 수 있는 곳은 전체의 약 10퍼센트에 불과하다고 한다.

“조던은 운동화 시장에서 누구보다도 앞선 디자인을 선보이는 브랜드로 자리 잡았습니다.”

그는 이렇게 말을 이었다. "그리고 가장 값이 비싸면서 과시적 소비 욕구를 채워주는 브랜드이기도 하죠."

[왕중추의 디테일경영] 기업의 활력을 빼앗는 진짜 요인 (+스티브잡스의 절약정신)

디테일경영] 기업의 활력을 빼앗는 진짜 요인 (+스티브잡스의 절약정신)

2008년 발생한 금융위기는 세계 많은 기업을 소용돌이로 몰아넣었다.

그러나 위기가 실패와 쇠퇴만을 의미하는 건 아니었다. 위기 후 경쟁력이 강화된 기업들도

적지 않았다. 어려운 상황을 견딜 수 있는 우수한 기업과 그렇지 못한 업체가 나뉘었다.

관련 조사에 따르면, 금융위기 당시 도산한 기업 중 86퍼센트는 내부의 심각한 ‘소모’가 문을 닫게

된 가장 큰 원인이었다고 한다. 다시 말해 내부적으로 이미 낭비가 심각한 기업들이었다는 점이다.

“기업이 활력을 잃고 침체되는 근본 원인은 내부의 낭비다. 여기에는 시간과 금전 뿐 아니라

인재와 자원 등의 낭비도 포함된다. 따라서 내부 낭비를 효과적으로 줄이지 못하는 기업은

파산할 수밖에 없다”고 말했다. 잡스의 이 말에서 애플이 세계적인 기업으로 성장할 수 있었던

근본 원인 역시 절약 정신에 있음을 알 수 있다.

1976년 4월 1일 만우절. 보통 사람들에게는 여느 해 만우절과 다를 바 없었지만

정보기술IT 분야에선 특별한 의미가 있다. 애플컴퓨터가 바로 이 날 탄생했다.

애플은 스티브 잡스와 스티브 워즈니악, 로날드 웨인의 동업으로 설립되었다. 회사 명칭을

애플로 정한 것은 잡스의 아이디어였다. 뉴턴이 나무 위에서 떨어지는 사과에 맞고 만유인력을 발견한 것에 착안했다. 여기에는 하이테크 기업임을 세상에 알리려는 의도가 담겨 있었다. 한 입 베어 먹은 사과 모양의 로고 역시 첨단기술로 세계 최고 기업이 되겠다는 결심의 표현이다.

잡스가 애플을 프리미엄 제품으로 만들 수 있었던 것은 세계적인 기술 덕분이기도 하지만 기업에 대한 효과적 관리와 마케팅도 큰 역할을 했다. 애플의 가장 훌륭한 강점은 낭비하지 않는 절약정신이다.

애플이 갓 설립되었을 때 잡스는 회사 전체에 절약 정신을 정착시키기 위해 낭비 근절을 강조했을 뿐 아니라 강도 높은 처벌 규정을 마련했다. 또 직원에서부터 고위 경영진에 이르기까지 예외 없이 지킬 것을 요구했다. 절약 정신은 애플이 오랫동안 활력을 잃지 않고 경영을 유지한 가장 근본적인 원인 가운데 하나다.

애플의 절약 정신은 직원뿐 아니라 제품에도 반영되었다. 가장 대표적인 예로 애플의 제품은 동급 경쟁상품에 비해 가격이 비싸다. 기술수준이 높은 것도 이유지만 그 외에도 소비자들의 시간을 절약해주기 때문이다. 애플의 노트북은 반응시간과 조작속도에서 타 제품에 비해 빠르다. 소비자들의 시간이 절약된다. 애플의 절약 정신이 또 다른 방식으로 표현된 것이다.

내부의 낭비를 줄이는 일이 얼마나 중요한지는 기업가들 사이에서 충분한 공감대가 형성되었다.

세계적인 기업들은 대부분 내부 낭비를 줄이기 위해 꾸준히 노력하고 있다.

덕분에 기업 내부의 낭비 통제가 체계적인 관리로 최근 자리 잡았다.

목표원가관리와 전사적 품질경영, 활동기준 원가관리라는 세 가지 시스템이 바로 그것이다.

낭비를 이익으로 변화시키는 [디테일경영] 49페이지 본문중에서

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