바다로? 어디론가 떠나고 싶을때

자기계발추천도서 한줄고전

901 # 어디론가 떠나고 싶을 때

위의 말은 공자가 아무리 노력해도 도道를 실천할 수 없음을 두고 한 말이다. 직장인 중에는

새로운 삶을꿈꾸며 이민을 하는 사람이 있다. 하지만 '여기'가 아닌 '그곳'에 과연 유토피아가 있을까?

부처는 극락極樂을 서방으로 9만 리라고 말했다. 9만 리는 지구의 둘레이므로 9만 리를 가면

지금 있는 자리가 나온다. 결국 내가 있는 이곳이 극락인 것이다.

고금古今을 통틀어 문제가 없었던 적은 없다. 겉이 아닌 안, 즉 내 마음이 문제다. 내 마음만 중심이 잡혀 있다면 어떤 비바람이 불어도 신선처럼 살 수 있다. 최선을 다하되 달관해야 한다.

성공은 용쓴다고 되지 않는다. 골프 스윙을 하듯이 오히려 힘을 빼고 정확하게 타점을 때리고 그대로 부드럽게 쭉 밀어 올려야 크게 성공할 수 있다. '떠나고 싶다'는 말을 하기에 앞서 내 마음을 유토피아로 만들어야 한다.

유토피아는 오직 내 마음속에만 있습니다. 마음 공부를 잘해야 합니다.

乘桴桴于海 (탈 승, 마룻대 부, 마룻대 부, 어조사 우, 바다 해)

 

마흔의 청년들에게_남은 삶을 뜨겁게 설계하라!!

많은 사람이 당장 눈앞의 생계 때문에 하루하루 먹고 사는 행위로 자신의 일을 전락시킨다. 작은 나무가 아닌 인생이라는 숲 전체를 보지 못하고 먼 미래를 내다보지 않는 것이다. 마흔이 넘어서는 먹고 사는 일보다는 훨씬 중요한 것들에 눈을 돌려야 한다. 어차피 우리의 삶은 모래시계와 같다. 정해진 시간을 보다 후회 없이 살아내야 한다. 이제 절반의 모래가 땅으로 떨어졌으니, 휘청거리지 말고 남은 절반의 삶을 어떻게 살지 신중하게 고민해야 한다.

오영훈의 저서 마흔 청년을 위한 희망설계 프로젝트를 보면 이런 말이 나온다.

“마흔의 청년들은 싸워야 한다. 노년을 강요하는 사회와 그 강요에 주눅 드는 자신과 싸워야 한다. 

그리고 나이 듦과 무능함을 동의어로 만들려는 억지 주장과 싸워야 한다. 이 두 가지 

싸움에서 이겼을 때 비로소 마흔 청년의 희망 설계가 시작된다.”

 

바야흐로 100세 시대가 열렸다. 그러므로 이제 마흔은 인생의 중심이다. 세상의 중심에 서야 한다. 

세상의 중심에 선다는 것은 자신만의 길을 간다는 것이다. 지금까지는 타인의 길을 갔고, 타인을 위한 삶을 살았을 것이다. 타인의 회사를 위해, 혹은 타인의 길을 위해 살았을 것이다. 이제부터는 자신의 길을 가야 한다. 아침마다 어떤 마음으로 일어나 어떤 하루를 보내고 어떤 목표로 남은 삶을 살아야 할지 나를 위해, 나의 길을 위해 생각해야 한다. 실패하더라도 나는 너무 늦었다고 주저앉아서는 안 된다. 100세 시대, 마흔은 겨우 절반을 산 셈이다. 

 민들레영토의 지승룡 사장은 목회를 하다가 이혼을 하고 개인적인 사정으로 목회 자리에서 쫓겨났다.  한마디로 백수가 되었다. 거의 마흔이 다 되어 아파트 단지에서 정장을 차려입고 가래떡 장사를 했다. 그때 번 돈으로 신촌에 10평짜리 작은 카페를 시작했다. 그렇게 마흔의 도전은 시작되었다.

마흔의 성공은 이제 더 이상 꿈이 아니다. 그것은 현실이 될 것이기 때문이다. 마흔에 시작하여 마흔에 

성공해보자. 성공할 수 있다고 믿고 생각하고 준비하라. 그렇게 하기 위해 가장 중요한 것은 마음이다.

마흔은 인생 2막을 준비하는 새로운 청춘시절이다. 두려워하지 말고 남은 삶을 뜨겁게 설계하라.

   

[디테일경영] 품질의 무결점에 목숨을 걸어라_2편

반세기에 걸친 소니 발전사를 되돌아보면 혁신 추구와 낭비 근절이라는 두 가지 정신이 ‘소니 신화’를

창조했음을 발견할 수 있다. 그리고 혁신을 추구하는 동시에 낭비를 근절하는 방식을 한 단어로

정확하고 간결하게 표현한 게 바로 ‘무결점’이다.

오래 전부터 무결점 생산관리는 제품의 품질 향상과 낭비 근절을 위한 가장 효과적인 관리방법으로

여겨졌다. 실제 무결점 관리는 소니와 도요타 등 일본 기업은 물론 월마트, 나이키 등 세계적

기업이 도입해 널리 응용해왔다.

사실 무결점 생산관리라는 개념이 처음 만들어진 곳은 미국이다. 무결점의 아버지로 불리는 크로스비 Philip B. Crosby는 1960년대 초 무결점 생산관리라는 개념을 창안하고 미국 기업들에게 적극 도입할 것을 권유했다. 하지만 당시 미국 기업가들로부터 큰 공감을 얻지 못했다. 본격적으로 유행하게 된 것은 일본 기업이 이 개념을 도입하면서부터다. 일본 기업은 무결점 생산관리 개념을 적극 받아들여 널리 응용하기 시작했다. 일본 기업들이 신속한 품질 향상을 통해 세계적인 수준으로 발돋움할 수 있었던 중요한

원인 중 하나가 바로 무결점 생산관리의 적극 활용이었다.

무결점 생산관리는 ‘결점 예방’이라고도 불리는데 인간이 가진 능동성과 자발성을 최대한 발휘하는 방식이다. 구체적으로 말하자면, 생산에 참여한 직원들이 각자 맡은 직무를 진지하고 성실하게 완수함으로써 결점이나 실수를 최대한 줄이도록 유도하는 방법이다. 물론 최종 목표는 우수한 품질의 제품 생산이다.

미국에서 발표된 연구결과에 따르면, 무결점 생산관리를 도입한 기업에서 생산된 제품이 그렇지 않은 회사의 제품보다 품질이 15퍼센트 가량 우수하다고 한다. 무결점 생산관리를 도입한 기업의 직원들은 다른 기업에 비해 책임감과 업무 적극성이 높다는 연구결과도 있다. 무엇보다 중요한 점은 무결점 생산관리를 도입한 기업의 원가 절감율이 15~20퍼센트 가량 높다는 사실이다.

이들 기업의 가장 두드러진 특징은 낭비의 최소화이다. 제품 시험, 검사, 디자인 변경, 수정, 애프터서비스, 품질보증, 반품처리는 물론 품질과 관련된 모든 비용을 효과적으로 줄여 낭비가 현저하게 감소하고, 원가가 줄었다. 또한 무결점 생산관리를 도입한 기업들은 고객서비스 분야의 지출이 크게 줄어든 것으로 나타났다. 처음부터 제품을 완벽하게 생산하기 때문에 결점 처리에 드는 비용과 시간이 크게 줄 수밖에 없다. 따라서 어떤 기업이든 무결점 전략을 실천하면 절약 정신이 생겨나고 불필요한 지출은 준다. 또한 제품의 품질은 더 높아질 수 있다. 궁극적으로는 기업의 장기적 발전을 이룰 수 있다.

낭비를 이익으로 변화시키는 디테일 경영 42 페이지 본문중에서...

[디테일경영] 품질의 무결점에 목숨을 걸어라_1편

낭비를 이익으로 변화시키는 디테일경영 : 품질의 무결점에 목숨을 걸어라!! _첫번째

일본 가정에선 대부분 소니나 샤프의 TV가 거실에 놓여 있다. 컴퓨터는 도시바나 후지쯔 모델이다.

거리의 자동차도 대부분 도요타나 닛산 등 일본제이다. 일본인은 자국 제품에 대해 진심으로 자긍심을

갖고 있다. 한국도 그 뒤를 이어가고 있다. 가정에서는 삼성이나 LG의 제품을 사용하고 현대가 생산한 자동차를 탄다. 우수한 제품을 만드는 기업이 중국보다 많다.

중국 기업에게 가장 시급한 과제는 제품 품질을 높이고 무결점을 추구하는 생산방식의 구축이다.

제품 품질에 대한 소비자의 기대치가 과거와 비교할 수 없을 만큼 높아졌다. 다시 말해 중국 기업들이

빠르게 성장하고 경쟁력을 강화하기 위해서는 반드시 고품질, 무결점의 생산기준을 수립해야 한다.

이 전제조건이 충족되어야 기업들이 생존할 수 있고 고속 성장도 가능해진다.

일본 기업의 사례를 논하자면 단연 소니를 빼놓을 수 없다. 또 기업가 이야기를 하자면 모리타 아키오를 언급하지 않을 수 없다. 모리타 아키오와 소니는 성능 좋고 튼튼한 일본산 제품의 대명사로 일본 기업의 발전사에 중요한 한 페이지를 장식했다.

모리타 아키오는 ‘경영의 신’이라 불린 마쓰시타 고노스케와 함께 일본 기업계에서 신화적 인물로

추앙받는다. 2차대전 직후 일본 경제는 회생을 기대할 수 없을 만큼 피폐했다. 끼니도 때울 수 없는

힘겨운 와중에도 당시 25세의 모리타는 스스로 창업해 성공하기로 결심했다.

모리타는 1946년 일본 도쿄에 도쿄통신공업주식회사를 설립했다. 이것이 바로 소니의 전신이다. 소니는 창업 후 약 10년 동안 흑백TV를 생산해 높은 매출액을 달성했다. 하지만 특별히 우수한 기술력을

보유하지는 못했다. 그 후 컬러TV를 생산하기 시작했지만 기술에 대한 자부심은 없었다.

제품의 성능도 그리 뛰어나지 않았다.

모리타의 동업자인 이부카 마사루는 1967년 ‘트리니트론’ 브라운관 기술을 개발해 컬러TV 분야에서

대대적인 성공을 거두었고, 소니는 중소기업에서 세계적인 가전업체로 발돋움했다. 컬러TV의 성공으로 모리타는 신기술 개발을 위해 은행에서 빌렸던 거액의 대출금을 모두 상환할 수 있었다. 모리타는

그 후로 기술혁신을 품질 향상의 가장 중요한 요건으로 삼아 기술개발에 열중했다.

기술혁신의 중요성은 오래 전부터 많은 사람에 의해 누누이 강조되었다. 따라서 기술혁신이 소니 성공에 담긴 대단한 비결이라고 할 수는 없다. 그럼에도 소니의 혁신이 높게 평가받는 이유는 두 가지 중요한 특징이 있기 때문이다.

첫 번째는 ‘혁신을 통해 소비수요를 창출했다’는 점이다. 다시 말해 신제품 개발에 앞서 수요를 만들어 냈다. 워크맨이 가장 대표적인 예다. 두 번째 특징은 ‘낭비를 없애는 전제 하에서 혁신을 추진했다’는 사실이다. 소니는 신제품 개발 과정에서 비용 절감을 필수 조건으로 삼았다. 한 예로 소니가 비디오테이프 개발에 착수했을 때 모리타는 연구원들에게 직접 휴대용 포켓북을 주며 그와 비슷한 크기의 제품을 개발하도록 지시했다. 그 결과 소니가 개발한 비디오테이프는 원가도 저렴했을 뿐 아니라 성능과 휴대성이 우수해 소비자들에게 큰 인기를 끌었다.

[디테일경영] 집약형시대에서 살아남기_2편 # 맥도날드

낭비를 이익으로 변화시키는 디테일경영

집약형시대에서의 생존기(2) # 맥도날드 성공전략

창업 후 고속 성장을 지속하던 맥도날드의 매출액이 1961년 적자로 돌아섰다. 게다가 규모도 어마어마하게 컸다. 레이 크록은 면밀한 조사를 거쳐 원인을 찾아냈다. 각 부서의 관리자들이 나태하고 비효율적으로 일하고 있었던 것이다. 그들은 언제나 안락한 가죽의자에 앉아 직원에게 지시만 내렸다. 각 부서는 계획을 세웠지만, 한 번도 제대로 이행한 적이 없었다. 곳곳에서 낭비가 발생하고 있는데도 모두 못 본 척 했다. 바로 그것이 승승장구하던 맥도날드를 적자 기업으로 만든 원인이었다.

레이 크록은 결국 특단의 대책을 내놓았다. 부서 관리자들이 사용하는 의자 등받이를 모두 톱으로 자른 것이다. 임원들이 거세게 반발했다. 심지어 몇몇 임원은 대놓고 “미친 사장!”이라고 고함을 질렀다. 하지만 레이 클록은 굴하지 않았고, 결국 자신이 바라던 결과를 얻었다. 회사 임원들이 사무실에서 나와 직접 매장을 돌며 관리하고 문제점을 찾기 시작한 것이다. 기업 전체에 만연했던 ‘낭비’는 효과적으로 해결됐고, 매출액도 예전 수준을 회복한 것은 물론이고 더 큰 폭으로 증가했다.

1963년 맥도날드의 모든 매장 앞에 ‘햄버거 1억 개 판매 달성’이라는 플랫카드가 걸렸고, 그로부터 5년 후에는 미국 전역의 맥도날드 매장이 1천 개를 돌파했다. 그 후 40여 년 동안 맥도날드는 미국 시장을 넘어 전 세계 114개국에 진출했다. 그리고 미국 패스트푸드 문화의 상징이 되었다. 50년 넘도록 고속 성장세를 지속하고 있지만 창업자 레이 크록이 세운 경영이념, 즉 “고객의 시간을 절약해주는 패스트푸드점이 성공한다. 남의 시간을 1분 낭비할 때마다 나의 수익이 1달러씩 준다”는 신념은 지금도 변함없이 맥도날드의 가장 중요한 원칙이자 진리다.

때는 바야흐로 집약형 시대로 접어들었다. 확장형 전략에 주력하는 기업은 서둘러 집약형으로

전환해야 살아남을 수 있다. 어떻게 해야 새로운 시대에 적응하는 집약형 기업으로 전환할 수 있을까?

첫째, 생산수준이 높아져야 한다. 새로운 방식을 적극 받아들이지 않고 과거 방식만 고집하면 살아남기 어렵다. 생산기술을 개선하고 관리의 효율성을 높임으로써 품질이 좋아지고 생산 방식이 더 효과적으로 변해야 한다. 그래야 전체적인 생산수준이 올라가고 제품이 소비자들에게 인정받을 수 있다. 제품을 소비자에게 판매하는 것만으로 모든 게 끝나는 과거 방식으로는 집약형 시대에 살아남을 수 없다. 이제는 제품을 판매하는 동시에 소비자들의 ‘마음’을 얻어야 한다.

둘째, 기업 구조가 개선돼야 한다. 기업의 구조 개선은 단순히 과거의 생산방식을 바꾸고, 생산설비를 신형으로 교체하는 것을 의미하지 않는다. 새로운 기업문화를 세우고 앞선 경영방식을 도입하는 한편, 정보화 시대의 새로운 기술과 방식을 적극적으로 받아들이는 것도 포함한다.

셋째, 직원들의 자질이 높아져야 한다. 집약형 시대에는 인간중심적인 발전전략이 필요하다. 직원 개개인이 회사의 진정한 주인이라는 인식이 필요하다. 그래야 정신적이고 기술적으로 완전한 변화가 가능하다.