잡담이 능력이다

잡담이 능력이다 - 30초 만에 어색함이 사라지는
사이토 다카시 지음, 장은주 옮김 / 위즈덤하우스 / 2014년 1월

말을 잘 하고 쑥스러움 없이 누군가와 어울릴 수 있는 능력을 가진 사람이 보인다면 부러워하지 않을 사람이 있을까?

나 역시 어릴 적부터 꾸준한 대외활동으로 뻔뻔스러워 지기 까지 꽤 힘든 시간을 보냈던 것 같다. 그렇지만 아직도 새로운 사람을 만나거나 환경이 바뀐 낯선 상황에서는 어쩔 줄 몰라서 어떡하지?라는 생각을 끊임없이 하고 두근거리는 마음을 애써 감추곤 한다.

"잡담이 능력이다"는 대화의 시작을 무거운 주제로 용건으로 접근하지 않고 가볍고 편한 잡담으로 친화력을 기르라고 이야기한다. 아마도 지금껏 수많은 화술과 관련된 책들 중에서 잡담을 잘 하라고 알려주는 책은 이 책이 처음이지 않나 싶다.

잡담은 우리가 원하는 친밀한 인간관계를 형성하는 단초가 되어준다. 그로 인해 많은 사람들을 접하게 되고 더욱 돈독한 관계를 만들어 갈 수 있다. 온라인을 통한 SNS활동 역시 이러한 잡담 능력이 강한 사람들이 많은 사람들과 관계를 맺고 활동하는 것으로 보인다.

'잡담은 알맹이 없는 이야기' 는 정답이지만, '잡담은 필요 없는 이야기' 라는 말은 큰 오해다. 잡답에는 알맹이가 없기 때문에 의의가 있다.<21쪽>

같은 장소에 있는 사람들과 같은 분위기를 공유하기 위해 잡담이 존재하는 것이다.<22쪽>

인사는 잡담을 하기 위한 절호의 계기다. 다만 주의해야 할 점은 어디까지나 계기일 뿐 인사는 잡담이 아니라는 것이다.

잡담으로 발전시키려면 이 인사에 또 다른 이야깃거리, 즉 플러스알파가 필요하다.<25~26쪽>

잡담은 어디까지나 잡담이지 토론이 아니다.
결론은 어떻게 나든 상관없다. 아무도 결론을 요구해서도 안된다.<32쪽>

잡담의 묘미라 하면 결론을 내지 않고 갑작스레 화제를 바꾸는 데 있다.

잡담에서는 '이야기를 맺는 법'이 중요한 포인트다.

"그럼", "다음에 또"와 같은 말은 기분 좋은 잡담을 위한 필살의 멘트인 것이다.
결론은 필요 없지만, 깔끔하게 끝낼 수 있다.
이것이 바로 '좋은 잡담'의 조건이다.<34~36쪽>

잡담은 화술이 아니다.

대화라기보다 '사람 사귐'에 가깝다.

잡담력은 사회성을 높이기 위한 스킬이다. 사회생활을 할 때 이 잡담력만큼 즉시 도움이 되는 스킬은 없다.<38~40쪽>

칭찬이야말로 잡담의 기본이다.<45쪽>

잡담은 결코 가치관을 발표하거나, 강요하거나, 토론하는 장이 아니다.
상대를 받아들이기 위한 행위다.
따라서 단적으로 말하면 뭐든 칭찬하는 것이 최고다.<49쪽>

흥미없는 화제나 싫어하는 것이라도 일단 긍정으로 대답하고 동의하는 것이 기본 전제다.

긍정과 동의의 말 역시 잡담의 화제를 늘리고 양호한 인간관계를 구축하기 위한 중요한 스킬의 하나라는 점을 잊어서는 안 된다.<53~54쪽>

잡담은 자신보다 상대에게 대화의 주도권을 쥐게 하는 편이 훨씬 분위기가 고조된다.<55쪽>

자신의 이야기를 하는 자리가 아닌 이상에는, 단순명료하게 상대의 이야기에 오로지 질문으로 되받는다.<56쪽>

잡담에서는 상대 주체의 화제와 자신 주체의 화제가 전체에서 차지하는 비율, 즉 화제 지배율이 중요하다.

잡담 상대의 상황에 따라 화제 지배율을 바꿔갈 필요가 있다.

상대가 이야기를 좋아하는 사람이라면 반대로 상대의 비율을 높인다. 8대 2 정도로 상대가 8, 자신이 2를 담당하도록 하면 잡담은 술술 풀린다.<59~61쪽>

잡담은 화제가 수평 방향으로 확대되어 간다. 연상이 연상을 부르고, 그것이 계기가 되어 화제로부터 이야기가 점점 비껴간다.<67쪽>

잘 모르는 분야가 화제에 올랐다면 우선은 듣는 역할에 충실해보자. 그리고 상대의 화제에 뭐라도 좋으니 응수를 하면 된다.<70쪽>

느낀 것, 생각한 것을 더 솔직하게 말해도 좋다. 말을 잘해야 한다는 부담감은 떨쳐버리자.

창피해서 말을 못하겠다는 것은 결국 자의식이 너무 강한 결과로 생겨난 사고다. 거기에는 상대를 배려하는 마음이 빠져 있다.<91쪽>

일상생활 속에서 이런 사건사고들을 잡담의 기회로 포착하여 이웃들에게 말을 걸어보는 건 어떨까.<96쪽>

남의 험담이나 뒷담화 등을 꺼내는 일은 삼가야 한다.

의도치 않게 잡담이 누군가의 험담이나 뒷담화로 흘렀다면, 그 화제나 에피소드 자체를 재미있게 바꿔버리면 된다.

살다보면 험담이나 뒷담화를 하지 않고 넘어갈 수는 없다. 재미있게 웃어넘길 만한 화제로 긍정적인 분위기를조성할 수 있는 잡담이 되도록 하자.<99~101쪽>

그 사람과의 잡담에서는 백발백중으로 분위기를 고조시키는 화젯거리가 있다. 이른바 상대 전용의 맞춤 소재다.

좋아하는 것을 찾았다면 거기에서 선을 그어가듯 편애지도를 갱신하고 가지를 뻗어간다.<108~110쪽>

시사 문제나 최근 뉴스로 거론되고 있는 사회적 이슈도 많은 사람이 공통으로 알고 있는 화제의 보고다.

이때 입수한 소재는 바로 활용하는 것이 중요하다.

한창 핫한 정보를 입수한 것만으로도 잡담에 활기가 생긴다.

정보나 뉴스는 살아 있는 것이다. 게다가 발 빠르다. 생선회와 마찬가지로 잡담거리도 신성해야 분위기를 띄울 수 있다.<112~114쪽>

매일 생활 속에서 생기는 궁금증이나 사소한 의문 같은 것들도 좋은 잡담의 소재가 된다.<115쪽>

숫기도 없고 말솜씨도 없어서 다른 사람과 이야기하는 걸 너무 힘들어하는 사람이 의외로 많다.

그럴 때 권하는 것이 아기, 강아지, 아줌마와의 잡담이다.

먼저 아줌마와 연습할 것을 권한다.

그 다음으로 권하는 것이 아기를 안고 있는 아기 엄마다.

마지막으로 개와 산책하는 사람이다.<118~120쪽>

어떤 이야기를 해야 할지 모르겠다. 이야기에 자신이 없다는 사람은 뭔가 자기 나름의 커뮤니케이션 도구를 준비해 두는 것도 하나의 방법이다.

상대가 갖고 있는 독특한 물건, 재미난 물건에는 먼저 반응을 보여준다.<122~123쪽>

간접적으로 칭찬하는 것이 더 적절하다.

긍정적이고 득이 되는 방향의 전문 정보를 수집하는 것도 잡담 소재를 입수하는 방법 중 하나다.

잡담에 능한 사람은 빌려온 이야깃거리인 전언(傳言)에 능하다.<127쪽>

면접을 보면서 회사에서 점검하는 것은 그 사람의 유연성과 위기 능력, 그리고 사회성이다.

또한 의외라고 생각할지 모르지만, 잡담에서 눈여겨보는 것은 그 사람의 집안이다.<146~147쪽>

중립적인 사람의 공통점 가운데 하나가 잡담에 뛰어나다는 점이다. 그룹화되지 안은 사람들은 어느 그룹의 누구와도 잡담이 가능하다.<149쪽>

잡담에서 기억은 상당히 중요한 포인트다.

잡담의 기억이 그 사람과는 이런 화제로 이어져 있다라는 공통의 접점이 된다. 상대와의 사이에 이미 첫 다리가 놓인 것이다. 그 다리만 유지할 수 있다면, 다른 화제는 저절로 따라온다.<180~182쪽>

상사나 거래처의 중년 이상 연배의 사람은 젊은 사람이 상상하고 있는 이상으로 그들의 이야기를 듣고 싶어 한다.

나이가 많은 사람을 위한다고 무리하게 화제를 맞추려 하지 않아도 된다.

중년 세대에게 젊은 사람과의 잡담은 의외로 가치가 있는 법이다.<206~208쪽>

목표를 달성하고 싶으면 도전하고 있는 것을 남에게 알려라라고 한다. 이 말은 자신의 마음속에만 감추고 있기 보다는 제3자에게 공언해버리면 작심삼일로 그치는 일 없이 목표 달성을 위해 노력하게 된다는 말이다.

잡담을 활용하여 자신의 시야나 감성, 호기심을 증폭시킬 수도 있고, 남에게 이야기하는 것으로 동기부여도 향상된다. "남에게 인정을 베풀면 반드시 나에게 되돌아온다"는 속담도 있지만, 잡담 역시 베풀면 반드시 자신에게 되돌아온다.<211쪽>

본론과 상관없는 잡담에는 기분을 전환해주고 지친 뇌를 쉬게 하여 활성화하는 효과가 있다.<214쪽>

어떤 사람이든 혼자서 살아갈 수는 없다. 누구나 주위 사람들과의 커뮤니케이션 속에서 살아간다.

그 커뮤니케이션의 가장 토대가 되는 것이 일상의 대수롭지 않는 대화이며 잡담이다.

잡담력을 익힌다는 것은 강하게 살아남는 힘을 익히는 것, 그 자체나 다름없다.<226쪽>

그렇다고 잡담이 다른 대화의 방법들과 다른 점은 크게 없다. 따지고 보면 잡담도 사람 사이의 신뢰를 바탕으로 하고 있고 첫술을 뜨기 위해 보다 가볍게 대하고자 하는 방법이라 하겠다.

잡담의 소재, 방법, 중요성 등 잡담에 대한 생각들을 다시금 살펴보고 보다 유연하고 즐거운 대화의 동반자가 되어 자신이 원하는 것을 이루어 가는데 도움이 되길 바란다.

아마도 "잡담이 능력이다"가 많은 도움이 되어 줄 수 있을 것이라 생각한다.

정리의 정석

정리의 정석 - 일이 훨씬 편해지는
조세형 지음 / 흐름출판 / 2013년 12월

어릴 적부터 정리정돈에 대해 강압적이고 강제적인 교육을 받은 터라 꽤 정리정돈의 습관화는 되어 있다고 생각하며 살았다. 2014년을 접어들면서 이직도 하였고 보다 내 주변을 돌아보고 정리하는 시간을 갖고자 하는 생각에서 이 책을 선택하게 되었다.

"정리의 정석"은 내가 지난 10여년 간 직장 생활을 하면서 '이런 것들은 책으로 정리해서 만들어 봐야지.'라고 생각했던 내용들이 고스란히 담겨져 있다. 나야 물론 체험에 의해 체득하게 된 것들이 대부분이고 책을 통해 깨우쳐 가는 것들을 책으로 써 보려고 생각했었지만 이번에 "정리의 정석"을 읽으면서 책을 쓰겠다는 생각이 조금은 줄었다.

다시 돌아와서 이 책은 정리라는 제목을 붙이고 있지만 실상 직장생활에서 필요한 기본기를 가르쳐 주는 책이라 생각된다. 그래서 직장 생활 3년 미만의 사람들이 읽으면 좋을 것이란 생각이 든다. 또한 중간 관리자들도 다시금 제 주변을 돌아보는데 도움이 될만한 책이라 생각된다.

경영학을 처음 배우는 시점에서 가르침을 주는 일본의 "5S운동"부터 보고서 쓰는 법, 인맥 관리 방법 등 직장생활에서 경험하는 많은 분야를 짚어주고 있다.

일상과 인생이 다 같이 정돈되는 게 정리 습관의 힘이다.<19쪽>

정리정돈은 비효율을 줄이는 대안이 되기도 한다.<20쪽>

그동안 정든 물건을 버리면 그 물건에 담긴 추억과 기억까지도 사라져버리지 않을까 하는 두려움이 지나쳐 저장 강박장애까지 겪는 사람들을 '호더스(Hoarders)'라고 한다.<24쪽>

자주 사용하는 물건에 '지정석을 부여'하는 게 정리의 기본이다.

연구결과 습관이 온전히 사람의 몸에 정착되는 시간은 평균 66일이었다.<25쪽>

'나에게 정리가 필요하다'라는 생각과 간절한 마음이 먼저 자리 잡혀야 그 다음에 습관으로 발전하는 것이다.
생각이 행동을 낳고, 그 행동이 반복되면서 습관이 되는 것이다. 처음에는 내가 습관을 만들지만 결국에는 습관이 나 자신을 만드는 것이다.<26쪽>

일본의 5S 운동

- 세이리(정리): 필요 품목과 불필요 품목을 구분하고 불필요 품목을 제거하는 활동이다. 쓸데 없는 것, 급하지 않은 것, 사용 빈도가 낮은 것을 불필요 품목으로 정해 정리를 하게 된다.
- 세이톤(정돈): 필요한 것을 사용하기 쉽게 필요한 장소에 배치해서 누구나 손쉽게 찾을 수 있도록 정돈하는 활동이다.
- 세이소우(청소): 먼지나 오염물을 제거해 쾌적한 작업 환경을 구축하고, 제조설비를 쓸고 닦으면서 결함을 발견해 고치는 활동이다.
- 세이케추(청결): 정리, 정돈, 청소된 깨끗한 상태를 지속적으로 유지하고 관리하는 활동이다.
- 시추케(마음가짐): 정리, 정돈, 청소, 청결 등을 규칙적인 행동으로 옮겨 준수하고 습관화하는 활동이다.<27~28쪽>

3정 운동

정확하고 올바름 물건을 사용해 작업하는 정품, 필요한 양을 정확하게 확보하고 작업에도 정확한 양을 사용하는 정량, 각 물건을 정확한 위치에 보관해 알기 쉽고 찾기 쉽도록 정리하는 정위치<30쪽>

정리정돈의 기본 원칙이라고 할 정도로 잘 알려진 아이젠하워식 정리법(THROW 법칙)

- Throw away(더 이상 필요 없으면 버려라)
- Hand over(다른 사람에게 넘겨줘라)
- Right now(지금 당장 처리하라)
- Order(지시할 수 있는 업무는 지시하라)
- Worry a Problem out(4가지 법칙에 따라 모든 문제를 고심해서 풀어나갈 것)<42~44쪽>

시간(Time), 인간관계(Human), 정보(Information), 공간(Space)이 잘 정리정돈된 상태에서는 창의성, 집중력, 문제해결 능력도 높아진다.

정리정돈을 위한 5가지 원칙
- 버려라
- 줄여라
- 정하라
- 나눠라
- 바꿔라<58~59쪽>

한 가지 일을 하다가 다른 일로 전환하는 데 걸리는 시간은 25분 정도<108쪽>

핵심만 담긴 간결한 보고서

1. 결론이 분명해야 한다. 기승전결 또는 개요-결론-논거-과제의 4단 구성이 일반적인 보고서의 형식이다.
2. 근거가 정확해야 한다. 객관적인 통계 자료나 수치 자료가 뒷받침되어야 한다.
3. 하나의 보고서에는 하나의 주제만 서술되어야 한다.
4. 보고서는 핵심 위주로 짧고 쉽고 구체적으로 써야 한다. '3스텝 3S원칙' 1단계에서 보고 목적과 결론을 제시하고, 2단계에서 근거와 논리를 뒷받침하고, 3단계에서 향후 실행 계획을 구체화하는 것이다. 3S원칙은 짧고(Short) 쉽게(Simple) 구체적(Specific)으로 쓰라는 것이다.<113~114쪽>

CIA의 정보 보고서 작성의 기본 10원칙

1. 결론 먼저 서술
2. 정보의 조직화, 체계화
3. 보고서의 형태 이해
4. 적합한 언어 사용
5. 단어의 경제적 사용
6. 생각한 것을 분명하게 표현
7. 능동태 표현
8. 자기가 작성한 보고서를 스스로 편집
9. 정보 사용자의 수요를 분명히 알 것
10. 동료의 전문지식과 경험 활용<119~121쪽>

인맥 관리

첫째, 때론 다수보다 중요한 소수에 투자해야 한다.
둘째, 스마트 시대에는 스마트한 인맥 관리가 필수다.
셋째, 항상 경청하는 자세를 잊지 말아야 한다. "1분 말하고 2분 듣고 3번 맞장구치라."
넷째, 입버릇처럼 내뱉는 비난 습관을 버려라.

회사에서 가장 조심해야 할 것은 바로 '입'이다. 말은 한 사람의 입에서 나와 천 사람의 귀로 흘러 들어간다. 인맥 관리의 시작도 입이요, 끝도 입에서 비롯된다. 품격을 나타내는 품(品)자에 입 구(口)가 3개나 있는 의미를 잘 생각해봐야 한다.<128~131쪽>

직장생활을 하면서 받는 스트레스는 그 원인이 대부분 '인간관계'에서 비롯된다.

김 대리가 휴가를 내기 위해 부장에게 휴가 결재를 올렸다. 김 대리의 휴가 신청서를 보고 부장이 말한다.

"김 대리, 1년은 365일이지? 하루는 24시간이고 그 중 자네 근무시간은 8시간이지? 하루의 3분의 1을 근무하니까, 결국 1년에 일 하는 날은 122일밖에 안 된다는 얘기야. 그 중에서 52일의 일요일이 있고, 반만 일하는 토요일을 26일로 치면 겨우 44일 남는군. 그 44일을 자네가 전부 일을 하나? 밥 먹는 시간, 화장실 가는 시간, 담배 피는 시간까지 합치면 하루에 최소한 3시간은 빠진다고. 그걸 다 빼면 자네가 일하는 시간은 27일밖에 없다는 말이네. 게다가 자네 여름휴가는 열흘이지? 그럼 17일이 남는군. 그 중에서 새해, 설날, 근로자의 날, 어린이날, 석가탄신일, 현충일, 제헌절, 광복절, 추석, 개천절, 한글날, 크리스마스, 그리고 회사 창립기념일까지 휴일이 총 16일이나 되는군. 결국 자네가 제대로 일하는 날은 1년에 딱 하루라 이거야. 그런데 그 하루마저 휴가를 내면 아예 놀고 먹겠다는 건가? 자네도 입이 있으면 대답 좀 해보게."

그러자 김 대리가 억울한 표정으로 말한다.

"부장님, 저는 너무 피곤해요. 왜 그런지 이유를 말씀드리죠. 우리나라 5,000만 명 인구 중에 3,000만 명은 노인이나 실업자 아니면 퇴직자들이죠. 그럼 남은 인원은 2,000만 명입니다. 그중에서 1,600만 명은 학생이거나 어린이들이죠. 그럼 400만 명이 남습니다. 현재 100만 명이 국방을 위해 군대에 있거나 방위사업체 근무 중이고, 100만 명은 국가공무원입니다. 그럼 200만이 남는거죠? 또 180만 명이 정치를 하거나 지자체 공무원들이니 남는 건 20만 명, 그중에 18만 8,000명이 병원에 누워 있으니 겨우 1만 2,000명이 남죠. 그리고 1만 1,998명이 감옥에 가 있으니 결국 두 명이 남아서 일을 하고 있다는 얘깁니다. 바로 부장님과 저! 그런데 부장님은 매일 제가 올린 보고서에 결재만 하고 있으니 실제로 일하는 사람은 대한민국에서 오직 저 하나뿐이라고요. 제가 얼마나 피곤한지 아시겠죠? 휴가를 꼭 가야겠습니다."

"직장인의 이직은 회사를 떠나는 것이 아니라 직장상사를 떠나는 것이다."<135~136쪽>

파킨슨 법칙

업무는 그것을 완수하는 데 필요한 시간에 맞게 작업 시간이 늘어난다(Work expands so as to fill the time available for its completion)

아무리 사전 계획에 맞춰 일을 진행하더라도 촉박한 일정에 다가가서야 일처리가 빨리 진행되는 것은 부정할 수 없다. 데드라인에 맞춰 일을 급하게 처리하는 '마감 증후군' 때문이다.<151쪽>

올바른 업무지시 5원칙

1. 시간은 정확하게 명시할 것
2. 작업 우선순위를 재배치할 것
3. 관계 업무를 정의할 것
4. 중간보고의 형태를 정의할 것
5. 작업 측정 단위를 명시할 것<166쪽>

채용 과정에서 예전보다 평판 조회가 더욱 강조되고 있는 이유는 뭘까?

첫째, 입사지원서 또는 이력서의 진위 여부의 판단이 어려워졌기 때문이다.
둘째, 면접에 대한 서적, 강의 자료들이 웹사이트에 넘쳐나면서 면접 꾼들이 생겼기 때문이다.
셋째, 객관적인 이력서 데이터보다는 구직자를 직접 평가할 수 있는 면접의 중요성이 더욱 높아졌기 때문이다.

평판 관리는 어떻게 해야 할까? 외모(Appearance), 능력(Ability), 태도(Attitude)의 3가지 A를 잘하면 된다.<221~223쪽>

직장인이 버려야 할 답변 습관

- 변명을 중심으로 서두를 시작한다.
- 핵심 없이 장황하게 설명한다.
- 형용사와 부사를 많이 사용한다.
- 사실과 개인의 의견을 구분하지 않는다.
- 소극적인 자세로 응답한다.<229쪽>

CODE 답변 방법

첫째, 결론(Conclusion)을 먼저 답변하라.
둘째, 객관적(Objective)으로 답변하라.
셋째, 구체적(Detailed)으로 답변하라.
넷째, 요점(Essence) 중심으로 답변하라.<229~230쪽>

비즈니스 응답 스킬

질문하기 원칙
- 질문의 의도가 명확해야 한다.
- 간략하고 구체적으로 질문한다.
- 답변이 부정확할 때는 다시 묻는다.
- 여러 가지 질문을 한꺼번에 하지 않는다.

응답하기 원칙
- 질문 의도를 정확하게 파악한다.
- 결론부터 먼저 말한다.
- 간략하고 명쾌하게 답변한다.
- 근거나 사례를 제시해 설득력을 높인다.<231쪽>

천재의 기억보다 바보의 기록이 정확하다<235쪽>

멀티태스킹은 업무에 큰 도움이 되지 않는다.

인간의 두뇌는 동시에 여러 가지 일을 처리하는 것에 최적화되어 있지 않다.

멀티태스킹 습관을 연구한 오하이오 대학교 연구팀은 대학 이름을 따서 'OHIO' 업무 방법을 권장한다. OHIO(Only Handle It Once)란 '일단 손에 들어온 한 가지 일은 즉시 처리해야 한다'는 뜻이다. 한가지 일을 완벽하게 처리하고 다음 업무로 넘어가는 게 작업 시간도 줄이고 제대로 일하는 습관이다.<238~241쪽>

정리정돈은 생활화 되면 실로 그 영향력은 크다고 보여진다. 시간과 공간을 더욱 활용할 수 있고 내실을 기대할수도 있다.

당장 책상 위를 보면서 정리정돈이 필요하다고 생각된다면 이 책을 읽고 시작해 보길 권한다.

정리 컨설팅을 하면서 정리를 잘하는 사람과 못하는 사람을 많이 만났습니다. 정리를 잘 못하는 사람들은 구체적인 정리 방법을 모른다기보다 정리를 해야 하는 동기 자체가 부족한 경우가 많아요. 한마디로 정리를 잘 못하는 사람은 인생에 대한 자기주도력이 떨어지는 것이지요. 반면 정리를 잘하는 사람은 인생을 어떻게 살아야 할지에 대한 명확한 방향성이 있고, 삶에 대한 구체적인 목표의식이 있습니다. 구체적인 목표가 있으면 그 목표를 이루기 위해 정리를 안 할 수가 없어요. 일도 해야 하고, 시간관리도 해야 하고, 관계 정리도 해야 하니까요. 말하자면 자기 인생에 대한 간절함이 정리를 하게 하는 것입니다.<18~19쪽>

삼매경 두 번째 이야기

삼매경 三魅鏡 두 번째 이야기 - 마음에 찍는 쉼표와 느낌표
SERICEO 콘텐츠팀 지음 / 삼성경제연구소 / 2013년 11월

망원경처럼 멀리, 현미경처럼 자세히, 만화경처럼 재미있게!
3가지 매력적인 거울로 세상을 비추다. 삼매경.

삼성경제연구소의 홈페이지를 이용하는 사람이라면 삼매경을 들어보거나 시청해 본 사람이 있을거라 생각된다. 2001년 삼성경제연구소 홈페이지(SERI)에서 세상을 보는 통찰력을 기르기 위한 영상물 제작으로 처음 시도 되었던 삼매경이 홈페이지 회원 모두에게 공개되다가 몇년이 흐른 후 "SERI CEO"라는 유료 사이트가 만들어지면서 삼매경을 유료 회원들에게만 공개 했었다.

많은 인기를 얻었던 삼매경은 "세상에 없던, 발상을 하는 방법", "위대함의 시작, 마음을 읽는 방법", "인생에 한 번쯤, 기적을 만드는 방법"의 카테고리로 묶여 첫 번째 책으로 출간된다.

이번에는 그 이후 "미처 몰랐던, 최고의 '나'를 만나는 방법", "함께여서 아름다운, '우리'를 꿈꾸는 방법", "달리 보아야 보이는, '성공'을 만드는 방법"으로 구성되어 두 번째 이야기들을 하고 있다.

삼매경 영상을 보았던 혹은 첫 번째 이야기를 책으로 접했던 아니면 경험해 보지 않았던 이 책은 우리가 평소 생각지 못하고 또는 무심코 지나치는 세상에 대한 또 다른 시각을 일깨워 주는 책이라 생각된다. 내용 역시 간결하게 편집되어 있어서 쉽고 편하게 읽을 수 있으며 어느 한 부분도 소홀하게 넘어갈 수 있는 부분이 없다고 보여진다.

평소 다른 책들을 읽으면 특정 부분들을 발췌하여 소개하겠지만 이 책은 책의 내용 모두가 발췌하고 싶을 만큼 곁에 두고 잊혀질 때 마다 되짚어 보아도 좋은 책이라 여겨진다.

세상을 바라보는 통찰력 있는 눈과 머리를 가지고 싶다면 강력 추천한다.

부의 감

부의 감
루이스 쉬프 지음, 임현경 옮김 / 청림출판 / 2013년 11월

부자가 되고 싶은 욕망. 그것은 인간이면 누구나 가지는 기본적인 욕심일 것이다.

"서 있으면 앉고 싶고, 앉으면 눕고 싶다.", "견물생심"과 같은 속담이나 사자성어처럼 인간은 자신이 가지고 있는 것보다 더 많은 것을 얻고자 하고 누리고 싶어한다.

재정 컨설팅 전문가인 책의 저자 루이스 쉬프는 부자학 전문가이다. 이 책으로 소개하는 부자들은 자수성가한 부자들을 오랜 기간동안 관찰하고 설문조사와 분석을 통해 부자가 되기 위한 공식을 마련한 것이다. 그렇다고 백이면 백 모두가 부자가 된다는 보장을 하진 않는다. 다만 부자의 탁월한 재능을 발견하고 따르는데 도움이 되길 바란다고 전하고 있다.

저자는 그저 돈이 많은 부자가 아닌 자수성가한 부자를 분석한다. 이들은 부를 창조하고 사업을 키우는 사람들, 즉 '비즈니스 브릴리언트(business brilliant)'로 분류하고 그들과 같은 사람이 되려면 무엇이 필요한지를 고민하고 있다. 무엇보다 평범한 중산층의 사람들과 자수성가한 백만장자(부자)들의 설문조사 데이터를 비교하고 사례를 통해 부자들의 특징을 살펴주고 있다.

비즈니스 브릴리언트 설문조사의 결과를 관통하는 중요한 주제는 다음과 같다. 자수성가한 백만장자들은 대부분 기업가 정신으로 삶을 꾸려오고 있었으며, 그랬기 때문에 다른 사람들보다 위험에 더 잘 대처할 수 있었고, 결국 예측 불가능한 새로운 경제 상황에서 살아남아 성공할 수 있었다는 것이다.<33쪽>

중산층 70퍼센트가 '좋아하는 일을 하면 돈도 따라올 것\'이라 믿고 있었다. 하지만 자수성가한 백만장자들은 이에 동의하지 않았다. 좋아하는 일을 할 때 돈도 따라온다고 믿는 사람은 20퍼센트 밖에 되지 않았다. 그들은 좋아하는 일을 두고 타협하지 않았으며, 절대로 돈도 포기하지 않았다.<36쪽>

평범한 사람들 중 70퍼센트가 부자가 되려면 지출을 줄여야 한다고 답했다. 하지만 부자들의 생각은 전혀 달랐다. 그들 중 소비를 줄이는 것이 부를 쌓는 데 도움이 된다고 답한 사람은 10퍼센트에 불과했다. 그들은 아끼는 것보다 어떻게 하면 더 벌 수 있는지 다양한 수입원을 찾아냈다.<68쪽>

평범한 사람들은 70퍼센트가 부를 쌓는 데 있어 '새로운 아이디어\'와 '혁신'이 중요하다고 답했다. 하지만 부자들의 생각은 달랐다. 그들 중 이에 동의한 사람은 30퍼센트 뿐이었다. 90퍼센트가 오히려 어설프게 새로운 일을 하느니 잘하는 일을 더 잘하는 게 낫다고 답했다. 사실 어떤 혁신이건 선두주자보다 똑똑한 모방으로 선두를 제친 이들이 부자가 되었다.<94쪽>

중산층 90퍼센트가 부자가 되기 위해서는 자기자본 손실의 위험을 감수해야 한다고 생각했다. 자수성가한 백만장자들은 60퍼센트가 자기자본이 아닌 다른 사람들의 투자금을 확보하는 것이 중요하다고 답했다.<134쪽>

당신은 협상에서 자신의 이익을 고려하는가? 평범한 사람들 중 40퍼센트만이 자기 이익을 고려했고, 20퍼센트만이 상대의 약점을 이용하는 것이 중요하다고 생각했다. 하지만 부자들은 90퍼센트가 '협상에서 이익을 얻을 수 있는 방법과 상대방의 약점을 찾는다'고 답했다.<164쪽>

중산층 60퍼센트는 '잘하지 못하는 일이라도 직접 해결한다'라고 답했다. 자수성가한 백만장자 90퍼센트는 '잘하지 못하는 일은 더 잘하는 사람에게 맡긴다'라고 답했다. 그들 중 85퍼센트가 '나는 어떤 일을 하면 더 많은 돈을 벌 수 있을지 알고 있다'고 답했다.<196쪽>

평범한 사람들은 20퍼센트만이 '실패의 중요성'에 동의했다. 그러나 부자들 중 80퍼센트는 어느 분야에서든 다시 일어나 넘어졌던 그 자리에서 다시 한 번 돌진했다. 그들은 실패를 피하려 하면 얻을 수 있는 것이 아무것도 없다고 믿는다.<230쪽>

이러한 자수성가한 백만장자들의 특징들에서 저자는 4가지 행동 특징을 밝혀낸다. 그 4가지는 학습(Learing), 수입 창출(Earning), 지원(Assistance), 인내(Persistence)로 머리글자를 따서 '립(LEAP)'이라 부르고 있다.

학습

자수성가한 백만장자들은 자신이 가장 잘하는 일을 찾고, 그와 관련된 기회를 추구하는 데 더 많은 시간과 노력을 기울인다.

수입 창출

자수성가한 백만장자들은 돈을 벌 수 있는 가능성을 최대화하고 실패할 위험은 최소화할 수 있는 프로젝트에 착수하거나 협상을 진행한다.

지원

자수성가한 백만장자들은 자신이 가장 잘하는 일에서 벗어난 모든 업무에 대해 도움이나 조언을 받을 수 있는 친구와 지인, 동업자들의 네트워크를 적극적으로 넓혀 나간다.

인내

자수성가한 백만장자들은 실패에서 얻을 수 있는 실질적인 교훈을 성공에 이르는 과정에서 반드시 필요한 요소로 받아들인다.

이런 4가지 범주에 따른 17가지 실천법을 제시하며 책을 마무리 하고 있다.

자수성가한 백만장자. 쉽게 말해 "부자"라는 말만 들어도 괜시리 흐뭇해 지는 것이 보통사람의 마음이 아닐까 싶다.

책을 덮으며 저자가 말하고 제시하는 방법들은 단순히 개인에게만 적용되는 것은 아니라고 본다. 기업이나 기관이나 조직에서도 똑같은 상황으로 받아들일 수 있을 것이다. 꾸준히 배우고 수입 창출을 위한 협상과 위험을 최소화 하며 잘할 수 있는 일에 분업하여 최선을 다하고 실패를 두려워 하지 않고 좋은 경험으로 받아들인다면 그 끝은 더욱 멋지고 화려하게 다가오지 않을까 싶다.

나는 성과로 말한다

나는 성과로 말한다 - 열심히 한 만큼 인정받자!
류랑도 지음 / 흐름출판 / 2013년 11월

책의 앞표지를 보면 "열심히 한 만큼 인정받자!"라는 말이 뚜렷하게 보인다.
공부를 하든 일을 하든 모든 사람들은 인정받고 싶은 욕구가 있기 때문에 인정 받을 수 있는 방법이 있다면 누구나 이 책에 대해 궁금해 할 것이라 생각된다.

이 책을 꼭 누군가 읽어야 하는 대상이 있는 건 아니겠지만 대체로 팀장이 아닌 팀원들이 읽어야 할 책이며 혹여 입사를 앞두고 있는 사람이라면 읽어두면 좋을 것이라 여겨진다.

아무리 내가 많은 시간을 들여 바쁘게 일했어도 효과적인 방법으로 일하지 못해서 원하는 결과를 내지 못했다면 자신과 몸담고 있는 조직 모두에게 피해를 주는 것임을 절대로 잊지 마라.<13쪽>

전략과제(CSF, Critical Sucess Fator)란 자신의 임무 중에서 상위조직인 팀의 성과창출에 가장 결정적인 영향을 미칠 수 있는 핵심 성공요인이자, 정해진 기간 내에 선택하고 집중하여 역량을 쏟아 부어야 할 가장 우선과제를 말한다.<26쪽>

조직에 소속된 구성원들은 자신이 하고 싶은 일을 마음대로 하는 것이 아니라 조직이 원하는 일을 해야 한다. 이것을 우리는 '임무와 역할'이라고 한다. 임무란 책임과 의무를 말하고, 역할이란 팀장과 다른 팀원들과의 관계 속에서 내가 해야 할 행동을 말한다.<28쪽>

일을 하기 전에 전략과제 수행을 통해 팀장과 자신이 의도한 목적을 제대로 인지하고 일을 하는 것이 중요하다는 점을 인식했다면, 이제 그 목적에 해당하는 성과 기준을 측정 가능한 지표로 명확하게 만드는 것이 필요하다. 이렇듯 업무 수행을 하면서 애초에 의도한 목적달성 여부를 판단할 기준이 되는 것이 바로 '핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)이다. 핵심성과지표는 내가 전략과제를 수행해야 하는 이유와 달성해야 하는 목적이 무엇인지 명확하게 알려준다.<39쪽>

연구개발 부서나 지원 부서처럼 상대적으로 추상적인 업무를 많이 다루는 구성원들일수록 업무 수행을 통해 일정 기간 내에 이루고자 하는 결과물을, 객관적으로 측정할 수 있는 변수로 어떻게 표현할 수 있을지 항상 고민해 보는 습관이 필요하다.

핵심성과지표는 '바람직하다', '틀리다' 등의 정성적 지표보다는 구체적인 금액이나 건수, 수량, 비율 등과 같이 객관적으로 측정이 가능한 변수로 표현되어야 한다.

성과목표는 '내가 하고자 하는 일의 목적을 이러한 기준에 두고 세부적인 일을 하면 되겠다.'라는 판단이 들 수 있도록 '사전업무 수행기준', '액션 플랜 실행기준'으로서의 역할을 충실히 감당할 수 있어야 한다는 점이다.<43~44쪽>

전략이 기업이나 개인의 성과 달성에 얼마만큼의 영향력을 발휘하는지에 대한 실증 연구를 살펴보면 약 45% 정도는 우리 자신이 통제할 수 없는 요인에 의해서이나 나머지 55%는 우리가 전략적으로 얼마큼 파고드느냐에 따라 성과가 달라질 수 있다고 강조한다.<89쪽>

실무를 맡고 있는 구성원들은 연간 성과목표 달성을 위한 실행에 들어가기 전에 큰 틀에서 팀장에게 적극적으로 전략에 대한 코칭을 요청하여 팀장이 생각하는 타깃과 방법을 참고하여 창의적인 실행방법을 고민할 수 있는 능동적인 모습으로 다가서는 것이 매우 중요하다.<114쪽>

성과목표를 달성하기 위한 리더와 구성원의 임무와 역할은 엄연히 다르다. 팀장이 풍부한 경험과 통찰력을 가지고 숲을 본다면 팀원은 부지런함과 발 빠른 실행력으로 나무를 세밀하게 보면서 나무가 잘 자라게 하기 위한 방법을 고민하고 이를 실행에 옮겨야 한다.<116쪽>

성과 있는 피드포워드 시간이 되기 위해서는 팀원과 팀장이 대화과정에서 '청, 정, 청, 문, 답'을 얼마나 적극적으로 실천할 수 있는가가 관건이다.

자기 입장에서 판단하지 않고 팀장과 공감하며 사실과 의견을 구분하여 듣는 적극적 '경청'
리더의 관점이 틀린 것이 아닌 '다르다'고 인정하고, 구체적으로 유도하는 '인정'
역할 중심의 사고를 바탕으로 생떼, 반항, 무관심이 아닌 충분한 설명과 상세한 '요청'
질문을 받는 팀장이 동기를 부여하게 하는 개방형 '질문'
질문 의도에 대해 결론부터 말하며, 간략하고, 명쾌하며 근거와 사례를 제시하는 '응답'<123~124쪽>

먼저 찾아가는 '제안형 커뮤니케이션'을 생활화하라는 것.

팀원 입장에서는 자기 재량을 가지고 즐겁게 업무를 추진할 수 있고 팀장의 생각과 스케줄을 고려하여 마감 시간을 조정하는 효과도 거둘 수 있다. 일을 하면서 이렇게 팀장에게 제안형 커뮤니케이션을 할 수 있다면 아마 리더의 신뢰와 인정을 듬뿍 받게 될 것이다.<146쪽>

월간 성과목표 달성전략은 연간 성과목표보다 규모도 작고 당장 이번 달에 가시적인 성과로 실현시켜야 하는 사항이기 때문에 보다 세밀하게 수립해야만 한다.<164쪽>

미달성 목표에 대한 만회 대책을 수립할 때는 다음을 기억해야 한다.

첫째, 성과목표 달성전략을 수립할 때 핵심적인 실행하기로 했던 전략과제를 제대로 실행했는가를 확인하라.
둘째, 전략을 수립하면서 설정한 타깃이 제대로 들어맞았는지 확인하라.
셋째, 타깃이 제대로 설정되었다 할지라도 대상 타깃에게 가치를 제공하는 방법이 효과적이었는지 비교 분석해 볼 필요가 있다.<171쪽>

실행의 롤모델이 되고 싶다면 먼저 연간 성과목표에서 월간 및 주간 성과목표와 조감도를 명확하게 설정하고, 이를 달성하기 위해 집중해야 할 타깃을 선택하며, 창의적이고 구체적인 실천방법을 세우는 훈련을 치열하게 해야 한다.<172쪽>

하루를 보내는 데에 쓸모없는 분주함을 버리고 싶다면 다음 방법을 적용해 봐도 좋을 것이다.

첫째, '이 일이 과연 오늘 하루 목표달성을 위해 반드시 해야 할 핵심적인 일인가?'를 반복해서 자문해 본다.
둘째, 시간과 역량을 어디에 써야 하는지 정확하게 파악하려고 노력한다.<186쪽>

성과는 연초에 수립한 핵심성과지표 대비 달성도에 따라 평가하고, 역량은 성과목표 달성을 위해 어떤 전략적 행동을 계획했는지 또 바람직한 실천을 위해 대상자가 스스로 노력했는지 사전 기준 대비 평가를 해야 한다.<208쪽>

미션이 '왜 회사에 다니는가?'에 대한 대답이라면 비전은 '회사 생활을 통해 무엇이 되고자 하는가, 어떤 분야에서 차별화된 모습을 보이고 싶은가?'에 대한 답이라고 보면 되죠.<240쪽>

회사 내에서 내가 어떤 모습의 구성원이 될 것인가 하는 개인 비전을 설정할 때 다음의 세 가지 포인트가 도움이 될 것이다.
첫째, 자신의 열정을 끌어올리 만한 것인가를 검토하라.
둘째, 공허한 선언이 아닌 현실적으로 실현 가능하면서도 도전적인 수준인지를 가늠해 보라.
셋째, 내가 궁극적으로 되고자 하는 모습을 명확하고 간결하게 표현했는지를 생각해 보라.<252쪽>

무엇보다 이 책에서 언급되고 있는 목표설정과 계획 수립 방법들은 현장에서 이루어 지고 있는 부분들이기도 하며 사무직이 아닌 연구직 업무 담당자들도 꼭 필요한 계획 수립 방법이라 생각된다. 나 역시 직장 생활을 하면서 기획 업무를 맡고 혼자서 책을 읽고 교육을 다니며 이런 성과를 위한 방안을 모색하고 표현하기 위해 많은 노력을 해 왔었다. 저자 역시 현장에서 느끼고 강의를 하면서 필요한 부분들에 대해 언급한 내용이라 더욱 공감이 된다.

책에서는 입사 7년차의 김대리가 성과를 위해 노력하며 팀장에게 배워가는 과정들이 이야기로 설명되고 있다. 그래서 보다 쉽게 이해도 되고 감정이입도 쉬워 안타까움도 느끼게 되는 동질감도 생기게 된다. 이런 부분은 독자를 위한 세심한 부분이 아니었나 싶다.

얼마 전 "미생"을 읽으며 느꼈던 부분이 직장생활에 대한 전반의 애로와 감정이라면 "나는 성과로 말한다"는 실전에서 인정 받기 위해 자신이 해야할 기본적인 준비단계를 제대로 수립하기 위한 방법을 설명한 책이라 말할 수 있겠다.

지금도 성과를 위해 고민하는 사람이 있다면 이 책을 한번만이라도 읽고 고민해 보길 권한다.