이 새로운 시장 지향 모델을 수용하게 만드는 데 5년 이상 걸렸다. 단 하루도 안심할 수 있는 날이 없었다. 이 과제는 다른 사람에게 위임할 수 없다. 누구에게 위임하겠는가? 결코 그럴 수 없다. 그것은 외로운 싸움이다.(IBM을 회생시키고 퇴임한 루이스 거스너 전 회장)-32쪽
(현 삼성라이온스 사장인 김응용) 전 감독은 불필요한 선수는 절대 보유하지 않았다. 그뿐인가. 필요 없다 싶으면 냉혹하리만큼 가차없이 내쳤다. 앞으로 중용할 선수는 야단치며 엄하게 대하고, 쓸모 없다 싶으면 눈길 한 번 안 줬다. 그리고 언젠가 기회가 오면 냉정하게 버렸다. 기회가 오지 않으면? 그래도 버렸다.
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CEO도 마찬가지다. 기업의 존재 이유는 이익이고, CEO의 존재 이유는 이익의 실현이다. 사람 좋으면서 이익을 실현하지 못하고 인재를 키우지 못하는 리더는 이미 가치를 잃은 셈이다.-58쪽
지금 우리는 커다란 곤경에 빠져 있다는 태도로는 조직을 전투장으로 끌고 갈 수 없다.-89쪽
기업은 경쟁을 통해 활로를 찾는 경향이 있다.(...) 시장 경계선 내에서만 보지 말고 경계선 너머에 있는 새 수요를 볼 수 있어야 한다.(...) 새로운 고객, 새로운 시장을 어떻게 창출할 것인가가 경영자의 고민이 돼야 한다. 그러기 위해선 큰 그림을 봐야 한다. 세부적인 것에 집착하면 안된다. ([블루오션] 창안한 김위찬, 르네 마보안 교수 한경 인터뷰)-105쪽
달리고 있는데 힘이 들지 않는다면 아마도 내리막길을 가고 있는 것이다.(L.W.피어슨)-110쪽
자신의 힘만 쓰는 사람은 관리자에 불과하다.(...) 명령이나 지시를 하면 손발만 움직입니다. 리더십이란 다른 사람의 마음을 읽고 움직이게 하는 힘 아닙니까.(윤은기 서울과학종합대학원 부총장)-118쪽
초보 CEO나 초보 리더들이 가장 힘들어하는 일은 '맡기는' 겁니다. 일단 리더가 되면 실적이 자신의 24시간을 감시한다는 생각이 들죠. 때문에 실적이 무너지고 있는 것을 지켜보기란 정말 이를 악물지 않으면 견디기 힘든 고통입니다.-120쪽
죄다 자기 할 일만 하는 거예요. '이거 하라'고 하면 이것만 하고, '저거 하라'고 하면 저것만 하고... 너무 힘이 들더군요. 어느 날인가 집엘 들어가다 술을 한잔 했어요. '왜 그럴까', '왜 이런 상황이 됐을까', 계속 이런 생각만 떠올라요. 한 잔 두 잔, 그렇게 술을 마셨는데 어느 순간 뒷목이 쭈뼛해지더군요. 생각해보니 나 혼자였어요. 나 혼자만 가고 있었던 겁니다. 그것도 멀리. 뒤돌아보니 따라오는 사람이 없었어요. 이건 완전히 돈키호테가 아니고 뭐겠습니까. 아무도 없었어요.-134쪽
세종이 한글을 창제한 것은 농업생산력을 높이려는 데서 비롯되었다. [농사직설]이라는 책을 만들었지만, 정작 그 책을 읽어야 할 농민들은 글을 몰랐다. 그들이 읽을 수 있는 글이 있어야 했다. 하지만 최만리를 필두로 한 신하들은 거세게 저항했다. 당시 최만리의 소속은 한글 창제의 본산이었던 집현전이었다. 미래를 보는 왕과 미래를 보지 못하는 신하. 미래를 보지 못하는 신하가 미래를 보는 임금에게 대든 셈이다. 역사는 지금 그들을 어떻게 평가하고 있을까. 솔선수범은 그래서 어렵다. 말은 쉬워도 행동은 쉽지 않다.-136쪽
악어는 제 몸무게의 절반 무게만 먹어도 1년을 산다. 한 다큐멘터리에서는 강변에 다다른 누 떼가 6시간 동안을 그저 머뭇거리고만 있었던 적도 있었다. 우두머리가 결정을 내리지 못한 때문이다.-157쪽
흥미로운 것은 유능하고 조직에 헌신적인 임원일수록 중요한 의사결정에 대해 흥분하는 데 비해, 무능력하고 헌신적이지 않은 이사들은 애석해하는 수준에 그치고 만다. 그들은 '나도 그렇게 말했다'는 식의 태도를 보이며 유감을 표시하지만 상황을 바로잡는 데는 관여하지 않으려고 한다. 다시 말해, 충격을 받는 이사들일수록 유능한 사람들이다.(피터 드러커, [의사결정의 순간]에서)-164쪽
전략적 변곡점(Stragetic inflection point) - 앤드류 그로브, [승자의 법칙]
hit and run 작전, 즉 남보다 빨리 신제품을 내서 시장을 휩쓴 후, 경쟁사들이 쫓아오면 가격을 대폭 내려버리는 전략.
표적이 이동하면 사냥꾼도 이동해야 한다.-169쪽
소화불량에 걸려 약을 잔뜩 먹더라도 자신의 '육감'을 믿는 방법을 배워야 한다. 그렇지 않으면 99.99% 확신할 만큼 충분한 자료를 갖고 결정을 내린다고 해도 그때의 결정은 무용지물이 되고 만다.-175쪽
'몇 번 오락가락하자 조직원들은 피곤해졌고 조직이 뭘 지향하고 있는지를 잊어버렸다. 구심점이 없어진 셈이라고나 할까.
이럴 때 나타나는 현상은 어디나 같다. 자신에게 떨어진 일만 수행하는 '안정적인' 모습들이 일반화되는 것이다. 그리고 이런 경향은 갈수록 심해져 부서와 부서 사이의 연결고리를 끊어버린다. 조직과 조직이 유기적으로 움직이지 않게 되는 것이다. 이 같은 과정에서 나타나는 가장 큰 문제는 고객과 내부 조직 간의 연결고리가 실종된다는 점이다. 다시 말해 개별 기능을 관리하는 '기능 관리자 funtion manager'는 존재하지만 경영 프로세스 전반을 고객 관점에서 연계시켜주는 '프로젝트 관리자 project manager'가 없는 분절형 조직 silo organization으로 변질되는 것이다. 각각은 열심히 일하는데 전체적인 구도는 없는 꼴이다. 이쯤 되면 수장이 아무리 지시를 내려도 조직은 의도대로 움직여지지 않는다. 팔다리가 제대로 움직여지지 않는 상황에서 무엇을 할 수 있겠는가.'(서광원, [사장으로 산다는 것], 2005. 216~217쪽)
-215쪽
조직은 현상 유지를 원한다. 전진하면 희생이 따르기 때문이다. 누군가는 죽고 다친다. '새로 임명된 자리'에 걸맞는 뭔가를 보여주어야 하는 리더와 '문제'를 원치 않는 부하들의 신경전이 시작되는 시점이다. 이런 눈치가 횡행할 때 리더들은 손을 번쩍 들어 '내가 해보겠다'고 말하는 부하가 있기를 바란다. 이때가 중요하다. 능력 있는 리더는 손을 든 부하에게 큰 성공을 바라지 않고 '작은 성공'에 힘쓴다. 능력 있는 부하는 뭔가 하는 것처럼 보이거나 헛된 꿈을 꾸지 않고 '작은 성공'을 착실하게 이뤄낸다. '되는 조직'의 시작은 바로 이렇게 마음과 마음이 맞닿는 것에서 시작한다. 물론 쉽지 않은 일이긴 하다.-224쪽
나는 GE와 도요타를 존경한다. 그들은 세계 최고이면서 여전히 헝그리 정신으로 무장돼 있기 때문이다. 잭 웰치를 존경하는 것은 그의 헝그리 정신, 끊임없는 위기의식 때문이다. 물론 창의력도 중요하지만 벼랑 끝에 섰을 때 기발한 생존법이 떠오르고 악착같이 할 때 창의력이 나온다. 소직은 '붕' 뜰 때 망한다. 나라도 마찬가지다. 강한 리더쉽과 성과에 대한 압박감은 언제나 중요하다. - 김쌍수 LG 부회장-237쪽
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