[오늘의 한문장] 경애의 마음

"마음을 폐기하지 마세요. 마음은 그렇게 어느부분을 버릴 수 있는 게 아니더라고요. 우리는 조금 부스러지기는 했지만 파괴되지 않았습니다."

[오늘의 한문장] 디자인에 집중하라

고객이 작업에 참여하면거의 예외 없이 더 훌륭한 결과를 얻기 때문이다.

일을 그르치지 않는다. 디자인 씽킹은 정상과 정상 사이를 사뿐히 넘나드는 우아한 도약으로 귀결되기 힘들다. 우리의 감성적인면모에 대한 시험과 협력을 바탕으로 한 창조력을 요구하기 때문이다.

미국의 위대한 물리화학자 라이너스 폴링 Linus Pauling은 다음과 같은 명언을 남겼다. "좋은 아이디어를 얻는 최상의 방법은다양한 아이디어를 많이 흡수하는 것이다."

확산적 사고는 결코 장애물이 아니라 혁신으로 이끄는 디딤돌이다.

디자인 씽커의 작업과정은 집중단계와 확산단계사이에 리듬감 있게 이뤄지는 연속된 교류에 가깝다.

디자인 씽커는 별로 필요하지도 않은 영역을 자꾸 추가하는 카테고리 크리프categorycreep를 경계해야 한다.

진정으로 필요한 것은 조직 상층부의 진지한 관심과 지원을 아끼지 않는 태도이다. 그렇게 되면 하층부에서 아이디어가 샘솟듯쏟아져 나온다.

영국 시인 알렉산더 포프Alexander Pope는 "실수는 인간적인 일, 용서는 신성한 일"이라고 말했다.

디자인 씽킹의 힘을 얻기 위해서는 개인과 팀, 조직 전체가 함께 낙관적 문화를 배양할 필요가 있다. 직원들은 새로운 발상을 시도할 수 있는 권한이 자신에게(또는팀에게) 있다는 확신을 가져야 한다. 그리고 그러한 노력이 세상 사람들의 충족되지 못한 잠재욕구를 채워주고 긍정적인 영향을 미친다는 점을 믿어야 한다.

[오늘의 한문장] 디자인에 집중하라

지금 우리에겐 점진적 개선보다 지도 전체를 다시 그릴 수 있게하는 깊고 넓은 통찰력이 필요하다.

통찰 :소비자의 삶을 통해 배우기

관찰 : 사람들이 무슨 일을 하는지, 어떤 말을 하는지 지켜보기

공감 : 소비자의 입장에서 생각하고 느끼기

우리가 원하는 수준의 깊은 혜안을 얻기 위해서는 남들과는 전혀 다르게 살고 생각하고 소비하는 ‘극단적인 사용자들을 찾을 수 있는 가장자리로 가야한다.

우리는 다른 사람들의 눈으로 세상을 바라보고 그들의 경험을통해 세상을 이해하고 그들의 감정을 빌려 세상을 느끼는 것, 다시말해 ‘공감‘을 통한 통찰력으로 수놓은 다리를 만들어가는 것이다.

그보다는 창조자와 소비자 사이의 경계를 완화시키는 새롭고 협력적인 합작을 시도해야 한다.

결국 소비자들의 행복과 평안, 복지야말로 기업의 성공을 이끄는 중심요소이다.

언포커스그룹unfocus group이 있다. 워크숍의 형식으로 소비자들과 전문가들을 한데 모아 특정한 주제에 대한 새로운 콘셉트를탐구하는 방식이다. 포커스그룹의 경우 임의로 선발한 ‘평균‘적인사람들을 모아 일방적인 잣대로 관찰하는 게 보통이다. 이에 반해언포커스그룹은 독특한 개인들을 찾아 활발한 협력을 요하는 디자인 실습에 참여하도록 초대하는 게 특징이다.

어떤 특정한 주제들과 거기에서 파생된 변형들, 다시 말해 관찰기법, 공감의 법칙, 개인의 한계를 뛰어넘으려는 시도 등은 혜안과 통찰력을 얻으려는 디자인 씽커에게 반드시 필요하다.

이다. 그러한 영감이 어디에서 찾아올지, 언제 떠오를지 알려줄 수있는 알고리즘은 결코 존재하지 않는다.

프로젝트는 하나의 아이디어를 ‘개념‘에서 ‘현실‘로 ...

프로젝트는 하나의 아이디어를 ‘개념‘에서 ‘현실‘로 변환시키는도구이다.

기회를 제공한다. 프로젝트의 명확성, 방향성, 제약성운 높은 수준의 창조적인 에너지를 유지하는 데 필수적인 요소이다.

디자인 씽커들은 서로 다른 분야를 두루 섭렵한 ‘T‘자형 인재들이다. 그들은 심리학을 공부한 건축가, MBA 학위를 취득한 예술가 또는 마케팅 경험이 풍부한 엔지니어일 수도 있다. 이들 모두는 지식의 넓이와 깊이가 공존한다는 점에서 공통분모를 갖고,
있다. 창의적인 조직에서는 이처럼 전문적인 지식과 기술은 물론영역의 경계를 뛰어넘어 협력을 추구하는 인재를 끊임없이 찾는다.

T자형 인재야말로 단지 여러 분야의 전문가들로 이뤄진 팀 multidisciplinary team과 둘 이상의 학문영역을 유기적으로 아우르는, 진정한 의미의 다학제적 팀 interdisciplinary team을 구별하는 요소이다.
전자의 경우 각자가 자신의 전문 분야를 중점적으로 지지함에 따라 구성원들 간에 뜻을 모으는 일이 힘들어지고 결국은 이도저도아닌 불분명한 색깔로 귀결되는 데 반해, 후자의 경우엔 아이디어를 공유하고 모든 팀 구성원들이 그에 대한 책임을 진다.

재능이 있고, 낙천적이며, 협동심이 강한자인 씽커들로 구성된 팀이 하나로 뭉치면 예측을 불허할 정도의강력한 작용과 반작용을 유발하는 화학적 변화가 일어난다.

우리의 목표는 온라인에서 혁신의아이디어를 교환하는 공간 이노센티브.InnoCentive (과학적인 문제나 경영문제가 생겼을 때 해법을 구하기 위한 웹사이트)가 시도한 것처럼 소규모팀들의 상호의존적인 네트워크를 만드는 것이다.

[오늘의 한문장] 디자인에 집중하라

하지만 지속적인 혁신은 일련의 수순을 질서정연하게 밟는 과정이라기보다는 상상의 공간들이 서로 겹쳐지고 포개지는 시스템이라는 것을 알아야 한다. 이 공간에 의미 있는 이름을 붙인다면 영감 ‘inspiration’과 아이디어 ‘ideation’와 실행‘implementation’으로 부를수 있을 것이다.

"성공에 더 빨리 도달하기 위해서는 일찌감치 실패해보는 게 낫다."

어떤 경우에라도 예측 가능한 계획은 지루함을 낳고, 지루함은 재능이 뛰어난 사람들의 이탈로 이어지게 마련이다. 또한 경쟁자들이 쉽게 모방하는 결과를 제공한다.

디자인 씽킹은 정해진 답이 따로 없고, 수용 가능한 범위에 제한이 없으며, 반복적인 접근방식을 처음 접하는 이들에겐 무질서해 보일 수도 있다.

제약 없이는 디자인이 생겨날 수 없고, 최상의 디자인은 심각한 제약이 가해진 상태에서 나오는 경우가 꽤 많다.

제약요소들을 아이디어의 성공적 구현을 위한 차원에서 구체화시키자면 다음의 세 가지 기준에서 설명할 수 있다. 실행력(가까운 미래에 기능적으로 구현 가능한가), 생존력(지속적인 비즈니스모델로 성장할 가능성이 있는가) 그리고 호감도(소비자들의 긍정적인 반응을 이끌어낼 수 있는가또는 소비자들을 위한 장점을 갖추고 있는가)가 바로 그 3대 요소이다.

가장 근본적인 수요, 사용자의 필요성에 역점을 두는 일이야말로 디자인 씽킹이 정체되지 않고 진화하도록 뒷받침해주는 원동력이다.