50만원으로 5억 만드는 가장 쉬운 방법

[eBook] 50만 원으로 시작하는 돈 굴리기 기술 - 푼돈을 목돈으로 만드는 월급쟁이 자동완성 포트폴리오
쿼터백 지음 / 페이지2(page2) / 2022년 6월

4,000포인트도 가능하다던 코스피가 2,300대로 떨어지고 비트코인은 지난 6월 한달동안 40% 넘게 하락했다. 주식도 비트코인도 금도 가치가 하락하고 심지어 부동산도 거래가 뜸해졌다. 현금은 쓰레기 취급을 받던 지난 2년의 시간이 지나자 이제는 현금이 최고라며 분위기가 급반전됐다.

물가는 상승하고 투자할 곳은 마땅치 않은 상황에 작고 소중한 내 월급을 조금이라도 불리려면 어떻게 해야 하나 고민을 해보지만 뾰족한 수가 없다. 그런데 이 책에서는 단돈 50만 원으로 시작해 10년 뒤에는 5억 원이 되는 방법을 알려주겠다고 하니 관심을 안 가질래야 안 가질 수가 없었다.

50만 원으로 10년을 꼬박 넣어봤자 6,000만 원인데 6,000만원이 5억이 되려면 무슨 방법을 써야할까?

저자가 제시하는 방법은 바로 "자산 배분" 이다. 주식, 원자재, 채권 등에 일정한 비율을 나눠 투자하는 것 뿐만 아니라 다양한 국가의 주가지수에, 다양한 통화에, 다양한 자산에 투자하는 것이다. 주식 시장에서 가장 유명한 격언 중에 하나가 "계란을 한 바구니에 담지 말라." 인데 자산 배분이 바로 이 격언을 철저히 지킨 투자 방법이라고 할 수 있다.

다양한 자산군에 나눠서 투자하게 되면 격변하는 시장 상황 속에서도 포트폴리오가 크게 흔들리지 않고, 여러 자산이 상호 보완적으로 방어해 위험은 줄이고 수익은 크게 거둘 수 있다.

책에서는 나의 상황에 꼭 맞는 포트폴리오를 구성하는 방법 뿐만 아니라 레이달리오와 같은 투자 대가들의 자산배분 방법, 그리고 하락장에서 더 빛나는 자산배분까지 다양한 방법을 소개한다. 처음이라 어떻게 자산 배분 포트폴리오를 짜야할지 고민되는 사람들이라면 책에서 소개해주는 포트폴리오 중 한 가지를 골라 투자해도 무방할 것이다.

어떤 포트폴리오를 구성할지 결정하기 전 가장 먼저 자산배분의 3대 원칙부터 알고 가자.

■ 자산배분의 3대 원칙

자산의 분산: 다양한 자산에 분산하여 투자하라

통화의 분산: 원화뿐 아니라 다른 통화를 보유하라

시점의 분산: 투자 시점을 나누고 리밸런싱하라

가장 먼저 자산의 분산은 우리가 흔히 생각하는 주식과 채권 외에도 부동산 리츠, 원자재, 인프라, 헤지 펀드 등 다양한 자산을 활용하여 분산 투자하는 것을 말한다. 주식 중에서도 미국과 유럽 같은 선진국 주식 뿐만 아니라 인도, 베트남과 같은 신흥국 주식 등 여러 국가에 분산할 것을 권한다.

그리고 통화의 분산은 달러가 약세일 때 사서 강세일 때 환전해 환차익을 얻는 외화 거래 뿐만 아니라 주식을 매수할 때 해당 국가 통화로 환전해 거래하는 것도 해당한다. 예를 들어 달러 강세가 예상될 때 달러로 환전하여 미국 주식에 투자하는 것도 통화의 분산이다. 이렇게 해당 국가 통화로 거래를 하면 주가가 떨어져도 환율이 상승하여 하락폭을 일정부분 방어 해줄 수가 있다.

시점의 분산이란 바닥에 진입하려 하지 않고 시기를 나눠서 분할 매수, 혹은 분할 매도 하는 것이다. 매달 꼬박꼬박 월급을 받는 직장인들에게 유리할 수 있는데 월급을 받을 때마다 일정 금액만큼 정기적으로 매수하는 것도 시점의 분산에 해당한다. 이 때 매달 자동으로 투자되는 상태대로 내버려두기 보다는 주기적으로 목표 비중에 따라 자산을 리밸런싱하며 관리하는 것이 필수적이다.

투자 대가들의 포트폴리오를 소개하는 두 번째 파트에서는 너무나 유명한 레이달리오의 올웨더포트폴리오, 자산3분법 포트폴리오, 영구 포트폴리오, 데이비드 스웬슨 포트폴리오, SWAN ETF 포트폴리오 등 다양한 포트폴리오를 확인할 수 있다.

개인적으로는 데이비드 스웬슨 포트폴리오에 관심이 갔는데 데이비드 스웬슨이라는 이름이 생소해서 이기도 했지만 30년간 연평균 수익률이 14%라는 점이 매력적이었다. 1, 2년동안 길게는 10년까지 14%의 수익률을 달성하는 것은 크게 놀랍지 않을 수도 있지만 무려 30년간 14%의 수익률을 달성했다는 것은 엄청난 것이다.

p.119

데이비드 스웬슨의 포트폴리오는 위에서 보는 것처럼 주식을 중심으로 채권과 부동산을 결합한 전략을 적용하고 있다. 특이한 점은 부동산을 15~20%를 구성했다는 것인데 부동산과 같은 대체 자산군이 주식, 채권과 같은 전통적인 자산들과 다른 수익구조를 지니고 있어 포트폴리오 분산 효과 극대화에 도움을 줄 수 있다는 점을 활용한 것이다.

이런 자산배분 전략을 2004년부터 202년까지 백테스팅해보면 아래와 같이 누적 수익률 466.6%에 연환산 수익률 10.6% 를 기록한 것을 볼 수 있다. 이 수익률은 미국 주식보다는 약간 0.2% 낮은 수치이지만 최대 낙폭을 본다면 미국 주식보다 월등히 낫다는 것을 알 수 있다. 물론 50% 이상이 주식으로 구성되어 있기 때문에 주식 시장이 폭락할 때는 함께 폭락할 수 밖에 없다는 것이 약점이기는 하다.

p.121

그렇다면 만일 데이비드 스웬슨 포트폴리오를 한국에 상장된 ETF를 활용해 구성한다면 구체적으로 어떤 종목으로 만들 수 있을까?

거기에 대한 해답은 데이비드 스웬슨 포트폴리오 따라 하기로 제시하고 있다.

p.123

위에 처럼 한국 상장 ETF를 활용한 포트폴리오 외에도 미국 상장 ETF를 활용한 포트폴리오, 그리고 50만원으로 투자시 어떤 종목에 금액을 얼만큼 할당해야하는지 등도 상세히 설명하고 있어 초보 투자자들의 경우 많은 도움을 받을 수 있다.

이 밖에도 포트폴리오를 구성한 이후 리밸런싱을 통해 관리하는 방법과 잘못된 분산 투자의 다양한 사례들, 그리고 초보들이 가장 많이 하는 질문들에 대한 답변 위주로 구성되어 있으니 변동성에 휩쓸리지 않는 자산 배분에 대해 궁금하거나 초보라 포트폴리오를 어떻게 구성해야할지 모르겠다는

주린이들은 반드시 읽어보기를 권한다.

출판사로부터 책을 제공받아 작성한 리뷰입니다.

[100자평] 50만 원으로 시작하는 돈 굴리기 기술

[eBook] 50만 원으로 시작하는 돈 굴리기 기술 - 푼돈을 목돈으로 만드는 월급쟁이 자동완성 포트폴리오
쿼터백 지음 / 페이지2(page2) / 2022년 6월

다양한 자산배분 포트폴리오를 배울 수 있습니다.

[100자평] 회사 경영 실패의 11법칙

회사 경영 실패의 11법칙 - 왜 회사는 파산하는가
닛케이 탑리더 지음 / 도서출판 더북 / 2022년 6월

실패하고 싶지 않다면 최소한 이 11가지는 반드시 주의할 것

망하지 않는 11가지 법칙

회사 경영 실패의 11법칙 - 왜 회사는 파산하는가
닛케이 탑리더 지음 / 도서출판 더북 / 2022년 6월

안나 카레리나의 유명한 첫 문장이 있다. "행복한 가정은 모두 비슷하게 닮았지만, 불행한 가정은 불행한 이유가 각각 다르다."

이 문장은 사업에 적용해도 마찬가지다.

"성공한 사업은 모두 비슷하게 닮았지만, 실패한 사업은 실패한 이유가 각각 다르다."

그래서 이 책에서는 성공한 기업들이 아닌 실패한 기업들의 사례를 통해 교훈을 배워야 한다고 이야기하며, 실패한 총 23개의 중소·중견 기업들의 사례를 통해 11가지의 공통 요소들을 뽑아내 설명하고 있다.

내용은 총 3개의 장으로 구성되어 있는데 첫 번째 장의 주제는 '급성장 이면에 숨겨진 함정' 이다.

작은 기업들이 히트상품 한 두 가지로 갑작스레 많은 매출을 올리고 승승장구 하는 경우들이 있는데 이 때 가장 빠지기 쉬운 함정이 갑작스런 성공에 도취해 신중함을 잃는 것이다. 경영 환경은 예나 지금이나 시시각각 빠르게 변하고 이번 코로나처럼 예기치못한 질병이나 재해 등으로 아무도 예상치 못하게 변하기도 한다. 그런데 순간의 성공에 도취해 방만하게 경영했다간 어떤 결과를 맞게 되는지 이번 장에서 자세히 알 수 있다.

첫 번째 장에는 실패의 법칙 3가지가 등장하는데 그 중에서 실패의 법칙2. 행운의 히트상품이 불행을 부른다. 에 해당하는 히라카와 코퍼레이션의 사례가 인상깊었다.

히라가와 코퍼레이션은 침구류를 만들어 판매하는 회사로 동일본 대지진이라는 전대미문의 재해로 절전의 필요성이 강조되던 시기에 '쿨젤매트'를 팔아 큰 히트를 치게 된다. 쿨젤매트는 이불 위에 까는 패드로 실내온도보다 1.5도 정도 낮아지는 성질의 젤을 사용한 매트이다.

전기를 사용할 필요가 없는데다가 가격도 비싸지 않으니 당연히 전 년 대비 2배 이상이 팔렸고 생산속도가 판매속도를 따라가지 못할 정도였다. 매출 또한 당연히 전년의 2배를 기록하니 그 돈으로 회사에서는 설비투자를 늘려갔다. 공장, 창고, 사무실 이전을 위해 토지와 빌딩을 매입하고 배송센터를 건설하고 쇼룸을 오픈했다.

하지만 2,3년이 지나니 쿨젤매트의 인기가 시들어지기 시작했고, 그 와중에 매출 유지를 위해 수익률이 낮은 제품을 주력으로 판매해 나갔다. 그리고 쿨젤매트 이후 히트상품을 만들기 위해 신소재를 개발해 신제품을 출시했지만 시장의 반응은 예상 외로 저조했다. 게다가 개발한 신소재의 특허 침해 문제로 적극적인 판매활동도 어려웠다. 결국 쿨젤매트로 히트를 친 2012년 이후 겨우 4년만인 2016년, 영업을 중지하게 된다.

사실 쿨젤매트의 히트는 동일본 대지진이라는 특수상황에 의한 측면이 큰데 회사에서는 이런 예상 밖의 행운을 실력으로 착각하고 무리한 설비투자를 단행해 차입금을 늘렸고, 이런 행운이 시들해지자 차입금 변제가 어려워지게 되었다. 한 번의 히트상품이 앞으로의 성공을 보장해줄 것이란 근거없는 희망보다는 냉정하고 객관적인 판단으로 사업확장에 신중을 기하는 자세가 필요하다.

우리나라에 한복이 있다면, 일본에는 기모노가 있다. 일본에서는 명절이나 특별한 날에 기모노를 입는 것이 일상적인 일인만큼 기모노에 대한 관심이 크다. 그래서 발달한 사업이 포목시장이고 그 중에서도 기모노 교실을 운영하면서 강사와 재학생, 졸업생을 대상으로 교재나 포목을 파는 사업이 성행했다.

두 번째 장 '진부해진 비즈니스 모델을 두고 마주한 갈림길' 에서는 실패의 법칙 7. 위기 상황에 제때 대응하지 못한다. 에 대한 예로 이 기모노 교실과 포목 사업을 하는 '소도레이호 기모노 학원'이 등장한다. 이 회사가 처음 설립된 1964년 이후 삿포로에서 후쿠오카에 이르는 일본 주요 도시 8곳에 교실을 운영했다. 기모노 교실을 통해 취미단계에서부터 전문 강사 코스까지 프로그램을 갖추고 그들에게 포목과 전통 액세서리를 팔면서 매출을 올리는 구조였다. 1980년대 포목시장 정점에 도달한 이후 점점 기모노를 입는 수요가 줄어들고 2000년대에 들어서자 사업은 점점 쇠퇴 일로를 걷게 되었다. 하지만 전통을 중시하는 경영자로 인해 과거의 성공에만 얽매여 새로운 모델을 구상하지 못했고 설상가상으로 경쟁업체들마저 생겨나자 뒤늦게 경비를 삭감했지만 상황은 나아지지 않았다. 창업 초기 당시 구축한 사업모델을 고수하고 시장변화에 빠르게 대처하지 못한 것이 결국에 오늘에 이르게 한 것이다.

마지막 세 번째 장은​ '리스크를 높이는 안이한 위기관리' 에 관한 내용들로 한 거래처에 편중된 매출이 얼마나 위험한지 알 수 있다.

복사기 전문 대기업의 1차 하도급 업체로 기계조립을 전문으로 하는 이이다와 과자 제조업을 전문으로 해온 노포 기업인 알베리의 사례가 등장한다. 이이다는 복사기 전문 대기업의 1차 하도급 업체로 안정적인 매출이 발생하고 있었다. 하지만 리먼쇼크를 기점으로 대기업의 상황이 위태로워지자 생산체제를 조정하면서 생산기지를 인건비가 저렴한 해외로 옮기게 되었고, 일본 국내 공장의 부품조립에 의존하던 이이다는 이런 변화에 제 때 대응하지 못했다. 뒤늦게 인원감축과 공장 매각 등에 나서섰지만 그 땐 이미 돌이키기엔 너무 늦었다.

과자 전문점인 알베리는 화과자 전문점으로 시작했지만 양과자의 제조 판매에도 나서며 과자 제조 기술을 무기로 호텔 등으로부터 OEM을 수주하면서 순조로운 실적을 쌓아갔다. 하지만 이후 전혀 관련없던 스테이크 사업에 뛰어드는 무리수를 두다가 거품경제가 꺼진 후 차입금이 늘어갔다. 결국 수익률이 낮더라도 지속적인 매출이 가능한 OEM 수주에 집중할 수 밖에 없었고, 점차 회복세를 기록했다. 하지만 OEM 고객의 매출 비중이 40%까지 늘면서 물량이 많아지자 다른 소규모 거래처의 수주는 거절하면서까지 OEM고객에게 집중했지만 그래도 밀려드는 물량을 맞출 수는 없었다. 어쩔 수 없이 OEM고객에세 수주를 줄여달라고 부탁했고, OEM 고객은 알베리의 생산능력에 불안감을 느끼고 대부분의 수주를 중단했다. 이후 새롭게 대형 업체와 계약을 맺었지만 이미 뚝 떨어진 매출을 회복할 수는 없었다.

대기업이 파산할 경우 신문이나 잡지 등 여러 매체에서 그 원인을 분석한 기사들을 많이 접할 수 있지만 중소·중견 기업들의 파산에 대해서는 일반인들이 그 원인을 알기가 쉽지 않다. 하지만 우리 나라를 비롯한 대부분의 나라에서는 대기업에 근무하는 사람들보다는 중소·중견 기업에 근무하는 사람들이 훨씬 많기 때문에 우리와 더 밀접한 관련이 있는 작은 기업들의 실패 사례를 알게 된다면 실질적으로 많은 도움을 받을 수 있을 것이다.

출판사로부터 책을 제공받아 작성한 리뷰입니다.

경영자라면 반드시 읽어야 할 책 _ 강력추천

경영을 씹어먹다 - UNKNOWN MANAGEMENT
장석면 지음 / 북스타(Bookstar) / 2022년 6월

최근 회사 업무 때문에 인사나 경영에 관련된 정보를 얻기 위해 여러 책을 찾아봤지만 딱 이거다! 할만큼 도움이 되는 책들이 없었다. 경영학 전공자나 읽을 법한 지나치게 학술적인 내용 위주거나 수박 겉핥기식으로 이것저것 두루뭉술하게 표현한 책들이 대부분이었다.

그런데 이 책은 읽자마자 진짜 누구보다도 현장을 제대로 잘 아는 실무자이자 동시에 전문가가 집필했다는 느낌이 확 들었고 저자를 확인해보니 이랜드에서만 30년을 근무한 직장인이었다. 우리가 잘 알고 있는 유명 레스토랑인 애슐리를 직접 론칭 했을 뿐만 아니라 인사총괄임원, 물류총괄임원, 낭비제거총괄임원 등등 다양한 분야의 임원을 역임 했었기 때문에 경영 전반에 관련된 모든 일을 섭렵했다고 봐도 무방하다.

이런 장점이 책에서도 여실히 드러나 있는데 인재 경영, 지식 경영, 낭비 제거의 세 가지 분야를 다루고 있지만 어느 챕터 하나도 소홀함이 없이 충실한 내용으로 구성되어 있었다. 그리고 저자가 현장에서 경험한 다양한 사례들을 소개하고 있기 때문에 저자가 설명하는 내용들을 더 원활하게 이해할 수 있다.

첫 번재 인재 경영 편에서는 모든 회사의 고민인 어떻게하면 좋은 인재를 뽑고 배치하고, 평가할 수 있을까에 대한 내용으로 구성되어있다.

일단 회사가 제대로 돌아가기 위해서는 사람을 뽑는 것도, 배치하는 것도 평가하는 것도 모두 중요하지만 그 중에서도 평가와 관련된 내용이 인상 깊었다.

■ 평가 시스템이 항상 직원들의 불만이 되는 이유는?

대부분의 직장인들이 그렇겠지만 인사평가 시즌이 지나고 나면 그 결과에 대해 불만을 가지는 사람들이 생기기 마련이다. 물론 평가라는 것이 모두가 만족할만한 결과를 얻고 끝낼 수는 없지만 그래도 과반수 이상이 불만을 가진다면 인사평가 자체에 문제가 있다고 봐도 무방할 것이다. 그렇다면 도대체 어떻게 평가해야 직원들의 불만을 줄일 수 있을까? 그 방법에 대해 저자는 이렇게 이야기한다.

1) 평가 자체가 올바른 평가가 되도록 할 것

1. 목표를 잡는 것에 심혈을 기울여야 한다.

- 사전에 목표를 잘 잡고 당사자와 합의하는 과정을 반드시 거처야 한다. 최초에 목표를 잡을 때부터 수고를 기울여야 목표가 너무 높거나 낮게 잡혀있어 제대로 된 평가가 어려운 상황을 만들지 않을 수 있다.

2. 객관적인 평가 툴을 가지고 있어야 한다.

- 조직에서는 어느 한 사람만의 실력만이 아니라 타 직원이 도와주거나 전임자의 기여에 의한 것이거나 기타 다른 외부적 요인에 의해 목표가 달성되는 경우도 있다. 그리고 평가자가 사람인 이상 개인의 주관성이 반영될 수도 있기 때문에 이런 면을 최대한 배제할 수 있도록 객관적이고 체계적인 툴을 사전에 마련해야 한다.

3. 평가 설계는 회사의 사업전략, 경영컨셉에 따라 달라져야 한다.

- 시장 상황에 따라 회사의 경영 컨셉이 달라진다면 평가항목 또한 당연히 거기에 맞게 달라져야 한다. 이 점이 제도에 반영되지 않는다면 좋은 평가를 받더라도 회사 전체의 성과에 도움이 되지 않을 수도 있다.

4. 경영자의 평가 역량을 올려야 한다.

- 객관적인 평가는 절대 쉽지 않다. 성과 목표가 제대로 설정됐는지, 그리고 그 수치의 의미를 해석하고 평가하는 것은 순전히 평가자 몫인데 평소에 피평가자들을 지속적으로 관찰하고 컨설팅과 코칭을 위해 노력해야 제대로 된 평가가 이루어진다.

5. 평가 근거를 기록해 두어야 한다

- 평가에서 가장 문제가 되는 것은 피평가자가 평가에 동의하지 못하고, 평가자도 그 근거를 명확하게 제시하지 못하는 경우다. 그래서 왜 이런 평가가 나오게 됐는지 그 근거들을 꾸준히 기록하고, 그 기록을 근거로 수시로 직원들에게 피드백 해주어야 직원들도 자신들의 부족함을 채우려는 노력을 할 수 있다.

6. 평가가 일상이 되어야 한다.

- 정례 활동으로서의 평가가 아니라 일상적인 평가와 피드백이 이루어져야 피평가자들이 평소에도 성과를 내기 위해 노력하게 되고, 평가자들 또한 직원들의 성과 관리에 관심을 가지게 된다.

2) 성과관리코칭 To - Do - List 에 의해 관리할 것

성과관리 코칭의 핵심은 공감, 설명, 제안, 공유, 경청이다. 그리고 계획부터 성과관리, 평가까지의 기록을 베이스로 직원들과 소통해야 직원들이 자신들 스스로를 조직에서 평가만 받고 육성받지 못한다는 생각을 하지 않게 된다.

3)평가는 성과 관리의 큰 틀 안에서 관리할 것

공정하고 객관적인 평가제도와 함께 성과 관리가 제대로 이루어지면 직원들 스스로도 자신의 업무 능력에 대해 객관적으로 인식하고 개선까지 나아갈 수 있다. 이 과정을 평가자들이 잘 이끌어주어야 하고, 이를 위해서는 평가자들이 성과 관리 코칭과 피드백을 잘 할 수 있는 지식을 획득하기 위해 노력해야 한다.

두 번째 지식 경영 편에서는 앞서 말했던 개인들의 성과평가를 위해 필수적인 목표 관리 및 평가도구에 대해 집중적으로 다루고 있다.

아마 대부분의 직장인들이 KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표) 를 설정하는데 골머리를 앓을 것이다. 책에서는 KPI 를 설정하는 방법에 대해서 구체적으로 설명하고 있다.

■ KPI에 성과의 비밀이 있다

매출이나 이익과 같이 대부분의 경영자가 강조하는 것들을 달성하기 위해서는 제대로 설정된 KPI가 필요하다. KPI를 찾는 것은 고도의 지식이 필요한 일로 KPI의 특징에 대해서 제대로 알아야 한다. 저자가 말하는 KPI의 특징은 아래와 같다.

1) KPI는 지식 경영의 질과 관련된 지표이다.

KPI는 숫자로 표시되지만 숫자가 바뀌기 위해서는 질이 먼저 바뀌어야 한다.

2) KPI는 돈으로 바로 측정되지 않는다.

평당 매출이나 점당 매출처럼 돈으로 환산되는 지표도 있으나 재방문율과 같이 바로 돈으로 보이지는 않는 지표들도 있다.

3) KPI는 실시간으로 측정될 수 있다.

영업이익같이 모든 항목들이 취합되어야 측정가능한 지표들도 있지만 입점률이나 회전률과 같은 KPI는 바로바로 측정이 가능한데 이것

이 최종 숫자에 얼마나 이바지하는지를 미리미리 측정한다면 KPI를 통해 빠른 성과 예측이 가능하다.

4) KPI는 무엇을 해야할지 알려준다.

최종 지표는 어떤 액션을 취해야할지 명확하게 제시하지 않지만 KPI는 무엇을 해야할지 명확히 알려준다. 예를들어 재방문률이 KPI라면

재방문율을 높이기 위해 무엇을 해야할지 액션플랜을 만들기가 쉽다.

5) KPI는 피드백이 가능하다

매출과 같은 최종 지표는 책임소재를 명확히 묻기가 어렵지만 개인별 KPI는 해야하는 일이 명확하기 때문에 책임소재가 명확하고 그에 따른 성과를 규정하기도 쉽다.

6) KPI는 행동하게 한다.

최종 지표는 이미 과거의 활동들에 대한 결과를 나타내는 지표이지만 KPI는 현재 진행형 지표로 앞으로 무엇을 더 해야할지 구체적으로

고민하게한다.

7) KPI는 가치사슬이 합심하여야 하는 지표이다.

각 부서별로 기능이 다른데, 그 기능상의 지표들이 해당 사업의 핵심 KPI에 얼마나 기여했는지는 규명하기가 쉽지 않다. 각 밸류체인들이

매출액이나 이익과 같은 초종적인 숫자에 이바지할 수 있는 핵심 KPI를 규명하고 그 KPI에 집중하게 해야한다.

마지막 세 번째는 낭비제거에 관한 것으로 낭비제거 사례와 여러가지 방법들에 대해 설명하고 있다. 낭비 제거의 구조를 5개의 컨셉으로 정리하여 설명하고 있는데 그 중에서 기억에 남는 몇 가지만 소개해 보고자 한다.

- 고정비와 변동비의 구조를 파악할 것

손익분기점을 넘느냐 넘지 못하느냐에 따라 고정비와 변동비가 이익에 미치는 영향이 다르다. 매출이 손익분기점을 넘겼을 때는 일부 변동비를 제외하고는 모두 이익이 되므로 고정비가 유지되는 것이 유리하지만 손익분기점을 넘기지 못했을 때는 고정비의 부담이 커져 이익이 악화된다. 그러므로 고정비와 변동비의 구조를 명확하게 파악하고 매출의 변동에 따라 고정비와 변동비를 변화시킬 수 있는 대안이 있어야 한다.

- 원자재의 단가를 원단위로 파악할 것

전체 단가가 아닌 사업영역의 최 밑단까지 파악하여 개별단가까지 정확하게 들여댜 봐야만 확실히 비용을 줄일 수 있고 단가가 제대로 집행되고 있는지 확인이 가능하다.

- 비용을 줄이는 문화를 만들 것

비용은 톱다운으로 절감할 수 있는 금액이 제한적이다. 누가 얘기하지 않아도 직원들 스스로가 비용을 절감하는 문화가 있어야 가랑비에 옷 젖는 일이 없다.

- SCM의 예측도를 높일 것

물류는 혈관과 마찬가지다. 어느 한 곳이 막히면 생명을 위협하기도 한다. 상품이 물 흐르듯이 고객에게까지 전달되어야 쓸데없이 낭비되는 자원을 절약할 수 있고 공장에서 매장까지의 리드타임을 줄여 실시간으로 대응이 가능하게 된다. SCM의 예측도가 높아져야 적기에 상품 판매에 대한 준비가 가능하다.

- 재고를 관리할 것

재고가 늘게 되면 재고를 보관할 창고비 뿐만 아니라 재고 이동에 따른 인건비와 물류비까지 발생한다. 그리고 과다한 재고로 인해 후방 창고에서 상품을 찾는데 시간이 오래 걸리면 상품을 매대에 채워넣는 시간 또한 지연되고 고객에게 제 때 상품을 전달하지 못하는 일까지 발생할 수 있다. 모자라지도 넘치지도 않는 재고 관리 능력은 수준 높은 SCM의 결과 이기도 하다.

아마 최근에 본 경영관련 서적 중에서는 가장 현장과 밀접하게 와닿는 책이 아니었나 싶다. 물론 실천하기 위해서는 기업 구성원들 전체의 합의와 험난한 과정들이 필요하겠지만 그래도 여러모로 체계나 프로세스가 부족한 소규모 기업들에게는 이 책이 좋은 길잡이가 될 수 있을 것이다. 중소기업 경영자나 임원, 그리고 인사 체계를 담당하는 사람이라면 반드시 일독을 권하고 싶다.