일에 대한 낡은 통념을 버리고 새로운 관점 갖기

일에 관한 9가지 거짓말
마커스 버킹엄.애슐리 구달 지음, 이영래 그림 / 쌤앤파커스 / 2019년 11월

『일에 관한 9가지 거짓말』, 마커스 버킹엄, 애슐리 구달 지음, 이영래 옮김, 쌤앤파커스, 2019

<일에 관한 9가지 거짓말>은 갤럽에서 유능한 관리자와 효율적인 일터의 특성을 규명한 마커스 버킹엄과 시스코 시스템즈 리더십/팀 정보 부문 수석부사장인 애슐리 구달이 쓴 책이다. 이들은 일에 대해, 인재 관리와 조직 관리, 리더십 관리, 성과 관리 등 업무를 하면서 ‘현재의 직업 세계에 결함이 있고, 일상 업무에서 개인의 개성을 억누르는 시스템, 절차, 도구, 가정이 넘쳐나’는 것을 목격하고, 관행적으로 일어나는 일들이 ‘우리가 일을 맡고 평가받고 훈련받고 보수를 받고 승진하고 해고당하는 배경이자 그것을 정당화하는 이유’로 작용하는 것을 발견하고 이러한 ‘거짓말’을 일깨우고자 <일에 관한 9가지 거짓말>을 집필했다고 한다. 그 9가지 거짓말은 다음과 같다.

거짓말 #1. 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다.
거짓말 #2. 최고의 계획은 곧 성공이다.
거짓말 #3. 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다.
거짓말 #4. 최고의 인재는 다재다능한 사람이다.
거짓말 #5. 사람들은 피드백을 필요로 한다.
거짓말 #6. 사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다.
거짓말 #7. 사람들에게는 잠재력이 있다.
거짓말 #8. 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다.
거짓말 #9. 리더십은 중요한 것이다.

9가지 거짓말을 하나씩 정리하면 다음과 같다.

거짓말 #1. 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다.

우리는 어느 회사에 소속되어서 일하고 있다고 느끼고, 회사를 중요하게 여긴다고 생각하는데, 사실은 회사보다는 팀이 중요하다고 이야기한다. 회사를 떠나는 사람들의 대부분은 회사가 아닌 팀이 마음에 들지 않아서 떠난다는 것이다. 따라서 개인의 개성이 발휘되는 팀을 만드는 것이 리더의 역할이라고 이야기한다.

사람들이 어떤 곳에서 일하지 않기로 결정할 때
그 ‘어떤 곳’은 회사가 아니라 팀이다.
나쁜 회사의 좋은 팀에 있는 사람은 회사에서 버티지만
좋은 회사의 나쁜 팀에 있으면 회사에 오래 머물지 않는다.(…)
입사할 무렵에는 회사에 신경 쓸지도 모르지만
일할 때는 어떤 회사에서 일하는지 신경 쓰지 않는다.
일단 회사에 들어가면 사람들은 어떤 팀에 있는지 신경 쓴다.(44~45쪽)

회사라는 아이디어도 실재하지 않으므로
회사 문화 아이디어 역시 실재하지 않는다.
그것은 유용한 허구다.
이는 우리가 그것을 없애야 한다는 게 아니라
그것이 아닌 다른 것과 혼동하지 않도록
주의해야 한다는 의미다.(49쪽)

거짓말 #2. 최고의 계획은 곧 성공이다.

우리는 계획을 철저히 세우면 실행하기 쉽고 달성 가능성이 높다고 생각하는데, 현실에서는 세상이 급변하고 있어 계획을 세우고 실행하는 단계에서는 이미 계획과 현실이 맞지 않는 경우가 대부분이라는 것이다. 그래서 계획은 ‘어디로 가야할 지’ 알려주기 보다는 ‘현재 위치 혹은 가까운 과거의 위치’를 보여줄 뿐이라는 것이다. 철저한 계획 세우기 보다는 투명한 정보공유가 필요하다고 이야기한다.

우리가 ‘계획’이라고 부르는 것은 어디로 가야 하는지 말해주지 않는다.
그저 당신이 현재 어디에 있는지,
아니 최근 어디에 있었는지 이해하는 데 도움을 줄 뿐이다.
우리는 미래를 계획하는 것이 아니라 가까운 과거를 계획한다.(63~64쪽)

최고의 계획이 곧 성공으로 이어진다는 말은 거짓이다.
실은 최고의 정보가 성공으로 이어진다.(70쪽)

1) 정보는 쉽게 시대에 뒤떨어지므로 빠르게 공유해야 한다.
2) 현장에서 조직화한 조치를 취하는 최선의 방법은 조치 자체를 조직하지 않고
현장이 당장 필요로 하는 정보를 조직하는 것이다.
3) 어떤 정보에 가치가 있는지 가장 잘 판단하는 사람은 정보의 최종 사용자다.
4) 정보를 가장 잘 이해하는 사람은 그 정보 사용자다.
5) 정보를 이해하는 가장 좋은 방법은 함께하는 것이다.(73~74쪽)

거짓말 #3. 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다.

보통 기업에서 연말이 다가오면 내년도 계획과 목표를 수립한다. 말단 직원들의 목표를 모아 회사 전체의 목표를 세우는 경우는 거의 없다. 소위 탑다운으로 떨어진다. 저자는 많은 회사에서 일관된 방향으로 일을 추진하기 위해서 이와 같이 목표를 설정하는 경우들이 있다고 이야기하며, 이러한 ‘목표는 성과 예측을 위한 것일 뿐 성과 창출을 이끌지 못한다’고 한다. 이를 극복하기 위해서는 목표를 전달하기 보다 의미를 전달하고, 팀원 스스로 목표를 세울 수 있도록 해야 한다고 강조한다.

우리는 보통 일에서의 부족함은 일관성 있게 조정한 조치에
결함이 있기 때문이라고 여겨 목표가 필요하다고 가정한다.
틀렸다. 사실 우리가 직면하는 것은 의미, 명확하고 상세한 일의 목적 이해,
일하는 방식을 결정할 때 우리가 중요시해야 하는 가치 결여다.
사람들에게 무슨 일을 해야 하는지 말할 필요는 없다.
그들이 듣고자 하는 것은 일을 해야 하는 이유다.(100~101쪽)

다른 사람들이 세운 목표는 우리를 가두지만
스스로 세운 목표는 자유를 준다.(113쪽)

거짓말 #4. 최고의 인재는 다재다능한 사람이다.

FC 바르셀로나의 리오넬 메시의 사례를 바탕으로 다재다능한 사람이 최고의 인재가 아님을 이야기한다. 리오넬 메시는 신장이 작다는 단점이 있지만 이를 스피드로 커버했다고 한다. 또한 메시는 ‘극도로 비정상적’으로 왼발잡이라는 것이다. 왼발과 오른발의 드리핑 비율이 10:1이라고 한다. 즉 오른발은 거의 사용하지 않고 패스, 드리블, 슛, 태클 등을 모두 왼발만 사용한고 한다. 상대 수비도 이를 알고 있어도 막지 못한다고 한다.

메시도 오른발을 사용하지 않는 것처럼, 즉 다재다능하지 않지만 최고의 선수가 되었듯이, 우리도 각자 자신의 능력을 최대한 활용하는 법을 배워야 한다고 이야기한다.

각자 자신의 능력을 최대한 활용하는 법을 배워야 한다.
사실 성장은 부족한 능력을 어떻게 얻을지 알아내는 문제가 아니라
이미 갖춘 능력의 영향을 어떻게 높일지 알아내는 문제라는 것이 밝혀졌다.(134쪽)

최고의 직원은 다재다능하고 자신의 획일적인 능력에서
충족감을 느끼는 사람이 아니다.
그와 정반대로 특출한 사람이야말로 최고의 직원이다.(138쪽)

다양성은 훌륭한 팀을 구축하는 데 장애 요소가 아니라 필수 요소다.
다양성이 없으면 훌륭한 팀은 존재할 수 없다.
우리 모두가 똑같으면 여럿이 모인 팀도 해낼 수 없는 일이 생기고 만다.
한 사람의 능력보다 더 많은 능력이 필요한 일을 해내려면
우리는 별스러움이나 특출함 같은 강점이 있는 사람과 협력해야 한다.(149쪽)

거짓말 #5. 사람들은 피드백을 필요로 한다.

우리는 성장 발전하기 위해서는 피드백이 필요하고, 실수를 고치기 위해서는 부정적인 피드백도 필요하다고 생각하는데, 실제로는 ‘직원들이 가장 잘한 것과 가장 강력하게 활동한 것에 관심 받을’ 때 업무 몰입도가 월등히 높아진다고 한다. 사람을 피드백이 아니라 관심이 필요할 뿐이라고 이야기한다.

사람들은 피드백을 필요로 하지 않는다.
그들은 관심, 특히 그들이 가장 잘하는 것에서 관심을 필요로 한다.
그들에게 관심을 보일 때 그들의 업무 몰입도와 생산성은 더 높아진다.(169쪽)

부정적인 피드백으로는 학습이 가능하지 않다.
오히려 부정적인 피드백은 학습을 조직적으로 방해하며
신경학 측면에서 말하자면 장애를 유발한다.(173쪽)

팀원에게서 탁월함을 이끌어내려면 관심의 초점을 달리해야 한다.
누군가가 어떤 일에서 좋은 효과를 냈을 때 거기에 관심을 보이며
그것을 재현하는 것은 단순한 우선순위 끼어들기가 아니라
최우선순위 끼어들기여야 한다.(181쪽)

성과를 위한 조언이 성공하는 것은 상대가 그것을 어떻게 이해 혹은 소화해
자신만의 사고와 행동 패턴에 끌어들이는가에 달려 있다.
즉, 이 조언은 조언 자체가 아닌 일하는 사람으로부터 출발한다.(184쪽)

거짓말 #6. 사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다.

우리는 다른 사람을 평가할 때 평가자 고유의 특성이 반영되고, 피평가자에 대한 정보가 부족해 정확히 평가할 수 없으며, 이는 훈련을 통해서도 기를 수 없다고 한다. 일부 데이터의 오류가 있더라도 많은 데이터가 쌓이면 경향성이 있어 어느 정도 오류가 희석된다고 생각하지만, 결코 그렇지 않다고 이야기한다.

아이스스케이팅에서 트리플 토 루프의 정의는 같으나, 올림픽 심판들의 점수 차이가 크게 나타나는 사례를 들어 타인에 대한 정확한 평가는 불가능하고 역설한다.

온도계의 측정 범위가 영하 10도이면 실제 온도가 영하 10도 이하일지라도 측정은 여전히 영하 10도이므로 결코 제대로 측정할 수 없는 것과 같이 적절하지 못한 측정도구로 사람들을 측정하고자 하는 노력은 헛된 것이라고 이야기한다.

하는 일이라곤 앉아서 연이어 트리플 토 루프를 지켜보는 것뿐인
올림픽 아이스스케이팅 심판들도 각 트리플 토 루프의 우수성에서
의견이 일치하지 않는다.(203쪽)

1) 인간이 타인을 정확히 평가하도록 훈련하는 일은 불가능하다.
2) 이런 식으로 얻은 평가 데이터는 오염되어 있다.
그 데이터는 평가 대상자가 아닌 평가자를 훨씬 더 많이 드러내준다.
3) 더 많은 오염된 데이터를 덧붙여도 오염은 제거되지 않는다.(210쪽)

우리가 측정하려 하는 온도의 전체 범위를 측정할 수 없는 온도계는
측정 도구로써 가치가 없다.
이것은 고장 난 것이 아니지만 맡은 과제에 맞지 않는다.(213쪽)

“뛰어난 결과를 원할 때 항상 이 팀원에게 의지합니까?”(…)
“이 팀원과 함께 일할 기회가 가능한 한 많았으면 좋겠습니까?”(…)
“가능하다면 오늘 이 사람을 승진시키겠습니까?”(…)
“이 사람에게 당신이 당장 처리해야 하는 실적 관련 문제가 있다고 생각합니까?”
(221~222쪽)

우리는 데이터 속의 주관성은 오류이고
우리가 추구하는 특성은 객관성이라고 생각하는 경향이 있다.
그렇지만 측정에서는 객관성 추구가 오류이며
믿을 만한 주관성이야 말로 측정의 특성이다.(222쪽)

거짓말 #7. 사람들에게는 잠재력이 있다.

우리는 잠재력을 향후 가능성이라 이야기하는데, 이는 현재의 성과가 미미하지만 향후 크게 될 것이라는 긍정적 표현이지만, 잠재력이 없다는 것은 가능성이 없다는 것이기 때문에 도전할 기회를 주지 않는다. 저자들도 잠재력을 평가하는 것은 매우 비도덕적이라고 이야기한다.

우리 모두는 학습 능력이 있고, 이 학습능력이 다르기 때문에 이러한 특성을 이해하고 잠재력 평가가 아닌 추진력을 평가해야 한다고 한다. 추진력은 물리 법칙과 같이 ‘질량’과 ‘속도’로 이루어져 있는데, ‘질량’은 애정과 열망처럼 우리의 몸과 늘 함께 하는 것이고,  ‘속도’는 현재 혹은 과거의 실적을 특정 방향에서 얻은 것이라고 한다.

그래서 리더는 팀원들의 추진력을 파악해 팀원들이 원하는 일을 하도록 돕는 것이 필요하다고 이야기한다.

사람들에게 잠재력이 크다거나 작다고 결솔하게 꼬리표를 붙이는 것은
대단히 비도덕적인 일이다.
그것은 현재 실적 측정이 아니라 평가 대상도 아닌 것에

신뢰할 수 없는 평가를 내린 탓에 생긴 ‘기준에 못 미친다’는 낙인이다.(239쪽)

1) 잠재력 평가를 없애고
2) 팀 리더에게 인간의 성장 분야를 가르치며
3) 그들이 직원과 추진력 측면, 즉 각 팀원이 어떤 사람인지,
각자 세상을 얼마나 빠르게 해쳐 왔는지 측면에서 경력을 논의하게 해
팀원이 리더가 원하는 일을 하도록 돕는 데 투자하는 것이 훨씬 낫다.

(248~249쪽)

거짓말 #8. 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다.

우리는 균형이 가장 안정적인 상태라는 환상을 가지고 있다고 한다. 그러나 세상은 끊임 없이 변하기 때문에 균형이라는 것은 찰나의 순간에 지나지 않는다고 한다. 그래서 균형을 찾으려는 노력은 늘 불균형 상태에 놓이게 만든다는 것이다.

일을 극복하기 위해서는 일은 에너지를 소모하고 나쁜 것, 그래서 생활에서 휴식하고 즐기며 균형을 찾아야 하는 것이 아니라, ‘당신이 하는 일에서 사랑을 발견’해야 한다고 이야기한다.

균형은 항상 얻기 위해 애써야 하는 옳고 고결하며
현명하고 건강한 상태로 여겨졌다.
어쩌면 달성하기 어렵다는 점 때문에 오히려 매력이 더 커진 것인지도 모른다.
결함을 고치는 것과 마찬가지로
균형 달성도 현실에서 성취하기가 극히 어려운 일이다.(258쪽)

균형은 도달할 수 없는 목표다.
더구나 세상이 끊임없이 변화하는 바람에 균형도 찰나에 불과하다.
정확한 균형을 찾아도 금세 어떤 일이 생기면서
균형은 무너져버리고 그러면 우리는 다시 균형을 찾기 위해 공을 들여야 한다.(260쪽)

인간 본성의 힘은 개개인의 본성이 유일무이하다는 데 있다.
이것은 오류가 아닌 특색이다.
따라서 당신 고유의 특색을 진지하게 받아들이고
다른 사람들도 자발적으로 그렇게 하도록
가장 영리하고 솔직하며 효과적인 방법을 고안해야 한다.(283쪽)

거짓말 #9. 리더십은 중요한 것이다.

‘리더십이 있다 없다’는 이야기를 한다. 그러나 리더가 리더십이 있기 때문에 사람들이 따른 것이 아니라, 특출한 사람을 따르기 때문에 리더가 된다고 이야기한다. 따르는 사람이 없다면 결코 리더가 될 수 없다는 것이다. 저자들은 마틴 루서 킹 목사의 사례를 들어 이를 설명하고 있다.

마틴 루서 킹 목사가 모든 면에서 완벽하기 때문에 리더십이 있는 것이 아니라, 그를 따르고 추종하는 사람들이 있었기에 리더가 되었다는 것이다. 1956년 몽고메리 버스 보이콧 사건에서 함께 체포된 12명 중 가장 앞줄에 마틴 루서 킹 목사가 있었고 그를 추종한 11명이 있었는데, 이러한 결정 이후 여러 해에 걸쳐 수천, 수백만이 한 일 덕분에 우리는 그를 리더로 인정한다는 것이다.

리더십이 추상도 평균도 아닌 현실이다.
우선 사람들을 이끄는 능력은 드물다.(…)
그다음으로 리더에게는 단점이 있다.
무엇보다 그들의 역량은 완벽하지 않다.
마지막으로 리더십은 다재다능한 사람들 중에서도
가장 다재다능한 사람이 발휘하는 것이 아니다.(292~294쪽)

1956년 몽고메리에서 벌어진 사건 중 가장 주목해야 할 것은
자신의 신념을 밝힌 한 개인이 투옥되었다는 점이 아니다.
중요한 것은 그 한 사람의 말과 행동이 아니다.
그보다는 다른 사람들이 그를 따르기로 결정했다는 점이다.(…)
이것은 현실 세계에서 얻은 참된 교훈이다.
단순하고 간단히 말해 리더에게는 따르는 사람이 있다.
어떤 사람이 리더의 위치에 서느냐 아니냐를 결정하는 유일한 조건은
다른 사람이 그를 따르느냐다.(296쪽)

리더십은 실체가 아니다. 신뢰성 있게 측정할 수 없기 때문이다.
반면 추종자의 지지는 실체다. 신뢰성 있게 측정 가능하기 때문이다.(299쪽)

<일에 관한 9가지 거짓말>은 일을 바로보는 관점을 기존의 잘못된 통념에 얽매이지 말고새롭게 바라 볼 것을 제안한다. 물론 터무니 없는 개인적 견해로 주장하는 것이 아니다. 다양한 사례를 제시하고, 직접 연구하며 얻은 결론으로써 근거를 제시한다. 그래서 보다 쉽게 공감하고 일의 본질에 대해 고민할 수 있다.

현재 하고 있는 일에 대해, 혹은 팀 내에서 사람들과의 어려움으로 느끼고 있다면 <일에 관한 9가지 거짓말>을 통해 일에 대해 새롭게 고민해보는 계기가 될 수 있을 것이다.

“당신이 언제 불타오르는지,
언제 모두가 당신에게 의지하는지 알고 있다면,
세상에 어떤 흔적을 남겨야 하는지 알고 있다면,
회사는 이런 것을 못 보거나
심지어 보고 있으면서도 신경 쓰지 않는 듯 느껴진다면,
이 정도로 충분하다고 믿고 싶지 않다면,
이 책은 바로 당신을 위한 것이다.”(표제문)