인간의 마음속을 꿰뚫는 추리

D의 살인사건, 실로 무서운 것은
우타노 쇼고 지음, 이연승 옮김 / 한즈미디어(한스미디어) / 2019년 10월

『D의 살인사건, 실로 무서운 것은』, 우타노 쇼고 지음, 이연승 옮김, 한스미디어, 2019

<D의 살인사건, 실로 무서운 것은>은 우타노 쇼고의 에도가와 란포 오마주 작품이다. 에도가와 란포는 서양 탐정소설을 일본에 소개하고, 트릭을 연구하며 일본만의 미스터리 소설 작품을 써 일본에 추리소설이라는 장르를 확립해, 일본 미스터리의 아버지로 불린다고 한다.

우타노 쇼고는 어린 시절 에도가와 란포의 <소년 탐정단> 작품을 읽고 추리소설에 매료된 에도가와 란포 마니아 독자였다고 한다. 에도가와 란포의 작품을 현대적으로 재해석한 작품이 <D의 살인사건, 실로 무서운 것은>이다.

<D의 살인사건, 실로 무서운 것은>에는 총 7편의 단편이 담겨있다. 에도가와 란포의 원작에 현재의 진보된 기술들, 인공지능, AR, VR, 홀로그램 등의 기술을 담아 현대적으로 각색했다.

우타노 쇼고는 에도가와 란포의 원작과 함께 읽을 것을 권했는데, <D의 살인사건, 실로 무서운 것은>를 읽다보면 원작은 어떻게 그려졌고, 이를 우타노 쇼고가 어떻게 재해석했는지 비교해보고 싶어진다. 물론 원작을 읽지 않는다고 해서 재미가 반감되거나 스릴감이 떨어지는 것은 결코 아니다.

<D의 살인사건, 실로 무서운 것은>에 소개된 작품들은 단편작품으로 내용이 길지 않고 짧지만, 마지막 페이지를 덮을 때까지 긴장을 놓을 수가 없다. 반전에 반전을 거듭한다. 단편 <D의 살인사건, 실로 무서운 것은>은 하나의 사건을 두 사람이 전혀 다르게 이야기하는 부분에서는 누구의 말이 사실인지 헷갈릴 정도다. 결론을 알고 다시 읽어도 누구의 말이 사실인지 헷갈린다.

물질적인 증거는 해석 방식에 따라 어떻게든 된다,
가장 효과적인 추리법은 인간의 마음속을 꿰뚫는 것이다.(192쪽)

7편의 단편이 다루는 사건들은 어찌보면 잔인하고 잔혹한 살인 사건이다. 하지만 작품을 읽는 동안에는 잔인함에 크게 느껴지지 않는다. 이는 등장인물들의 감정 묘사를 다소 건조하다 할 정도로만 드러내고, 사건을 수사하듯 감정을 배제하고 사실 묘사 위주로 이야기하고 있기 때문인 듯 하다.

짧은 내용의 단편이라 얼마나 많은 반전이 있겠나 싶었는데, 반전에 반전이 거듭돼 마지막까지 긴장을 놓을 수 없었다. 결론을 알고 읽어도 결코 재미가 떨어지지 않고, 오히려 트릭에 놀라 다시금 반복해서 읽게 된다. 짧지만 스릴은 결코 짧지 않다.

우타노 쇼고는 이 <D의 살인사건, 실로 무서운 것은>을 마지막으로 에도가와 란포를 의식한 작품을 쓰지 않는다고 하니 그 점이 아쉬울 따름이다.

일에 대한 낡은 통념을 버리고 새로운 관점 갖기

일에 관한 9가지 거짓말
마커스 버킹엄.애슐리 구달 지음, 이영래 그림 / 쌤앤파커스 / 2019년 11월

『일에 관한 9가지 거짓말』, 마커스 버킹엄, 애슐리 구달 지음, 이영래 옮김, 쌤앤파커스, 2019

<일에 관한 9가지 거짓말>은 갤럽에서 유능한 관리자와 효율적인 일터의 특성을 규명한 마커스 버킹엄과 시스코 시스템즈 리더십/팀 정보 부문 수석부사장인 애슐리 구달이 쓴 책이다. 이들은 일에 대해, 인재 관리와 조직 관리, 리더십 관리, 성과 관리 등 업무를 하면서 ‘현재의 직업 세계에 결함이 있고, 일상 업무에서 개인의 개성을 억누르는 시스템, 절차, 도구, 가정이 넘쳐나’는 것을 목격하고, 관행적으로 일어나는 일들이 ‘우리가 일을 맡고 평가받고 훈련받고 보수를 받고 승진하고 해고당하는 배경이자 그것을 정당화하는 이유’로 작용하는 것을 발견하고 이러한 ‘거짓말’을 일깨우고자 <일에 관한 9가지 거짓말>을 집필했다고 한다. 그 9가지 거짓말은 다음과 같다.

거짓말 #1. 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다.
거짓말 #2. 최고의 계획은 곧 성공이다.
거짓말 #3. 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다.
거짓말 #4. 최고의 인재는 다재다능한 사람이다.
거짓말 #5. 사람들은 피드백을 필요로 한다.
거짓말 #6. 사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다.
거짓말 #7. 사람들에게는 잠재력이 있다.
거짓말 #8. 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다.
거짓말 #9. 리더십은 중요한 것이다.

9가지 거짓말을 하나씩 정리하면 다음과 같다.

거짓말 #1. 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다.

우리는 어느 회사에 소속되어서 일하고 있다고 느끼고, 회사를 중요하게 여긴다고 생각하는데, 사실은 회사보다는 팀이 중요하다고 이야기한다. 회사를 떠나는 사람들의 대부분은 회사가 아닌 팀이 마음에 들지 않아서 떠난다는 것이다. 따라서 개인의 개성이 발휘되는 팀을 만드는 것이 리더의 역할이라고 이야기한다.

사람들이 어떤 곳에서 일하지 않기로 결정할 때
그 ‘어떤 곳’은 회사가 아니라 팀이다.
나쁜 회사의 좋은 팀에 있는 사람은 회사에서 버티지만
좋은 회사의 나쁜 팀에 있으면 회사에 오래 머물지 않는다.(…)
입사할 무렵에는 회사에 신경 쓸지도 모르지만
일할 때는 어떤 회사에서 일하는지 신경 쓰지 않는다.
일단 회사에 들어가면 사람들은 어떤 팀에 있는지 신경 쓴다.(44~45쪽)

회사라는 아이디어도 실재하지 않으므로
회사 문화 아이디어 역시 실재하지 않는다.
그것은 유용한 허구다.
이는 우리가 그것을 없애야 한다는 게 아니라
그것이 아닌 다른 것과 혼동하지 않도록
주의해야 한다는 의미다.(49쪽)

거짓말 #2. 최고의 계획은 곧 성공이다.

우리는 계획을 철저히 세우면 실행하기 쉽고 달성 가능성이 높다고 생각하는데, 현실에서는 세상이 급변하고 있어 계획을 세우고 실행하는 단계에서는 이미 계획과 현실이 맞지 않는 경우가 대부분이라는 것이다. 그래서 계획은 ‘어디로 가야할 지’ 알려주기 보다는 ‘현재 위치 혹은 가까운 과거의 위치’를 보여줄 뿐이라는 것이다. 철저한 계획 세우기 보다는 투명한 정보공유가 필요하다고 이야기한다.

우리가 ‘계획’이라고 부르는 것은 어디로 가야 하는지 말해주지 않는다.
그저 당신이 현재 어디에 있는지,
아니 최근 어디에 있었는지 이해하는 데 도움을 줄 뿐이다.
우리는 미래를 계획하는 것이 아니라 가까운 과거를 계획한다.(63~64쪽)

최고의 계획이 곧 성공으로 이어진다는 말은 거짓이다.
실은 최고의 정보가 성공으로 이어진다.(70쪽)

1) 정보는 쉽게 시대에 뒤떨어지므로 빠르게 공유해야 한다.
2) 현장에서 조직화한 조치를 취하는 최선의 방법은 조치 자체를 조직하지 않고
현장이 당장 필요로 하는 정보를 조직하는 것이다.
3) 어떤 정보에 가치가 있는지 가장 잘 판단하는 사람은 정보의 최종 사용자다.
4) 정보를 가장 잘 이해하는 사람은 그 정보 사용자다.
5) 정보를 이해하는 가장 좋은 방법은 함께하는 것이다.(73~74쪽)

거짓말 #3. 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다.

보통 기업에서 연말이 다가오면 내년도 계획과 목표를 수립한다. 말단 직원들의 목표를 모아 회사 전체의 목표를 세우는 경우는 거의 없다. 소위 탑다운으로 떨어진다. 저자는 많은 회사에서 일관된 방향으로 일을 추진하기 위해서 이와 같이 목표를 설정하는 경우들이 있다고 이야기하며, 이러한 ‘목표는 성과 예측을 위한 것일 뿐 성과 창출을 이끌지 못한다’고 한다. 이를 극복하기 위해서는 목표를 전달하기 보다 의미를 전달하고, 팀원 스스로 목표를 세울 수 있도록 해야 한다고 강조한다.

우리는 보통 일에서의 부족함은 일관성 있게 조정한 조치에
결함이 있기 때문이라고 여겨 목표가 필요하다고 가정한다.
틀렸다. 사실 우리가 직면하는 것은 의미, 명확하고 상세한 일의 목적 이해,
일하는 방식을 결정할 때 우리가 중요시해야 하는 가치 결여다.
사람들에게 무슨 일을 해야 하는지 말할 필요는 없다.
그들이 듣고자 하는 것은 일을 해야 하는 이유다.(100~101쪽)

다른 사람들이 세운 목표는 우리를 가두지만
스스로 세운 목표는 자유를 준다.(113쪽)

거짓말 #4. 최고의 인재는 다재다능한 사람이다.

FC 바르셀로나의 리오넬 메시의 사례를 바탕으로 다재다능한 사람이 최고의 인재가 아님을 이야기한다. 리오넬 메시는 신장이 작다는 단점이 있지만 이를 스피드로 커버했다고 한다. 또한 메시는 ‘극도로 비정상적’으로 왼발잡이라는 것이다. 왼발과 오른발의 드리핑 비율이 10:1이라고 한다. 즉 오른발은 거의 사용하지 않고 패스, 드리블, 슛, 태클 등을 모두 왼발만 사용한고 한다. 상대 수비도 이를 알고 있어도 막지 못한다고 한다.

메시도 오른발을 사용하지 않는 것처럼, 즉 다재다능하지 않지만 최고의 선수가 되었듯이, 우리도 각자 자신의 능력을 최대한 활용하는 법을 배워야 한다고 이야기한다.

각자 자신의 능력을 최대한 활용하는 법을 배워야 한다.
사실 성장은 부족한 능력을 어떻게 얻을지 알아내는 문제가 아니라
이미 갖춘 능력의 영향을 어떻게 높일지 알아내는 문제라는 것이 밝혀졌다.(134쪽)

최고의 직원은 다재다능하고 자신의 획일적인 능력에서
충족감을 느끼는 사람이 아니다.
그와 정반대로 특출한 사람이야말로 최고의 직원이다.(138쪽)

다양성은 훌륭한 팀을 구축하는 데 장애 요소가 아니라 필수 요소다.
다양성이 없으면 훌륭한 팀은 존재할 수 없다.
우리 모두가 똑같으면 여럿이 모인 팀도 해낼 수 없는 일이 생기고 만다.
한 사람의 능력보다 더 많은 능력이 필요한 일을 해내려면
우리는 별스러움이나 특출함 같은 강점이 있는 사람과 협력해야 한다.(149쪽)

거짓말 #5. 사람들은 피드백을 필요로 한다.

우리는 성장 발전하기 위해서는 피드백이 필요하고, 실수를 고치기 위해서는 부정적인 피드백도 필요하다고 생각하는데, 실제로는 ‘직원들이 가장 잘한 것과 가장 강력하게 활동한 것에 관심 받을’ 때 업무 몰입도가 월등히 높아진다고 한다. 사람을 피드백이 아니라 관심이 필요할 뿐이라고 이야기한다.

사람들은 피드백을 필요로 하지 않는다.
그들은 관심, 특히 그들이 가장 잘하는 것에서 관심을 필요로 한다.
그들에게 관심을 보일 때 그들의 업무 몰입도와 생산성은 더 높아진다.(169쪽)

부정적인 피드백으로는 학습이 가능하지 않다.
오히려 부정적인 피드백은 학습을 조직적으로 방해하며
신경학 측면에서 말하자면 장애를 유발한다.(173쪽)

팀원에게서 탁월함을 이끌어내려면 관심의 초점을 달리해야 한다.
누군가가 어떤 일에서 좋은 효과를 냈을 때 거기에 관심을 보이며
그것을 재현하는 것은 단순한 우선순위 끼어들기가 아니라
최우선순위 끼어들기여야 한다.(181쪽)

성과를 위한 조언이 성공하는 것은 상대가 그것을 어떻게 이해 혹은 소화해
자신만의 사고와 행동 패턴에 끌어들이는가에 달려 있다.
즉, 이 조언은 조언 자체가 아닌 일하는 사람으로부터 출발한다.(184쪽)

거짓말 #6. 사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다.

우리는 다른 사람을 평가할 때 평가자 고유의 특성이 반영되고, 피평가자에 대한 정보가 부족해 정확히 평가할 수 없으며, 이는 훈련을 통해서도 기를 수 없다고 한다. 일부 데이터의 오류가 있더라도 많은 데이터가 쌓이면 경향성이 있어 어느 정도 오류가 희석된다고 생각하지만, 결코 그렇지 않다고 이야기한다.

아이스스케이팅에서 트리플 토 루프의 정의는 같으나, 올림픽 심판들의 점수 차이가 크게 나타나는 사례를 들어 타인에 대한 정확한 평가는 불가능하고 역설한다.

온도계의 측정 범위가 영하 10도이면 실제 온도가 영하 10도 이하일지라도 측정은 여전히 영하 10도이므로 결코 제대로 측정할 수 없는 것과 같이 적절하지 못한 측정도구로 사람들을 측정하고자 하는 노력은 헛된 것이라고 이야기한다.

하는 일이라곤 앉아서 연이어 트리플 토 루프를 지켜보는 것뿐인
올림픽 아이스스케이팅 심판들도 각 트리플 토 루프의 우수성에서
의견이 일치하지 않는다.(203쪽)

1) 인간이 타인을 정확히 평가하도록 훈련하는 일은 불가능하다.
2) 이런 식으로 얻은 평가 데이터는 오염되어 있다.
그 데이터는 평가 대상자가 아닌 평가자를 훨씬 더 많이 드러내준다.
3) 더 많은 오염된 데이터를 덧붙여도 오염은 제거되지 않는다.(210쪽)

우리가 측정하려 하는 온도의 전체 범위를 측정할 수 없는 온도계는
측정 도구로써 가치가 없다.
이것은 고장 난 것이 아니지만 맡은 과제에 맞지 않는다.(213쪽)

“뛰어난 결과를 원할 때 항상 이 팀원에게 의지합니까?”(…)
“이 팀원과 함께 일할 기회가 가능한 한 많았으면 좋겠습니까?”(…)
“가능하다면 오늘 이 사람을 승진시키겠습니까?”(…)
“이 사람에게 당신이 당장 처리해야 하는 실적 관련 문제가 있다고 생각합니까?”
(221~222쪽)

우리는 데이터 속의 주관성은 오류이고
우리가 추구하는 특성은 객관성이라고 생각하는 경향이 있다.
그렇지만 측정에서는 객관성 추구가 오류이며
믿을 만한 주관성이야 말로 측정의 특성이다.(222쪽)

거짓말 #7. 사람들에게는 잠재력이 있다.

우리는 잠재력을 향후 가능성이라 이야기하는데, 이는 현재의 성과가 미미하지만 향후 크게 될 것이라는 긍정적 표현이지만, 잠재력이 없다는 것은 가능성이 없다는 것이기 때문에 도전할 기회를 주지 않는다. 저자들도 잠재력을 평가하는 것은 매우 비도덕적이라고 이야기한다.

우리 모두는 학습 능력이 있고, 이 학습능력이 다르기 때문에 이러한 특성을 이해하고 잠재력 평가가 아닌 추진력을 평가해야 한다고 한다. 추진력은 물리 법칙과 같이 ‘질량’과 ‘속도’로 이루어져 있는데, ‘질량’은 애정과 열망처럼 우리의 몸과 늘 함께 하는 것이고,  ‘속도’는 현재 혹은 과거의 실적을 특정 방향에서 얻은 것이라고 한다.

그래서 리더는 팀원들의 추진력을 파악해 팀원들이 원하는 일을 하도록 돕는 것이 필요하다고 이야기한다.

사람들에게 잠재력이 크다거나 작다고 결솔하게 꼬리표를 붙이는 것은
대단히 비도덕적인 일이다.
그것은 현재 실적 측정이 아니라 평가 대상도 아닌 것에

신뢰할 수 없는 평가를 내린 탓에 생긴 ‘기준에 못 미친다’는 낙인이다.(239쪽)

1) 잠재력 평가를 없애고
2) 팀 리더에게 인간의 성장 분야를 가르치며
3) 그들이 직원과 추진력 측면, 즉 각 팀원이 어떤 사람인지,
각자 세상을 얼마나 빠르게 해쳐 왔는지 측면에서 경력을 논의하게 해
팀원이 리더가 원하는 일을 하도록 돕는 데 투자하는 것이 훨씬 낫다.

(248~249쪽)

거짓말 #8. 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다.

우리는 균형이 가장 안정적인 상태라는 환상을 가지고 있다고 한다. 그러나 세상은 끊임 없이 변하기 때문에 균형이라는 것은 찰나의 순간에 지나지 않는다고 한다. 그래서 균형을 찾으려는 노력은 늘 불균형 상태에 놓이게 만든다는 것이다.

일을 극복하기 위해서는 일은 에너지를 소모하고 나쁜 것, 그래서 생활에서 휴식하고 즐기며 균형을 찾아야 하는 것이 아니라, ‘당신이 하는 일에서 사랑을 발견’해야 한다고 이야기한다.

균형은 항상 얻기 위해 애써야 하는 옳고 고결하며
현명하고 건강한 상태로 여겨졌다.
어쩌면 달성하기 어렵다는 점 때문에 오히려 매력이 더 커진 것인지도 모른다.
결함을 고치는 것과 마찬가지로
균형 달성도 현실에서 성취하기가 극히 어려운 일이다.(258쪽)

균형은 도달할 수 없는 목표다.
더구나 세상이 끊임없이 변화하는 바람에 균형도 찰나에 불과하다.
정확한 균형을 찾아도 금세 어떤 일이 생기면서
균형은 무너져버리고 그러면 우리는 다시 균형을 찾기 위해 공을 들여야 한다.(260쪽)

인간 본성의 힘은 개개인의 본성이 유일무이하다는 데 있다.
이것은 오류가 아닌 특색이다.
따라서 당신 고유의 특색을 진지하게 받아들이고
다른 사람들도 자발적으로 그렇게 하도록
가장 영리하고 솔직하며 효과적인 방법을 고안해야 한다.(283쪽)

거짓말 #9. 리더십은 중요한 것이다.

‘리더십이 있다 없다’는 이야기를 한다. 그러나 리더가 리더십이 있기 때문에 사람들이 따른 것이 아니라, 특출한 사람을 따르기 때문에 리더가 된다고 이야기한다. 따르는 사람이 없다면 결코 리더가 될 수 없다는 것이다. 저자들은 마틴 루서 킹 목사의 사례를 들어 이를 설명하고 있다.

마틴 루서 킹 목사가 모든 면에서 완벽하기 때문에 리더십이 있는 것이 아니라, 그를 따르고 추종하는 사람들이 있었기에 리더가 되었다는 것이다. 1956년 몽고메리 버스 보이콧 사건에서 함께 체포된 12명 중 가장 앞줄에 마틴 루서 킹 목사가 있었고 그를 추종한 11명이 있었는데, 이러한 결정 이후 여러 해에 걸쳐 수천, 수백만이 한 일 덕분에 우리는 그를 리더로 인정한다는 것이다.

리더십이 추상도 평균도 아닌 현실이다.
우선 사람들을 이끄는 능력은 드물다.(…)
그다음으로 리더에게는 단점이 있다.
무엇보다 그들의 역량은 완벽하지 않다.
마지막으로 리더십은 다재다능한 사람들 중에서도
가장 다재다능한 사람이 발휘하는 것이 아니다.(292~294쪽)

1956년 몽고메리에서 벌어진 사건 중 가장 주목해야 할 것은
자신의 신념을 밝힌 한 개인이 투옥되었다는 점이 아니다.
중요한 것은 그 한 사람의 말과 행동이 아니다.
그보다는 다른 사람들이 그를 따르기로 결정했다는 점이다.(…)
이것은 현실 세계에서 얻은 참된 교훈이다.
단순하고 간단히 말해 리더에게는 따르는 사람이 있다.
어떤 사람이 리더의 위치에 서느냐 아니냐를 결정하는 유일한 조건은
다른 사람이 그를 따르느냐다.(296쪽)

리더십은 실체가 아니다. 신뢰성 있게 측정할 수 없기 때문이다.
반면 추종자의 지지는 실체다. 신뢰성 있게 측정 가능하기 때문이다.(299쪽)

<일에 관한 9가지 거짓말>은 일을 바로보는 관점을 기존의 잘못된 통념에 얽매이지 말고새롭게 바라 볼 것을 제안한다. 물론 터무니 없는 개인적 견해로 주장하는 것이 아니다. 다양한 사례를 제시하고, 직접 연구하며 얻은 결론으로써 근거를 제시한다. 그래서 보다 쉽게 공감하고 일의 본질에 대해 고민할 수 있다.

현재 하고 있는 일에 대해, 혹은 팀 내에서 사람들과의 어려움으로 느끼고 있다면 <일에 관한 9가지 거짓말>을 통해 일에 대해 새롭게 고민해보는 계기가 될 수 있을 것이다.

“당신이 언제 불타오르는지,
언제 모두가 당신에게 의지하는지 알고 있다면,
세상에 어떤 흔적을 남겨야 하는지 알고 있다면,
회사는 이런 것을 못 보거나
심지어 보고 있으면서도 신경 쓰지 않는 듯 느껴진다면,
이 정도로 충분하다고 믿고 싶지 않다면,
이 책은 바로 당신을 위한 것이다.”(표제문)

당신이 오기 전까지 그곳은 집이 아니었다

셰어하우스
베스 올리리 지음, 문은실 옮김 / 살림 / 2019년 11월

『셰어하우스』, 베스 올리리 지음, 문은실 옮김, 살림, 2019

흔히 “셰어하우스”라고 하면, 개인공간과 공용공간이 구분된 주택을 일컫는다. 각자의 방이 개인공간으로 따로 있고, 주방, 거실, 세탁실 등이 공용공간으로 함께 이용하는 구조가 일반적이다.

베스 올리리의 <셰어하우스>는 이러한 일반적 상식을 과감히 깨트린다. 방 하나에 침대 하나의 공간을 낮과 밤이라는 시간으로 나눠 공유하는 개념이다. 공간과 그 공간에 채워진 모든 살림살이는 함께 사용하되, 시간으로 엄격히 구분해서 사용하는 것이다.

스톡웰의 햇빛 잘 드는 아파트, 넓은 침실에 침대 하나.
공과금 포함. 한 달 350파운드. 즉시 입주 가능. 최소 6개월.
스물일곱 살의 호스피스 병원 간호사와 아파트(방과 침대) 셰어.
야간 근무하며 주말에는 집에 없음.
월요일부터 금요일. 오전 9시에서 6시까지만 집에 있음.
나머지 시간은 전부 당신 차지!
9시부터 5시까지 일하는 사람에게 완벽한 조건.(11쪽)

집주인은 왜 이런 광고를 냈을까? 하나의 방에 하나의 침대를 공유한다는 것이 쉽게 결정할 수 있는 일은 아닐 것 같다. 소파, TV, 냉장고라면 얼마든지 공유할 수 있는데, 가장 사적인 공간인 침대를 함께 쓴다는 것은 역시 쉽게 결정할 수 있는 일은 아니다.

집주인 리언은 억울한 누명으로 구속 재판을 받고 있는 동생 리치의 변호사 비용을 마련해야 했고, 변호사를 만나거나, 연인과의 데이트 등으로 낮 시간동안 추가로 일을 하기도 어려운 상황이다. 그래서 부득이 호스피스 병동에서 야간 근무하는 시간동안 비어있는 집을 이용할 동거인을 구함으로써 변호사 비용을 마련하고자 한 것이다.

이 셰어하우스의 세입자 티피는 남자친구의 새 여자친구로 인해 동거하던 집에서 당장 나와야 하는 절박한 상황이었고, 가진 돈으로는 ‘주방 벽에 형형색색 곰팡이가 핀’ 집이나 셰어하우스를 갈 수 밖에 없었다.

그냥 해치워버리자. 달리 도리가 없다.
눈 딱 감고 해치워버리자. 그 길이 최선이다.
반창고를 확 떼어내듯, 아니면 찬물에 들어가거나,
집안 물건을 부쉬버린 걸 엄마한테 실토할 때처럼.(8쪽)

그렇게 시작된 동거 생활. 이들의 첫 번째 원칙은 절대 마주치지 않는 것. 이들은 집을 교대로 사용하다 보니, 업무 인수인계 하듯, 포스트잇 메모노트를 통해 서로에게 필요한 이야기를 전달하기 시작한다.

전 남자친구의 약혼 소식에 충격을 받은 티피는 우연히 마주치기는 어려운 출장지에서 마주치는 전 남자친구로 인해 매우 심란하고, 과거 연애때의 기억들이 떠올라 괴로워하고 있는 가운데 심리상담 치료를 받게 되고, 이 과정에서 자신이 전 남자친구로부터 가스라이팅을 당하고 있다는 것을 깨닫게 된다.

가스리이팅(gaslighting)은 타인의 심리나 상황을 교묘하게 조작해 스스로 의심하게 만듦으로써 타인에 대한 지배력을 강화하는 정신적 학대를 나타내는 심리학 용어로써, <가스등>(1938)이라는 연극에서 남편이 집안의 가스등을 일부러 어둡게 만들고는 부인이 집안이 어두워졌다고 말하면 그렇지 않다는 식으로 아내를 탓하고, 이에 아내내는 점차 자신의 현실인지능력을 의심하면서 판단력이 흐려지고, 남편에게 의존하게 된다는 내용이라고 한다.(시사상식사전)

남자친구로부터 차이고, 쫓겨나다시피 하여 정신적 충격을 받은 티피는 셰어하우스에서의 생활을 통해 점점 안정을 찾아갈 즈음, 우연히 마주친 전 남자친구를 보며, 연애때의 기억들이 떠올라 새로운 상황에 주저하게 되고, 자신의 잘못으로 헤어지게 된 것은 아닌지 자책하는 등 괴로운 상황에 놓이게 된다. 그로 인해 단호하게 뿌리치지 못하거나, 결정하지 못하는 상황이 발생하게 된다. 이렇게 생긴 오해들과 걷잡을 수 없이 악화되어버리는 사건들을 보면서 티피의 자초하고 있는 것이 아닌가 안타까운 시선으로 바라보게 되는 한편, 우유부단함이 스스로 위기를 만들고 있는 것이니 자업자득이 아닌가 생각이 들었지만, 이 모든 것이 가스라이팅의 피해결과라는 것을 인지하게 되면서, 정신적 학대를 극복하는 과정이 쉽지 않음을 깨닫게 된다. 또한 이를 극복하기 위해서는 상황을 인지할 수 있도록 주변의 도움이 필요하고, 스스로 이 상황을 이겨낼 수 있도록 지지해주는 것이 필요하다는 것을 보여주고 있다.

“당신들이 지켜온 일상의 규칙에 변화를 주고 싶다면,
재빨리, 한꺼번에 해치워야 한다고 조언하겠어요.
피해갈 도리가 없게 말이야.”(160쪽)

무슨 일을 터무니없이 즉흥적으로 할 때의 복받치는 기쁨,
계획에 없던 일을 하면서 살아 있음을 문득 느끼는 것,
지각 있는 생각에 대해 훈계하는 뇌의 온갖 목소리를 차단해 버리는 것(269쪽)

구원은 남이 대신해줄 수 없다.
자신을 구할 사람은 자신뿐임을 상기한다.
남이 해줄 수 있는 최선은 당사자가 준비가 되었을 때
옆에서 도와주는 것뿐이다.(426쪽)

당신이 하나의 침실, 하나의 침대를 공유하는 사람들끼리 아무 일도 일어나지 않을 것이라 믿었다면 <셰어하우스>를 펼쳐서는 안된다. 공유된 공간에서 각자의 소지품을 통해 서로의 습관과 기호를 알게 되고, 포스트잇 메모노트를 주고받으며, 셰어하우스 생활에 필요한 전달사항 뿐아니라, 서로의 고민을 이야기하고, 조금씩 도움을 주는 과정을 통해 이들은 마주하게 된다.

<셰어하우스>는 사랑으로 포장된 정신적 학대(가스라이팅)가 한 사람의 정신을 어떻게 피폐하게 하는지도 그리고 있어 현재의 연인 관계에서 혹 이러한 정신적 학대 상황, 심리적 조작상황에 놓인 것은 아닌지 돌아보는 계기를 제공한다.

그리고 이를 벗어나기 위해서는 혼자만의 힘으로는 결코 벗어날 수 없으며, 주변 사람들과전문가의 도움이 반드시 필요하다는 것을 일깨워준다. 그리고 새로운 사람과 새로운 사랑을 시작할 수 있음을, 사람으로부터 받은 상처는 사람으로부터 위로받고, 사랑을 통해서 극복할 수 있음을 보여주고 있다.

<셰어하우스>를 덮는 순간, 집이라는 공간에 함께 하고 있는 내 가족들이 더욱 소중하게 느껴졌다. 이런 소중한 사람들이 없는 집이라면 리언의 말처럼 이곳은 집이 아닐 것이다.

우리가 너무 많은 행복을 차지해버려서
다른 모든 사람들에게 돌아갈 행복이 모자라게 됐다는 듯이.(503쪽)

“당신은 집이야”(…)
“당신이 오기 전까지, 그곳은 집이 아니었어, 티피”(503쪽)

알.쓸.신.잡. 미술편

줄리언 반스의 아주 사적인 미술 산책
줄리언 반스 지음, 공진호 옮김 / 다산책방 / 2019년 9월

『아주 사적인 미술 산책』, 줄리언 반스 지음, 공진호 옮김, 다산책방, 2019

<아주 사적인 미술 산책>은 미술계의 알.쓸.신.잡.이라 할 만하다. 아니, 알.쓸.신.잡. 미술편이다.

제리코의 <메두사호의 뗏못>으로 출발한 ‘미술 산책’은 전율 그 자체였다. 잿빛으로 그려진 죽은 사람들과 환호하는 사람의 대비는 희망으로 보이기 보다는 아비규환의 혼란으로 보였다. 그러나 실제 역사적 배경을 가지고 그린 그림이기에 당시 생존자들에 의해 작성된 사건 일지와 비교하여 그림에 담긴 것과, 담기지 않은 것을 나누고, 제리코는 왜 담지 않았는지, 보다 더 극적인 순간들이 있었음에도 불구하고 이 순간을 포착하여 그리게 되었는지, 사실과는 다르게 선원들의 근육질 몸과 실제 생존자와 그림 속 사람의 숫자가 맞지 않는 부분들에 대해 설명하는 부분에서는 줄리언 반스의 집요함이 보이기도 했다. 작가적 관찰력으로 오랜 시간 관찰하고, 자료와 비교하고, 이를 통해 화가의 의도를 유추해 작가적 상상력까지 더해 그야말로 그림에 푹 빠지게 만들었다.

그림은 화가의 의도도 있지만, 관객의 마음이나, 생각들을 투영하게 되고, 느끼는 대로 이해해도 된다고 생각했는데, <아주 사적인 미술 산책>을 통해 그러한 감상법이 얼마나 무지한 것인지 깨달았다. 흔히 별자리는 아는 만큼 보인다고 한다. 별자리를 모르는 상태에서 아무리 열심히 하늘을 바라봐도 별을 연결한 별자리는 눈에 그려지지 않는다.

미술 작품 감상도 이와 같이 아는 만큼 보이는 것 같다. 작가의 제작의도 뿐만 아니라 작가가 그릴 해당 작품을 그릴 당시의 상황이나 태도 등을 알고 보니 또다른 느낌으로 다가오고, 심지어 그림에 애착이 생기기까지 한다.

평소 미술에 대해 잘 모르다보니 유명화가의 작품이라고 해도 ‘유명작가의 유명작품’이라는 것만 알았지, 더 깊게 이해하려 하지 못했다. 워낙 유명한 작품이니 조금만 관심을 기울이면 알 수 있었을텐데도 어려운 분야라고 생각해 관심을 기울이지 않았던 듯 하다.

미술 문외한에게는 <아주 사적인 미술 산책>에 소개된 작품들은 생소한 작품들이 많았다. 그렇지만, 줄리언 반스의 해박한 지식과 특유의 관찰력으로 풀어낸 설명을 접하고 나니 이 낯선 작품들이 친숙하게 다가왔다.

‘아주 사적인 미술 산책 2편’을 기대하며, 사적인 미술 산책 방법에 대한 책도 출간되길 기대해본다.

4차 산업혁명은 기술이 아닌 사람 줌심 관점으로

카이스트 미래전략 2020 - 기술과 인간의 만남
KAIST 문술미래전략대학원 미래전략연구센터 지음 / 김영사 / 2019년 10월

『카이스트 미래전략 2020』, KAIST 문술미래전략대학원 미래전략연구센터 지음, 김영사, 2019

<카이스트 미래전략 2020>은 2015년 판 출간 이후에 계속 내용을 보완하고 새로운 과제와 전략을 추가하였으며, 2020년 판에는 ‘기술과 인간의 만남’이라는 부제로 과학기술부터 사회문화까지 7가지 영역으로 나눠 2020년 메가트렌드를 전망하고 분석한 미래전략보고서이다.

7가지 영역은 사회(Social), 기술(Technology), 환경(Environment), 인구(Population), 정치(Politics), 경제(Economy), 자원(Resources) 분야로 영어 알파벳 앞글자를 따서 STEPPER 전략이라 부른다. 다루지 않는 영역이 없다 할 정도로 다양한 영역을 다루고 있다.

사회(Social) : 문화, 노동, 복지, 교육, 양극화, 사회이동성
기술(Technology) : 빅데이터, 인공지능, 블록체인, 자율주행, 드론, 생체인식
환경(Environment) : 환경생태, 저탄소사회, 스마트시티, 사이버 보안
인구(Population) : 저출산, 고령화, 다문화, 미래 세대
정치(Politics) : 행정, 민주주의, 한반도 통일외교, 통일한국의 정치 체제
경제(Economy) : 소재/부품, 핀테크, 공유경제, 창업, 지식재산
자원(Resources) : 에너지 전환, 자원, 통일시대의 국토교통, 농업 르네상스

<카이스트 미래전략 2020>은 STEPPER 전략을 제시하기에 앞서 4차 산업혁명의 핵심 기술들과 이들이 변화시킬 우리의 삶에 대해 이야기하고 있다.

먼저 4차 산업혁명의 대표하는 ABCD 기술을 소개하고, 각 기술의 발전과정과 현재의 기술수준을 진단하고, 이러한 기술로 인해 변화될 미래상을 전망하고, 해당 기술의 발전 전략을 제시하고 있다. 그리고 이러한 기술들이 변화시킬 인간의 삶에 대해 이야기하고 있다.

A: 인공지능(Artificial Intelligence)
B: 블록체인(Blockchain)
C: 클라우드 컴퓨팅(Cloud Computing)
D: 데이터(Data)

인간은 과거 산업혁명 이전에는 일과 생활의 공간이 일치된 직주일치 사회였으나, 산업혁명을 거치며 이들이 분리된 직주분리 사회가 되었다고 한다. 그러다 현재 디지털 혁명으로 인해 다시금 일과 생활 공간이 재결합하고 있으며, 사적소유에 기반한 직주일치가 아닌 코워킹, 코리빙 등 공유를 기반으로한 직주일치가 된다고 진단한다.

직주일치의 의미가 과거 산업화 시대 이전과 동일하지는 않을 것이다.
개인의 가치와 취향을 중시하는 밀레니얼 세대들은 코워킹이나 코리빙과 같이
직주공간의 일치를 추구하면서도 공간을 타인과 공유하는 새로운 개념의 일터와
주거지의 공유문화를 만들어 갈 것으로 보인다.(128쪽)

또한 과학 기술의 미래를 전망하기 위해서는 해당 기술에 대한 이해가 선행되고 기술이 도입되어 확산되는 과정에 대한 종합적인 관점을 가져야 한다고 한다.

기술의 미래를 어떻게 전망할 것인가?
첫째, 해당 기술에 대한 이해가 선행되어야 한다.
과학 기술의 원리와 핵심 메커니즘을 제대로 이해하지 못하면
균형적이고 중립적인 관점을 갖기 어렵고 기술 낙관론자들이나
기술을 마케팅하려는 기업들의 주장을 무비판적으로 받아들이기 쉽다(…)
둘째, 기술이 사회에 도입되어 확산되는 과정에 대한 종합적인 관점을 가져야 한다.
(159~160쪽)

<카이스트 미래전략 2020>을 읽으며 흥미로웠던 부분은 자본주의의 변화와 민주주의의 변화를 다루는 부분이었다.

자본주의는 현재 성장 임계점에 도달했으며, 4차 산업혁명으로 인해 자본주의가 본질적으로 변화될 것이라 진단하고 있다. 전통적 자본주의의 본질인 ‘소유’ 개념이 ‘공유’를 통해 변화될 것이라고 한다.

우리가 주목해야 할 점은 이러한 변화가 자본주의의 본질에 대한 도전이라는 것이다.
전통적 자본주의를 떠받쳐온 ‘소유’의 의미가 점점 퇴색되고 있기 때문이다.
지금 우리는 인터넷의 발달 덕분에 굳이 물건을 소유하지 않더라도
필요할 때 연결해 사용할 수 있는 사회에서 살고 있다.(135쪽)

민주주의에 있어서도 블록체인 기반으로 직접민주주의가 구현될 수 있다는 부분이 무척 흥미로웠다. 블록체인 기술이 가진 익명성, 분산성, 투명성, 보안성으로 인해 블록체인 투표 시스템에 도입되면 효율성, 익명성, 안정성이 담보가 된다는 것이다. 이러한 투표 시스템은 입법부 혁신도 가능하며, 국민 주권 대표 기관으로 ‘온라인 하원’을 구성할 수 있다는 대목이 흥미로웠다.

블록체인 기술을 통해 입법부의 혁신도 가능하다.
우리나라의 대의제 대표 기관인 국회는 현재 ‘대리인의 실패 또는 왜곡’으로
정택과 법률에 국민 전체의 의견이 아닌 이해관계자의 특수 이익을 반영하며
신뢰를 추락시켜왔다.
그러나 블록체인 의사결정 시스템을 통한다면 국민 주권 대표 기관으로
‘온라인 하원’을 구성할 수 있다.
이를 통해 상하원 제도가 갖는 협치의 장점과
직접민주주의의 장점을 동시에 구형한 수 있을 것이다.(…)
O2O 국회가 운영된다면 가상공간에서 국민이 국회의원들의 활동을 확인하고
평가할 수 있어 여러 문제에 대한 통제가 가능해진다.
특히 규제를 통한 합리화는 강제적이지만,
개방을 통한 공유는 자율적 통제를 가능하게 한다.(383쪽)

국민투표는 직접민주주의를 실현하는 제도이나, 시간적, 비용적 비효율성으로 인해 대의민주주의를 채택하고 있는데, 블록체인 기술은 이러한 시간적, 비용적 비효율성을 제거함으로써 국민투표를 통한 직접민주주의도 실현가능해 보인다. 물론 대의민주주의를 완전히 대체할 수는 없을 것으로 보이고, 여론조사라는 표본조사 방식으로 여론을 형성하는 것을 국민들이 직접 제안 정책에 대해 투표를 하여 가부를 결정할 수 있을 것으로 보인다.

<카이스트 미래전략 2020>의 STEPPER 전략은 우리 사회의 모든 영역을 다루고 있고, 각 영역에서의 현재 상황과 4차 산업혁명 대표 기술로 인해 변화될 미래 모습을 전망하고, 이에 대한 전략도 제시하고 있으니, 각자가 관심있는 영역부터 읽어도 무방하다. 또한 방대한 영역을 다루는 만큼 압축적이고 개괄적인 부분도 있어 부족하다고 느낄 수 있으나, 4차 산업혁명으로 인해 변화될 사회 모습을 전체적으로 조망하기에 유용하다.

기술 중심이 아닌 사람 중심의 관점으로 4차 산업혁명을 바라봐야 한다.(…)
인간이 발명하고 개발한 모든 기술의 궁극적 목표와 지향점은 인간이(다).(171쪽)