김형곤-사장학 수업

사장학 수업 - 사장이 넘어야 할 다섯 개의 산 ㅣ 사장학 수업 1
김형곤 지음 / 다산북스 / 2023년 12월

'사장'이 되는 것에도 공부가 필요하다!

'사장학'이라고 하니, 뭔가 특정 학문에 대한 이야기를 하는 것처럼 보여 조금 어렵게 느껴지기도 하는데, 사장이 되는 방법에 대해 지식과 내용을 다루고 있으니 틀린 말은 아니지만, 크게 어렵게 생각하진 않아도 될 것 같다.

적어도 나의 기준에서는 이미 알고 있는 내용이 대다수였고, 여기에 더해 저자가 따로 만들어 사용하는 용어나 단어의 쓰임만 달랐을 뿐이다. 그럼에도 수많은 사장님들이 이 책을 읽어봤으면 하는 이유는 그냥 '알고'만 있는 것과, 실제로 '알고 실천하는 것'은 다르기 때문이다.

더불어 '남의 이야기'라고 생각하지 않았으면 하는 간절한 바람이 있다. 경험한 바에 따르면 생각보다 준비되지 않은 사장님들이 꽤 많았고, 이 지식을 체계화해서 구체적으로 알려주는 사람이 주변에 없기 때문이다.

이 책을 간단하게 요약하자면 ①기본에 충실할 것, ①꾸준히 배우고 익힐 것 ③실천할 것으로 요약할 수 있는데, 모두 알고 있지만 이런저런 핑계로 놓치고 있는 부분들을 다시 한번 명확하게 짚어줌으로써, 사장이라는 자리에 있으면서 상황이나 기업의 규모에 따라 왜 그러한 행동들을 해야 하는지 당위성을 제시해 준다.

또 기업의 성장 속도에 따라 행동과 패턴들을 달리함으로써 얻을 수 있는 삶과 일의 안정성을 이야기하면서, 양립할 수 있도록 돕는다.

조직의 규모와 분야와는 상관없이, 최근에는 사장이라는 직함을 가지는 사람들의 비율이 늘어남에 따라 '사장'이라는 이름에 걸맞은 책임과 신념, 방향성 등을 제대로 알고 나아갔으면 하는 바람이다.

이 책은 사업의 시작과 진행 그리고 사장으로서 해야 할 지속적인 자기 강화 활동의 초점들을 정돈한 책으로, 총 3부로 구성되어 있다.

▶1부: 사업의 길로 향하는 통로와 형태를 소개하며 사장이 되는 다양한 방식을 설명하고 있다.

▶2부: 이 책을 통해서 저자가 이야기하고 싶은 핵심 내용으로, 경영 지식이 풍부한 이들이 정작 자신의 사업에서 쉽게 성과를 내지 못하는 근본적인 이유를 명확히 설명한다. 또한 사업을 하는 사장이 어떤 실행의 골격을 갖추어야 효과적인지 분명한 접근 방식을 확인할 수 있다.

▶3부: 현장의 사장에게 도움이 될 수 있다고 생각하는 일부를 요약하여 소개하고 있다.

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'사장'이 되는 여러 가지 방법
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1. 직장 생활을 하다가 사장으로 독립하기

직장 생활을 하다가 사업을 시작하기에 적합한 시기는 과장으로, 과장급이 되면 조직에서 업무 완숙도와 역량 면에서 최고점을 찍는다.

과장 이상의 직급은 실무보다도 관리의 영역이 커져서 실무 능력은 오히려 감퇴한다. 무르익은 과장일 때가 바로 사업을 하기에 적합한 시기다. 그때가 기획력, 실행력, 부서 장악력, 돌파 능력 등에서 최고다. 또 전투력과 리더십, 문제 해결 능력이 동시에 발휘되는 시기다. 이러한 과장의 활동 특성은 창업에 적합하기도 하다.

<과장에서 사장으로 독립하는 사람들이 질문하고 확인해야 하는 사항>

▶첫 번째, 현재 일하는 회사에서 뚜렷한 성과를 내고 있는가
▶두 번째, 독립해서 즉각적으로 돈을 만들 수 있는 먹거리가 준비되어 있는가
▶세 번째, 거래처와 잠재 고객들에게 나의 평판은 어떤가
▶네 번째, 사업이 탄력을 받을 때 함께 일할 사람들을 미리 생각해 두었는가
▶다섯 번째, 내가 사업을 하는 이유는 무엇인가

사업을 시작하면 되돌아오기는 쉽지 않으며, 본인 외에는 사업의 중심을 잡아줄 사람이 없기 때문에 사업에 자기 삶의 가치와 신념이 담겨 있어야 한다.

※만약 지금까지 해오던 일과는 전혀 다른 영역에서 창업을 하는 경우라면 이 장에서의 내용은 적절하지 않으며, 오히려 다음 2장에서 언급되는 내용이 더 적합할 것이다.

2. 창업 준비를 위해 입사 후 창업하기

직장을 통해 창업을 준비하기 위한 세 가지 습관을 먼저 살펴보면 다음과 같다.

▶첫째, 최소 3~5년의 직장 생활을 권한다. 구체적인 세일즈 경험을 할 수 있는 곳을 선택해서 목표가 분명한 비즈니스 조직에서 일하면서 세일즈에 대한 자기만의 접근 방식을 정립할 수 있으면 좋다.

조직 생활을 통해서 하나의 기업일 기능하는데 필요한 요소들이 무엇인지 배우고 향후 자신의 사업에서 각 요소를 어떤 방식으로 조직하고 운영할지 생각해둘 필요가 있다.

▶둘째, '기회 노트'를 통해 자신의 눈에 '사업 기회'로 보이는 것을 기록하는 것이다. 노트의 왼쪽에는 눈에 들어온 기회의 핵심을 적고, 오른쪽에는 그 기회의 배경, 잠재 고객, 접근 방식 등을 메모하는 것이다.

다만 매스컴에서 떠들어대는 기회는 자신의 기회가 되기 어렵다는 점을 유의해야 한다. 내 눈에 들어온 기회, 내 방식으로 풀어갈 수 있는 기회를 포착하는 것이 사업의 시작점이 된다.

▶셋째, '아이디어 노트'를 활용해 일하는 과정이나 시장 조사 등에서 '저 아이디어 괜찮네' 싶은 모든 것을 기록하는 것이다. 노트 오른쪽에는 자신이 본 사실 그대로를 사진 등을 첨부해서 기록하고, 왼쪽에는 그 아이디어 활용에 대한 자기 의견을 적어둔다.

사업을 시작해서 궤도에 올릴 때까지 수없이 만나게 될 장애물과 문제를 돌파하고 해결할 구체적 아이디어가 필요하기 때문이다.

여기에 더해, '자신의 강점과 특성을 파악'하는 것을 추가적으로 준비하면, 추후 자신의 사업을 전개할 때 자신의 강점이 발휘되고, 특성이 유용하게 작용하는 방식으로 사업을 조직하고 진행할 수 있으므로 더 빨리, 더 쉽게 성과에 접근할 가능성이 커진다.

창업을 위해 입사한다는 것은 사업 진행에 필요한 요소들을 이해하고 적절한 역량을 확보하는 일을 월급을 받는 직장 생활을 통해 한다는 뜻이다.

이것은 실제로 행동으로 옮기기는 만만치 않은데, 미래 창업 준비에 적절한 환경에 자신을 던져야 하고, 새로운 기회를 경험할 수 있는 일을 맡으면서 회사에서 인정받는 존재가 되어야 하기 때문이다.

<객관적 기회 vs 자신의 사업 기회>

●객관적 기회란?
사업을 원하는 사람이라면 누구든지 활용할 수 있는 일반적인 기회를 말한다. 이것을 자신의 사업 기회로 만들려면 상당한 자본과 속도전이 뒷받침되어야 한다. 그렇지 않다면 다른 사람이 흉내 낼 수 없는 탁월한 아이디어나 경쟁에서 자유로울 수 있는 특별한 사업 배경을 가지고 있어야 한다.

●자신의 사업기회란?
자신만의 강점과 특성을 적극적으로 발휘할 기회를 말한다. 타고난 재능이나 이미 충분히 축적된 핵심 역량이 사업의 중심에서 작용하는 영역을 찾거나 그렇게 될 수 있도록 비즈니스 모델을 디자인해야 한다. 남이 알아도 못하는 것이 자신의 사업 기회가 될 가능성이 크다.

3. 오랫동안 해오던 일에서 분가하여 사장되기

평범한 사람이 안정된 형태로 사업을 시작하는 방법 중 하나는 바로 '분가'다. 성공적으로 운영되고 있는 점포, 기업에서 근무하면서 필요한 기능을 습득하고 성공에 필요한 요소들을 파악한 후에 자신의 점포, 기업을 시작(분가) 하는 것이다.

분가 방식으로 사업을 시작하는 경우에는 그 시행착오 기간을 생략할 수 있으며, 지금까지 하던 방식대로 일하면서 사장이 되는 것이다. 특별한 사업 재능이 아니라 성실함만으로 자기 사업을 시작할 수 있어서 평범한 사람도 사장이 될 수 있는 효과적인 방식이다.

분가 방식의 창업일 때는 본가의 경험과 조언도 적극적으로 활용할 수 있으며, 그 과정에서 기회요소를 찾아서 점핑의 수단으로 활용할 수 있다.

4. 프리랜서에서 사장되기

프리랜서로 일하다가 회사를 만드는 경우 다음 몇 가지 사항에 유의해야 한다.

▶첫째, 항상 한계가 있다는 것을 알아야 한다. 돈을 버는 만큼 전문성이 있는 새로운 인력을 고용해야 하며, 성과를 만들 수 있는 것을 시스템화할 수 있어야 비로소 지속할 수 있는 기업이 된다.

자신과 같은 역량을 가진 사람들을 네트워크로 활용하는 것도 한 방법이다. 단, 그들을 선한 방식으로 통제할 자기 방법을 찾아내야 한다. 또 뒤통수 맞을 가능성은 늘 염두에 둬야 한다.

▶둘째, 자신의 역량, 삶의 목표를 고려한 적절한 회사 형태와 운영 방식을 찾아야 한다. 자신이 감당할 수 있는 규모의 회사 모델을 찾아내고, 그 회사를 본래 자신이 꿈꾸었던 방식으로 운영할 수 있어야 한다.

자신의 전문성이 지속적으로 활용될 수 있는 환경이나 기반을 확보하는 것이 관건이다. 그 기반을 자신의 회사 내부에 구축할 수 있을 때 비로소 진짜 사장으로 살아갈 수 있다.

5. 자수성가한 부모님에게 이어받아 사장되기

부모님 사업의 본질이 무엇인지 해석하고, 그것을 기반으로 외부의 어떤 기회에 집중할지 생각해야 한다. 그에 걸맞은 목표와 전략을 수립하고 실행하는 과정을 통해 2세 사장으로서의 근육이 만들어진다.

2세 사장이 기반 없이 사업을 시작하는 초보 사장들에 비해서 유리한 점은 크게 두 가지로, 하나는 생존의 단계를 고민하지 않아도 되는 것이며, 또 하나는 자신의 아이디어를 전략으로 전환할 수 있는 자원이 마련된 상태에서 시작할 수 있다는 것이다.

6. 대기업 임원에서 사장되기

동기와 방식은 다르지만 대기업 임원을 마치고 자기 사업을 시작하는 경우에 대부분 3년이 분수령이 된다. 퇴직 후 2~3년은 임원이었던 때의 영향력을 활용할 수 있지만, 보통 3년을 기점으로 더 이상의 도움을 받지 못한다.

따라서 3년 내에 독립적으로 회사를 유지할 수 있는 기반을 만들어야 하고, 그 기간을 활용해서 사장으로서 핵심 역량을 확보해야 한다. 그리하여 임원 퇴직 후 3년은 진짜 사장으로 거듭나는 변곡점이 된다.

7. 자기 사업으로 사회생활을 시작하는, 사장되기

20대에 일찍이 사장이 된 사람들은 공통적으로 경험 없이 시작했고 일하면서 배워갔다는 것이다. 20대의 창업은 재무적 성과만으로 평가하기에는 다소 아쉬움이 있는데 모든 것이 진행형이기 대문이다.

젊은 시기에 사업을 시작했기에 성공뿐만 아니라 실패도 큰 의미가 있다. 비즈니스 자체가 성공과 실패를 반복하는 게임의 성격을 가지기 때문이다.

<젊은 사장에게 전하는 여섯 가지 조언>

▶첫째, 틈새시장을 공략해야 한다.
▶둘째, 기존의 업체들이 하는 방식 말고 자기 방식으로 해야 한다.
▶셋째, 작게 시작하는 것이 바람직하다.
▶넷째, 실패가 자양분이 될 수 있는 방식으로 전행하라.
▶다섯째, 철저하게 기회에 집중하라.
▶여섯째, 성공의 기준을 미리 마련하라.

20대의 창업에서 가장 크게 얻을 수 있는 것은 사장으로서의 경험이다. 실패와 시행착오와 성공 모두 사장의 근육을 만드는 경험이 된다.

8. 세상에 떠밀려 사장되기

퇴직 후에 자기 사업을 할 때는 선택지가 별로 없다. 그래서 절대로 해서는 안 되는 일을 너무 쉽게 결정하고 실행하는 경우를 허다하게 보는데, 그렇게 사장이 되는 사람들이 꽤 많다.

이를테면 어느 정도의 수입만을 기대하며 프랜차이즈 치킨집, 피자집, 샌드위치 가게, 카페 등이 그것이다.

이렇게 한번 늪에 발을 넣고 나면 그 후의 모든 노력은 발버둥을 치는 것과 같고 점차 깊은 수렁에 빠지게 되는데, 이 과정에서 자아도 망가지고 가정도 깨지고 인간관계도 훼손된다.

세상에 떠밀려 사장이 되는 것은 만년 과장, 만년 부장으로 사는 것보다 훨씬 나쁜 결과를 초래한다.

직장 생활로 생긴 수입을 모아서 스스로 잘 알고 활용할 수 있는 분야의 자산을 만들어, 퇴직 후에는 자산소득만으로도 살 수 있는 기반을 다진다면 차라리 좋은 일이다. 그러나 퇴직 후에 계속 일을 해야 하는 상황이라면 나이를 잊고 부지런함을 발휘해야 한다.

분명한 것은 세상에 떠밀려서 사장이 된다면 이 땅에서 생지옥을 경험하게 된다는 것이다.

9. 새로운 영역에서 기회를 보고 사장되기

비즈니스에서 아이디어가 부족한 경우는 생각보다 드물다. 그 아이디어를 사업으로 연결시킬 수 있는 사업 기반의 유무와 시기적 타이밍이 훨씬 더 중요하게 작용한다.

사업을 시작하려면 사업 아이디어를 실행할 수 있는 역량을 스스로 갖추어야 하는데, 그래서 첫 사업은 작게 시작하는 것이 초보 사장으로서 지혜이기도 하지만 필연적인 일이기도 하다.

<현실적으로 사업에 접근하는 단계>

▶첫째, 실패하지 않는 것
비즈니스 자체에 대한 '객관적 관점'을 학습해야 하고, 비즈니스 성과를 얻기 위한 '효과적 접근 방식'이 무엇인지 알아야 한다. 알아야 할 것을 알고 기본에 충실하면 실패 확률을 줄일 수 있다.

▶둘째, 성공 확률을 높여가는 것
자신이 원하는 방향을 향해서 신념을 가지고 지속적으로 노력해야 한다는 뜻으로, 성공 확률을 높이기 위해서 필요한 것은 '주관적 신념'이다.

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사장이 넘어야 할 다섯 개의 산
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■생존의 산
사장이 넘어야 할 최초의 산으로, 생존의 산을 넘으면서 장사꾼이 될 수 있다.

사업을 시작한 사장은 자기 힘으로 스스로 생존의 산을 넘을 때 비로소 사업을 할 수 있는 '자격'이 주어진다. 생존의 산을 넘는 방식에 객관적인 답은 없다. 그냥 해내는 것이다.

사장은 스스로 어떤 방법을 써서든지 생존해야 한다. 주어진 환경을 이용할 방식을 찾아내고, 될 방법에 집중하는 사장에게만 생존의 기회가 주어진다.

타고난 재능을 가진 사람은 본능적으로 취하는 행동이 생존에 효과적으로 작용하는데, 그래서 조금 더 사업에 유리하다고 본다.

이 시기의 행동들은 완벽하지 않아도 된다. 체계적이지 않아도 탓할 수 없다. 자책할 필요도 없으며, 오히려 다소 비효율적일 수도 있다. 생존이라는 효과를 얻은 후에야 효율을 생각할 수 있기 때문이다.

생존의 산을 넘는 과정의 사장에게 무엇보다 중요한 것은 체화된 역량으로, 몸에 밴 역량이 아니면 행동으로 옮기기 어렵기 때문이다. 이때 '세일즈 역량'과 '아이디어 노트'가 준비되어 있다면 필요한 역량을 증폭시키는 무기가 될 수 있다.

생존의 산을 성공적으로 넘는 방식은 그 산을 넘은 사장의 숫자만큼이나 다양하다. 이들의 유일한 공통점은 어떻게든 자신만의 생존 방식을 찾아냈다는 것이다.

<생존의 산을 넘는 데 도움이 되는 접근 방식>

▶첫 번째, '시작점'을 높이는 것이다. 예컨대 손익분기점을 조금 더 준비하고 노력해서 단축하는 것을 말한다. 모든 새로운 사업에서 시작점을 최대한 높게 잡는 것은 효과적인 접근 방식이다.

▶두 번째, 사업에서의 '필요'를 구체화해서 자기 자신뿐 아니라 다른 사람들도 쉽게 알 수 있도록 사업의 내용을 정리하는 것이다. 도움을 받는 방식을 자신의 필요에 맞는 형태여야 방해가 아닌 도움이 될 수 있다.

▶세 번째, '적은 매출로 수익을 올리는 방식'으로 사업을 진행하는 것이다. 사장이 직접 뛰어야 한다. 멀티플레이어가 되어야 살아남는다.

▶네 번째, '자신이 능숙하게 자할 수 있는 방식'을 실행의 중심에 두는 것이다.

첫 사업은 작게 시작하고, 가능한 스스로 시작하는 것이 바람직하다. 사업은 도박이 아니다. 다시 시작할 수 있는 여지를 두어야 한다. 사업이 삶이 되려면 목숨을 걸고 최선의 노력을 기울이되, 실패와 시행착오가 다음 시작의 밑거름이 될 수 있도록 해야 한다.

생존의 산을 넘는 주된 동력은 사업에 대한 사장의 절실함과 체화된 생존 역량에서 나온다. 그래서 실제로 생존의 산을 넘으면서 사장은 자신이 사업에 적합한 사람인가를 확인할 수 있다. 또한 생존의 산을 넘으면서 각 사장의 '사업 원형'이 만들어진다.

모든 사업은 고민하는 시기가 있다. 그래서 사장에게는 생존 근육이 필수적이며 사업의 전 과정에서 맞닥뜨리는 불확실한 시기를 버텨내고 이겨낼 수 있는 생존 근육 대부분은 첫 번째 산을 넘는 과정에서 만들어진다.

■고객의 산
사장이 넘어야 할 두 번째 산으로, 경쟁의 산까지 넘으면 마케터가 될 수 있다.

<고객을 움직이는 데 필요한 몇 가지 기술>

▶첫 번째, 고객의 '만족 블랙박스' 변수를 찾아내는 것이다. 고객과의 거래는 상품에서 시작되지 않는다. 목표 고객의 만족 블랙박스 변수를 파악하고, 브랜드와 상품을 통해서 그 욕구 변수를 충족시킬 때 고객은 비로소 거래를 시작한다. 그래서 첫 번째 기술은 목표 고객의 만족 블랙박스에 어떤 변수가 들어 있는지 파악하는 것이다.

▶두 번째, 만족 블랙박스 속 욕구 변수의 해결책을 제시하는 약속을 개발하는 것으로, 사장은 그 욕구를 해결할 수 있는 구체적 대안을 제시하는 것이다.

▶세 번째, 그 약속을 실행하는 것으로, 고객의 기대 이상으로 실행해야 한다. 그래야 재방문과 재구매, 호의적 입소문이 가능해진다.

▶네 번째, 지속적으로 새로움'을 제안하는 것이다. 만족 블랙박스의 욕구 변수를 해결하기 위한 노력이 한 번으로 끝나면 안된다는 뜻이다. 지속적으로 새로움을 제안하는 것은 다음 장에서 설명할 세 번째 산(경쟁의 산)을 쉽게 넘을 수 있는 요령이기도 하다.

<(+) 사장의 무기가 되는 '3단계 마케팅'>

3단계 마케팅은 잠재 고객이 '방문→구매→재방문'의 3단계 행동을 모티브로 삼아 기업과 브랜드에서 실행할 수 있는 구체적인 방식을 정리한 것이다.

▶1단계는 고객이 방문할 수 있도록 고지하는 것이다. 고지의 내용은 만족 블랙박스 변수를 강하게 건드릴 수 있는 브랜드 약속이 중심이 된다.

▶2단계는 방문한 고객이 구매할 수 있는 환경을 갖추는 것이다.

▶3단계는 재방문할 수 있는 장치를 갖추는 것으로, 재방문이란 본인의 재방문뿐 아니라 다른 사람에게 추천하거나 호의적인 입소문을 내는 것까지 포함한다.

3단계 마케팅은 한 번으로 끝나지 않는다. 사장이 두 번째 산을 넘으면서 만들 수 있는 사업 근육은 '마케팅 근육'이다. 사장에게는 고객의 욕구에 대한 통찰력과 마케팅 근육이 생기고 기업에는 마케팅 시스템이 마련된다.

■경쟁의 산
사장이 넘어야 할 세 번째 산으로, 이 단계까지 넘으면 진정한 마케터가 된다.

경쟁을 하지 않는 것처럼 사업을 강화시키는 실천방식에는 다음 두 가지를 꼽을 수 있다.

▶첫째, 고객의 상식 범위에서 사업의 '정체성'을 분명히 하는 것
▶둘째, 고객 관점에서 의미 있는 '1+2강점'을 확보하는 것

또 어떤 사업 아이디어를 접했을 때 자신의 사업 될 수 있을지를 확인하는 질문에는 다음 세 가지가 있다.

1)수요가 있는 일인가?
2)수요의 길목을 잡을 수 있는가?
3) 효율적으로 운영할 수 있는가?

경쟁자란 수요의 길목에 세워진 자기 자신 외의 톨게이트들로, 경쟁에서 생존하려면 수요가 자신의 톨게이트를 찾도록 어필해야 한다. 수요가 자신의 톨게이트로 향하도록 능동적으로 관여할 수 있는 상황을 만들어야 하는데, 그 첫 단계가 사업자 자신의 정체성을 분명히 하고, 해당 수요들이 사업자의 정체성을 인지하게 하는 것이다.

1. 정체성 강화하는 방법

'사업 정체성'이란 ' 이 회사는 무엇을 하는 곳'이라는 고객 인식으로, 사업 정체성에 영향을 미치는 네 가지 요소는 다음과 같다.

첫 번째는 '브랜드 약속', 두 번째는 '브랜드 접점에서의 고객 인식', 세 번째는 기업의 '브랜딩 노력'이고, 네 번째는 '브랜드에 대한 매체의 평가'다.

기업이 브랜딩 노력을 할 때는 고객 머릿속에 기업 정체성을 강화시킬 수 있는 구체적인 단어나 문장이 기억되도록 창의적인 노력을 지속해야 한다. 즉, 고객의 기억 속에 해시태그(#)를 달 수 있는 방식을 많이 찾을수록 브랜드 정체성은 강화된다. 브랜딩 노력이 한 방향 정렬이 될수록 효과가 커지는 것이다.

2. 1+2 승리 전략 방법

앞부분 '1'은 강점에 대한 설명으로, 그 영역에서 'No.1'이라는 평가를 받을 때까지 지속적으로 노력하고, 'No.1'의 위치를 차지한 후에도 그 위치를 공고히 하려는 노력을 멈추지 않아야 한다.

뒷부분 '2'는 고객의 불만족 블랙박스 변수들에서 찾아야 하는데, 자기 기업의 문화나 행동 양식 등 기업 내부에 이미 축적되어 있고 조직원에게도 익숙한 역량을 잠재 고객이 받아들일 수 있는 방식으로 드러내면 된다. 이를테면 우연히 착한 행동이 드러나는 것과 같은 흐름이다.

이렇게 기업이 두 가지 강점을 갖추고 있으면 웬만한 경쟁자가 생겨도 생존이 가능하다. 세 가지 강점을 갖출 수 있다면 경쟁자는 크게 신경 쓰지 않고 고객에만 집중할 수 있다.

사업을 계획하고 시작할 때 한 가지 강점에 하나를 더해 두 가지 강점을 보유하고 있으면 좋다. 두 가지 강점과 세 가지 강점의 차이는 5-퍼센트가 아니라 5~10배만큼 크다.

■기업 내부의 산
사장이 넘어야 할 네 번째 산으로, 기업 내부의 산을 넘으면 경영자로 변신할 수 있다.

이 산은 '사람'과 '시스템'의 두 개의 봉우리로 나뉘어 있다. 하나는 함께 일하는 직원들(사람)이고 다른 하나는 조직을 움직이는 체계(시스템)이다.

이처럼 네 번째 산에 진입한 기업에 중요한 가치는 이제 '효과'에서 '효율'로 바뀌는 것을 확인할 수 있다.

<시스템을 구성하는 요소>

▶첫 번째, '프로세스'로, 상품 기획부터 그 상품이 고객에게 전달되기까지의 전체 흐름을 실행하는 과정이다.

▶두 번째, '조직'으로 분석력과 통찰력이 동시에 요구되는 부분이다. 이때 사장이 유의할 점은 기업 규모가 커질수록 한번 정립된 조직 형태를 바꾸기 어렵다는 것이다.

▶세 번째, '사람'으로, 조직원 개개인의 특성과 강점을 반영해서 시너지 효과를 얻을 수 있는 방식에 대한 고민이 필요하다.

▶네 번째, '정보'로, 규모 있는 기업 대부분은 기업 활동에 영향을 끼칠 수 있는 다양한 정보를 모으고 관리하는 정보 시스템을 운영한다.

▶다섯 번째, '의사결정'으로, 경영자의 활동 대부분의 의사결정과 관련돼 있다는 것에 유의해야 한다.

▶여섯 번째, '보상'으로, 물질적 보상과 정신적 보상을 잘 조합하면 적은 자원으로도 조직원의 만족을 극대화할 수 있다.

기업 시스템 운영의 핵심은 바로 '한 방향 정렬'로, 네 번째 산을 넘는 사장은 이전보다 훨씬 더 적극적으로 학습할 필요가 있다. 시스템이 한 방향으로 정렬되게 구조화하고 전략적으로 작동할 수 있도록 조직격을 발휘해야 하기 때문이다.

사장은 반드시 다른 사람의 시행착오와 경영 방식을 직간접적으로 학습하고, 그 과정에서 자기 사업에 적합한 효과적이고 효율적인 방식을 스스로 도출해야 한다. 그래서 사장은 네 번째 산을 넘으며 비로소 '경영자'가 된다.

<사장이 네 번째 산을 넘기 위한 필요조건>

▶개인격
개인의 태생적 특성과 강점을 바탕으로 만들어지는 매력이다. 소규모 조직이나 게릴라 형태의 조직일 때 힘을 발휘하는 사장의 특성이다.

▶조직격
조직 시스템을 한 방향으로 정렬해 작동시키는 사장의 학습된 역량이다. 조직 목표와 필요에 적합한 전략과 일관성을 기초로 한다. 그래서 일정 규모 이상의 조직이 되면, 사장은 반드시 조직격을 갖추기 위한 학습 환경에 스스로를 능동적으로 노출시키고자 노력해야 한다.

조직격의 특정한 형태는 별도로 존재하지 않는다. 오히려 초점, 방향, 지향성 등 목표에 도달하기 위한 일관된 접근 방식의 전략적 행동과 관련 깊다.

이렇게 사장은 조직격을 갖추기 위해 노력하는 과정에서 자연스럽게 '경영자'로 발전하고, 기업 내부에는 사장의 자세와 태도에 영향을 받은 학습 문화가 형성된다.

<사장이 추구해야 할 조직문화의 가치 'and'>

사장은 일 자체와 성과를 엄격하게 평가하고 냉정한 태도를 취해야 한다. 만약 지속적으로 성과를 내지 못하는 사람이면 그 일에서 빼내야 한다. 심지어 회사에서 내보낼 수도 있다.

대신 그가 회사 내에서든지 밖에서든지 성과를 낼 수 있는 일을 찾도록 도와야 한다. 사장은 일과 성과에 냉정하되, 함께 일하는 사람들이 내일의 성공자가 될 수 있게 구체적인 방법으로 성과를 내도록 돕는다. 이것이 바로 'and'의 태도다.

반대로, 성장과 성과를 위해서는 가치가 희생될 수 있다고 말하는 사람들이 많은데, 실제로는 그렇지 않다. 이는 'or'의 태도다.

■자기 자신의 산
사장이 맞닥뜨리는 마지막 산이다.

앞의 네 산을 잘 넘어온 사장이 마지막 산에서 좌절하거나 좌초하는 것은 자신의 삶 속에서 사업이 수용되지 못하기 때문이다. 돈은 버는데 삶이 망가지는 것이다.

사업체가 성공적으로 운영되고 있어도 그 일이 사장 자신의 특성이나 강점을 발휘하지 못하는 것이면 그저 돈 버는 일일 뿐 자신의 삶이 되긴 어렵다.

그래서 사장이 되고자 하는 사람이라면, 어떤 상태에 있느냐에 상관없이 자신의 사업을 통해서 오늘을 살아야 한다. 오늘 인생에서 성공하는 방식으로 사업하지 않는 사장에게 내일의 성공은 존재하지 않는다.

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사장의 내공 쌓는 법
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■‘Before-Do-After’로 구분해서 생각하고 행동하라

사장은 '지혜로운' 또는 '지혜롭게 행동하는' 사람이 되어야 한다. 이때 사장에게 필요한 지혜는 '구분'이라고 말할 수 있는데, 저자의 경험에 따르면 지혜의 9할은 '구분'이기 때문이다. 특히 자기 사업의 방향, 순서, 행동의 가중치에 대한 사장의 지혜로운 판단이 필요하다.

사장이 가장 먼저 확인할 것은 사업의 방향이며, 그 다음으로 중요한 것은 먼저 할 것과 나중에 할 것을 구분하는 것이다.

'구분'을 활용해서 익숙해지면 큰 도움이 되는 ‘Before-Do-After 모델', 즉 'BDA 모델'을 살펴봐야 한다.

▶Before의 핵심은 '준비'
'Before'로서 가장 대표적인 것은 사장이 이미 확보한 전술적 역량이다.

▶Do의 핵심은 '타이밍'
타이밍을 살피고 적합한 때에 행동할수록 얻을 수 있는 성과의 크기가 훨씬 커진다. 이때 타이밍 외에 'Do'의 과정에서 중요한 비중을 차지하는 것이 하나 더 있는데, 정리, 정돈, 청결을 반복해 낼 수 있는 조직의 훈련이다.

'정리'란 필요 없는 것을 구분해 떠나보낸다는 뜻이며, '정돈'이란 정리 후 필요한 것을 제자리에 두는 것이고, 마지막 '청결'이란 즉각적으로 사용할 수 있는 상태를 유지하는 것을 말한다.

▶After의 핵심은 '현명한 수확'
이것은 재무제표에 기록될 수 있는 즉각적인 수확이 될 수도 있고, 새로운 사업 기회의 포착일 수도 있으며, 이전에는 효과를 단계에 머물렀던 사업을 효율의 단계로 진행시킬 수 있는 관계의 기반을 공고히 하는 것일 수도 있다.

성패의 70~80퍼센트는 'before'에 달려 있고, 'Do'의 과정을 거쳐 'After' 단계에서 비로소 돈 되는 결과를 얻을 수 있다.

■‘truth-fact-perception’으로 세상을 구분하는 시각을 정립하라

자연계에 존재하는 생명체를 움직이는 핵심 코드는 '생존'과 '번식'이다. 그러나 인간계를 움직이는 코드에는 생존과 번식 외에 한 가지 더 강력한 코드가 있다. 바로 '지각'이다.

인간계의 이러한 특성은 비즈니스 영역에도 그대로 나타나는데 이러한 인간계의 모습을 저자는 '진실'과 '사실' 그리고, '지각된 진실'이라는 단어를 써서 설명한다.

진실이란 진짜 존재하는 어떤 것이고, 사실이란 실제로 있었던 일이나 현재에 있는 일을 말한다. 마지막으로 또 다른 사실이란 앞서 언급했던 '지각된 진실'을 말한다. 보통 '인식'이라는 단어로 표현될 때가 많다.

우리가 진실이라고 표현하는 말과 단어에는 진실, 사실, 지각된 진실이 혼합되어 있다. 여기서 진실은 검증할 수 없는 영역이다. 그래서 인간은 사회를 운용하는 중심에 진실 대신 사실을 두고, 법과 계약을 통해 진실을 관리한다.

진실이 아닌 '지각된 진실'에 의해서 가치를 평가받는 모습은 현대사회의 특징 중 하나로, 무엇이든 진위 여부와 관계없이 일단, 진실이라고 지각되면, 최소한 지각한 사람에게는 그것이 진실이 되어버린다.

현재 기존의 매스미디어나 개인 커뮤니케이션 방식이 활성화되는 사회로 전환되고 있다 해도, '지각된 진실'이 작동하는 근본 원리는 달라지지 않는다. 다만, 그 지각에 의한 권리의 형태와 방식이 달라질 뿐이다.

따라서 사장에게 요구되는 리더십 또한 기업의 규모에 따라서 달라져야 하고, 기업의 성장과 비례하는 사장의 학습과 성장 과정이 필수적이다.

■필요와 진짜 필요의 구분 그리고 자신의 기존 지식과의 연결

우리 삶에서 모든 역할과 도구 그리고 방법에는 '본질적 효용'과 '기능적 효용'이 있다. 우리의 생각과 행동의 상당히 많은 부분이 본질적 효용보다는 기능적 효용에 머무는 경우가 많다. 사장으로서 사업을 하는 경우도 그렇다.

본질에 집중하려는 자세는 삶과 관계에서 건강함을 유지하며 오랜 시간 그 일을 지속할 가능성을 키워준다.

그러나 인간 개인과 인간 사회의 모습은 대개 처음에는 본질적 효용에 집중하나 시간이 지나면서 점차 기능적 효용에 빠져버리곤 한다. 심지어 처음부터 기능적 효용에 치우쳐서 아예 본질에는 접근도 못하는 경우도 많다.

본질적 효용에 영향을 미치지 않는 정도에서 기능적 효용을 얻는 것은 괜찮으나, 효용이 본질적 효용을 넘어선다면 조직의 재설계가 필요한 시점이 될 것이다. 대부분의 기업 활동에서 본질적 효용을 결정하는 것은 공급자가 아니라 고객이다.

만약 기업의 의도와는 달리 고객이 해당 상품을 다른 의도나 방식으로 수용하는 모습을 보이면 해당 상품의 본질적 효용을 재정의 하는 과정이 필요하다. 실제로 운영 과정에서 발견되는 우연한 성공과 의도하지 않은 실패는 모두 기업 경영의 자양분으로 활용되는 경우가 많다.

<필요와 진짜 필요를 구분하는 연습>

사장으로서 내공을 쌓아갈 수 있는 두 가지 습관을 기르는 것이다. 하나는 '필요와 진짜 필요를 구분하는 습관'이고, 다른 하나는 '관점과 실행에서 변수를 줄이는 습관'이다.

자신의 '진짜 필요'를 아는 것이 문제 해결의 시작점으로, 겉으로 드러난 필요 속에 숨겨진 '진짜 필요'를 찾으려는 사장의 태도는 사업 내공을 쌓아가는 좋은 습관이 될 수 있다.

어떤 일을 되게 하려면 그 일과 관련된 '변수'를 줄이는 것이 효과적이다. 변수가 늘어나면 처음 생각보다 진행이 더디거나 예상하지 못한 어려움을 겪게 된다.

사업이든 삶의 문제든 자신이 어떤 상황에 처했을 때 그 상황에 영향을 주는 변수가 몇 개인지 파악하는 연습을 해보자. 그리고 관련 변수를 줄이려는 관점과 노력을 습관화하도록 애써보자. 그러면 자신도 모르는 사이에 사업 내공이 증진되어 있음을 알게 될 것이다.

■고객의 관점에서 자기 사업의 본질 파악하기

시장의 변화를 수용하기 위한 첫 단계는 고객 관점에서 자기 사업의 본질을 파악하는 것이다. 레빗은 이 단계에서 자신의 사업을 근시안적으로 규정하는 잘못을 범하지 않도록 주의해야 한다고 지적한다.

'마케팅 근시'에 빠지면 고객 욕구에 대한 통찰력이 떨어지고, 경쟁자에 대해 잘못된 이해와 오해를 하게 되고, 결국 기업 내 자원 사용 우선순위에 문제가 생긴다.

피터 드러커의 다섯 가지 질문을 통해 자기 사업의 미래와 도달했으면 하는 위치에 대해서도 고민해 보자.

1. 내 사업은 무엇인가?
2. 누가 내 고객인가?
3. 그들에게 내 가치는 무엇인가?
4. 내 사업은 어떻게 될 것인가?
5. 내 사업은 어떻게 되어야 하는가?

■자기 자신의 성공 공식 정립하기

1. 비즈니스 자체에 대한 객관적 이해가 필요하다
눈에 보이지 않는 부분을 볼 수 있는 시각을 갖지 않는 한 비즈니스에 대한 객관적 이해는 어렵다. 또한 비즈니스는 '양의 게임'이라는 것을 반드시 알아야 한다. 양이 쌓이고 쌓이면 어느 순간 질적 전환이 이루어진다. 통찰력을 가진 시각으로 보면 비즈니스 성패의 본질은 결국 양의 축적에 있음을 알게 된다.

또 하나의 중요한 깨달음은 몰라서 못하는 것보다 알아도 못하는 것이 훨씬 더 많다는 것이다. 그래서 성공하는 비즈니스 맨의 공통점 중 하나는 알고 깨달은 바를 구체적으로 실행하는 데 익숙하다는 것이다.

2)공부하고 배우는 사장에게는 미래가 있다.
사장에게 필요한 지식들은 세상에 널려 있다. 그것을 선별해서 자신의 지식으로 만드는 일은 오롯이 사장 자신의 몫이다. 그 방식도 천차만별이다.

그래서 배움을 위해서 노력하는 사장에게는 '구분'의 지혜가 필요하다. 그 일의 성격에 관계없이 '시작과 끝'을 알기 위해서 노력하는 것은 늘 의미가 있다. 또한 우리가 사는 세상이 '순환'의 원리에 있음을 알고, 형태와 현상 속에 숨겨진 본질과 핵심을 알기 위해 묻고 확인하는 것이 좋은 태도다.

모르는 것을 인정하고 필요한 것을 적극적으로 배우려는 자세를 가진 사장에게는 늘 미래가 있다. 또한 결정적인 순간 날릴 수 있는 한 방을 가지고 있으면 누구도 쉽게 건드리지 못한다.

3. 수요를 확인하고 거래를 반복하는 자기 기술 정립
사업을 준비하고 실행하는 사장에게 꼭 필요한 감각, 기술이 있는데, 수요가 있는 일인가를 묻고 답하는 것이 그 첫 번째다. 두 번째는 발견된 수요를 거래로 연결하는 기술을 갖는 것이며, 마지막 세 번째는 첫 거래를 반복 거래로 전환하는 시스템 구축이다.

즉, '수요 캐치→첫 거래 성사→반복 거래 시스템 구축'이 비즈니스의 핵심축이 된다.

4. 변하지 않는 것과 변하는 것
사장이 공부해야 하는 초점 두 가지가 있다. 하나는 변하지 않는 것에 대한 이해다. 다른 하나는 변하는 것에 대한 이해다.

5. 사장은 어떻게 사람을 '길러내야' 하는가
사장의 마지막 미션은 '사람 기르기'다. 쓸만한 사람은 늘 부족하고 처음부터 우수한 인재를 구하기 어렵다는 전제에서 시작해야 한다. 자기 기업에서 필요한 인재가 어떤 사람인지 구체적 필요를 정립하는 것이 우선이다.

사장이 되고 싶은데, 막연하게 느껴지는 사람들에게는 9가지 경우의 수를 제시하며 사장이 되는 여러 가지 방법과 그에 걸맞은 적절한 주의사항을 전한다. 또 사장이 된 뒤에는 넘어야 할 현실적인 다섯 개의 산(위기)을 지적하며, 보다 구체적이고 체계적인 대응방법을 제시하고 있다.

여기에는 다른 책에서는 다루지 않은 '생존의 산'과 '자기 자신의 산'까지를 포함하고 있는데, 보통 이 두 가지의 경우 객관적인 정답이 없고 매우 다변화되어 있어 일반적으로는 다루지 않는 항목이다. 그러나 저자는 사장이 되어가는 과정에서 반드시 필요한 과정이자 꼭 한번은 거치는 영역이기에 모호하지만 이 부분까지 함께 포함하고 있다.

그리고 마지막으로 사장의 내공 쌓는 법을 만나볼 수 있는데, 자세히 살펴보면 표현하는 단어에 비해 핵심 내용은 간단하다. 또 앞선 다섯 가지 산을 언급하면서 함께 이미 거론한 내용들이 많아 함께 연계해서 확인하면 도움이 될 듯하다.

창업을 하는 것, 사장이 되는 것에 관심이 있다면 일단 1부를 통해 자신은 어떤 유형의 사장이 될 것인지를 파악하여 필요한 항목을 사전에 미리 준비해 보자. 이후 2부를 통해 사장이라면 반드시 넘어야 할 다섯 개의 산을 미리 검토해 보고 각 단계별로 생존에서 살아남기, 내 브랜드나 기업을 홍보하며 고객에게 어필하기, 시장의 경쟁에서 살아남기, 내부적인 시스템과 직원을 관리하여 장기적인 플랜을 짜고, 마지막으로 삶과 사업이 잘 융화되어 어우러질 수 있는 방법을 찾아 승승장구 할 수 있는 토대들을 잘 마련해 보자.

그리고 이 모든 과정에서 기업(혹은 자본)만 키우는 것이 아니라, 사장인 나 자신의 역량도 함께 키우기 위해 내공을 쌓을 수 있는 방법들을 참고하면 좋을 것 같다.

특히 현대사회는 과거와는 달리 빠르게 변화하고 있어 시대에 역행해서는 나 자신은 물론, 기업도 성장을 이룰 수 없다. 그러므로 사장 또한 직원들에게 모두 맡겨두고 빈자가 되기 보다 공부하고 배워서 앞장서서 사업을 이끌 수 있는 똑똑이가 되어야 한다.

이를 위해서는 자신의 취향이나 관심사를 시작으로 정말 자신이 원하는 것은 무엇인지를 살펴보고 신중하게 사업을 시작해야 하며, 특히 장기간 투자한 만큼 성과와 도움을 얻을 수 있는 나만의 '기회 노트'와 '아이디어 노트' 같은 비밀병기는 꼭 마련해두는 것이 좋다.

직장인이 아닌 사장의 자리란 오로지 홀로 모든 것을 감내해야 하는 자리이기에 이것만큼 든든한 지원군도 없을 것이기 때문이다.

'사장님'으로 불리는 것이 좋아 섣불리 그 직함을 얻으려 하지 말자. 저자의 말처럼 사업에 한번 발을 들이며 되돌아오기 쉽지 않으며, 본인 외에는 중심을 잡아줄 사람이 아무도 없다. 그래서 거듭 말하지만, 가벼운 마음으로 창업을 하거나 억지스럽거나 누군가에 의해 이끌려 사업을 하기보다는 자기만의 신념과 가치에 입각해 창업 하기를 바란다.

여차하면 자신뿐만 아니라 해당 회사에 속해 있는 타인의 인생까지 망치는, 현대사회에서는 아주 흔한 또 하나의 사례를 만들 수도 있기 때문이다.

적당히 시간 때우기 위해, 먹고 살 정도의 돈을 벌기 위해, 노는 것이 창피해서 등등의 사유 같은 어설픈 이유 말고 제대로 자신이 무엇을 하고 싶은지, 어떤 것에 관심이 있고, 삶에 어떤 철학과 가치를 가지고 있는지 꼼꼼히 살펴보고 '사장'이라는 타이틀을 달았으면 좋겠다.
 

-이 서평은 출판사로부터 '도서'만 지원받아 직접 읽고 솔직하게 작성한 서평입니다-