지금은 스스로 할 일을 찾고, 만들어서 한다. 자기가 할 일을 기획하기 때문에 그 일을 해야 하는 이유와 장점을 문서(보고서, 기획서, 제안서 등)로 설명하고 설득한다. 그만큼 써야 하는 문서가 많다. - P132
업무를 지시한 사람, 일을 추진하도록 최종 결재한 사람에게 직접 보고하는 게 원칙이다. - P133
모든 보고는 적절한 시점에 해야 한다. 특히 나쁜 소식은 가능한 한 빨리 보고한다. - P133
업무를 지시한 사람에게 직접 보고하는 게 원칙이지만 직속 상사에게 보고하지 않으면 업무 결과와 상관없이 상사와 좋은 관계를 유지하기 어렵다. - P134
대다수의 상사는 완벽한 보고서보다 빠른 보고를 원한다. 담당자가 보고를 제때 하지 않아서 상사는 자기가 결재한 업무에 대한 소식을 다른 경로를 통해서 듣기도 한다. 상황이 이렇다면 실무자는 보고서를 완벽하게 써서 제출해도 좋은 피드백을 받을 수 없다. - P134
추인은 차상위자가 대신 결재해서 중요한 업무를 처리하고 나중에 상사가 보고서를 결재하는 것이다. - P135
결과 보고는 ‘신속‘이 생명이다. 보고서는 나중에 제출하더라도 보고는 즉시 한다. - P135
업무에 따라 즉시 보고해야 하는 일과 여유 있게 해도 되는 보고가 있다. 시간적으로 여유가 있어도 보고는 신속하게 하는 편이 낫다. 시간이 지날수록 보고·보고서의 가치는 떨어지기 때문이다. 업무보고, 회의보고, 결과보고 등 모든 보고가 마찬가지다. - P135
회의보고서는 회의가 끝난 후에 한두 시간 안에 또는 회의를 한 당일에 작성해서 업무와 관련한 실무자에게 전달한다. 회의 결과를 신속하게 공유하기 위해서 회의보고서 작성자는 회의 중에 보고서를 쓴다. - P135
일을 완료하거나 일단락을 지었다면 결과에 상관없이 신속하게 보고한다. 나쁜 일, 사고 소식 등은 더 신속하게 보고한다. 좋은 일은 보고가 늦어졌다고 문제가 되지 않는다. 하지만 나쁜 결과는 신속하게 보고하지 않으면 상황이 더 나빠질 가능성이 있다. 나쁜 보고는 늦어질수록 피해가 커진다. 경제적 손실뿐만 아니라 신뢰도 하락 등 심각한 결과를 초래할 수 있다. 나쁜 일은 빨리 보고하고 보고서를 쓸 때도 대충 써서 감추기보다 상사가 반드시 확인할 수 있게 강조한다. - P136
모든 부서에서 근본 원인을 찾지 않고 남 탓만 하면, 절대로 좋은 결과를 만들 수 없다. - P138
모든 일에는 예상한 목표치가 있다. 목표와 비교해서 뒤떨어지거나 예상보다 결과가 나쁘면 현실을 직시하고 실행 가능한 개선책을 찾아야 한다. - P138
《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 쓴 짐 콜린스는 ‘잔인한 사실과 불편한 진실‘을 있는 그대로 공유하라고 했다. - P138
매출이 큰 폭으로 하락했다면, 어느 정도 하락했는지, 손해는 얼마인지 분명하게 보여주고 상황을 개선하려면 어떻게 해야 하는지, 당장 실행할 수 있는 방법, 효과를 볼 수 있는 최선의 대책을 제시한다. - P138
상황이 나빠도 긍정적인 시각을 유지하는 자세가 중요하다. - P138
긍정적인 시각이 모든 문제를 해결하지는 않는다. 하지만 현실을 직시하지 않으면 난관을 돌파할 수 없다. - P138
실무자는 나쁜 결과가 나오기 전에 상황이 좋지 않은 걸 안다. 천재지변이나 사고로 인해서 갑자기 상황이 악화되는 경우가 아니면 모든 실무자는 일이 잘 못 되고 있다는 사실을 먼저 안다. 잘못되고 있는데도 보고서에 쓰지 않는 이유는 자기 힘으로 상황을 좋게 만들 수 있다고 생각하기 때문이다. 하지만 대부분 자기 힘으로 해결하려다가 골든타임을 놓친다. - P139
일이 잘못된다는 보고서를 좋아하는 경영자는 없다. 그렇다고 좋지 않은 상황에 관한 보고를 미루고 좋은 실적만 보고서에 쓸 수는 없다. 나쁜 결과는 반드시 드러난다. 손을 쓸 수 없는 상황이 되기 전에 빨리 해결책을 찾아야한다. - P139
회사마다 사건·사고에 대응하는 방식에는 차이가 있지만, 나쁜 상황을 보고하고 문제를 해결하기 위해 노력하는 직원을 탓하는 회사는 없다. 경영자는 나쁜 상황을 솔직하게 밝히고 해결하려는 실무자를 높게 평가한다. 당장은 질책을 받을 수도 있다. 모든 조직에서는 솔직한 사람을 신뢰한다. - P139
보고서에 불편한 사실을 쓰고 좋은 상황으로 바꿔놓는 게 중요하다. 문제를 해결하고 앞으로 진행하는 일은 순조롭게 수행하는 편이 훨씬 생산적이다. 핵심은 문제를 해결해서 좋은 결과를 만드는 것이다. - P139
투명성이 존중받는 시대다. 투명성을 핵심 가치로 평가하는 기업도 늘고있다. 보고서를 통해서 투명성을 확고히 할 수 있다. "매도 먼저 맞는 게 낫다"라는 말처럼 담당자는 질책 받을 각오로 나쁜 소식을 알려야 한다. 양지가 있으면 음지가 있듯이, 좋은 일이 있으면 나쁜 일도 있다. 모든 상황을 투명하게 전달하는 문화는 조직을 성장하게 만든다. 상황을 솔직하게 보고하되 잘 되는 방향으로 해결책을 내놓고 실수를 만회할 방법을 찾는다면 결국에는 성장한다. - P139
보고서는 종류와 목적, 주기에 따라 분량과 내용이 다르다. - P140
보고서를 쓰는 주기가 길수록 보고서 내용과 분량은 늘어난다. - P140
보고서 분량을 줄였더니 꼼꼼히 읽는 사람은 늘었다. - P142
하루 일과 중 절반을 보고서 쓰기에 할애하는 것은 시간 낭비다. 분량이 많다고 보고서의 질이 향상되는 것도 아니다. 분량이 과하면 읽는 사람도 부담스럽다. - P142
단언컨대, 보고서는 복잡한 현황을 전달하는데 적합하지 않다. 내용이 복잡할수록 반드시 얼굴을 보고 말해야 한다. 대면보고는 가장 확실한 의사소통 방법이다. 핵심만 보고서에 쓰고 상사의 얼굴을 보면서 설명한다. - P143
경험에 비추어보면, 일이 제대로 되지 않으면 보고서가 복잡해진다. 계획대로 진행된다면 보고서에 여러 말을 쓸 필요가 없다. 복잡한 보고서, 분량이 많은 보고서는 일이 제대로 진행되지 않는다는 뜻이다. 일이 잘못된 사실을 알리려면 얼굴을 맞대고 보고하는 편이 빠르고 정확하다. - P143
보고서와 보고는 소통하는 역할을 한다. 하지만 둘의 목적은 다르다. 보고서는 기록, 대면 보고는 신속한 소통이 목적이다. - P143
보고서에는 복잡한 상황을 보여주는 사실fact과 수치, 참고사항만 간략하게 쓴다. 나중에 문제의 소지가 있다고 판단되어 입장을 밝히는 수단으로 활용할 수 있는 근거를 첨부한다. 그런 다음 복잡한 상황을 분석해서 최대한 단순하게 정리하고 중요한 내용만 보고서에 쓴다. - P144
마크 매코맥은《비즈니스 현실감각》에 복잡한 상황을 간단하고 명확하게전달하는 다섯 가지 규칙을 정리했다.
첫째, 발신자, 수신자, 작성일, 제목을 쓴다.
둘째, 핵심을 한 줄로 쓴다. 문장이 길수록 내용은 복잡해진다. 전달하려는 내용을 완곡하게 표현하지 않는다.
셋째, 최대한 간결하게, 메모하듯 작성한다. 사실만 쓴다. 입장이나 의견을 덧붙이면 왜곡될 우려가 있다. 복잡한 사안의 전달은 대면 보고나 전화통화처럼 실시간으로 상대방의 피드백을 받는 방식이 적절하다.
넷째, 시간 여유가 있고 논쟁의 여지가 있다면 보고할 시점을 생각한다.
다섯째, 복잡한 사안에 대한 보고서는 반드시 출력해서 보관하고 사안과 관련 있는 사람들과 공유한다. - P144
경영 전문가 루이스 알렌은 복잡한 보고에 대해서 이런 말을 남겼다.
"보고할 대상이 많을수록 일의 결과에 대해 책임지기는 더욱 어렵다." - P144
보고서에 복잡한 내용을 써서, 읽는 사람마다 다르게 해석하지 않도록 주의한다. - P144
보고서에 기록으로 남길 때는 복잡한 상황에 대응하는 방안과 차선책, 전문가 의견, 법률적인 해석 등 고려할 사항을 함께 정리한다. 복잡한 상황을 보고서에 써서 기록으로 남기는 것은 중요하다. 단, 복잡한 상황을 간결하게 기록해야 보고서는 제 기능을 한다. - P144
한페이지 보고서를 읽은 사람이 기억하는 것은 많아야 두세 가지 정보다. 하나만 정확히 기억해도 다행이다. 모든 사람은 자기가 중요하다고 생각한 내용만 기억한다. - P145
업무용 문서에는 읽는 사람이 원하는 내용, 꼭 전달해야 하는 내용을 쓴다. 독자를 분석하는 이유도 읽는 사람이 원하는 내용, 즉 무엇을 궁금하게 생각하는지 파악하기 위해서다. - P145
보고서에서 전달하는 내용이 너무 많거나 애매하거나 어렵다면 상사는 어떤 피드백도 하지 않는다. - P146
현재 상황과 앞으로 나아갈 방향을 상사가 알고 싶어 하는 내용과 함께 결론을 한 문장으로 쓴다. 다음은 핵심을 쓰는 데 지켜야 하는 네 가지 금지사항이다.
첫째, 부정적인 내용으로 작성하지 않는다.
둘째, 담당자 또는 협력업체를 험담하지 않는다.
셋째, 경쟁사의 단점을 언급하지 않는다.
넷째, 실패 사례를 과도하게 부각하지 않는다. - P146
보고서에 쓸 내용을 정리한 후에 핵심을 한 줄로 쓴다. 전체 내용을 대표하는 한 줄은 보고서를 계속 읽어야 할지 말아야 할지를 판단하는 기준이 된다. 핵심은 한 문장으로, 두 줄이 넘지 않게 정리한다. - P147
읽는 사람 입장에 맞춰서 한 문장으로 쓰는 방법이 대체로 유효하다. - P147
부문별 목표 수준과 현황을 대조해서 보고서에 정리하면 부정적인 결과와 긍정적인 결과가 구분된다. 부정적인 결과를 수치화해서 쓰면 심각한 정도를 알 수 있다. 나쁜 상황을 정확히 인식하면 불확실성이 해소된다. - P148
목표 수준에 도달하지 못한 부정적인 요인은 해결방안을 찾으면 된다. 이렇게 하면 주의가 필요한 부분, 문제 해결에 역량을 집중해서 문제를 더 신속하게, 더 적극적으로 해결할 수 있다. - P148
핵심을 한 줄로 보여줌으로써 상황을 정확히 전달하고 더 빨리 해결책을 찾을 수 있다. 그 결과, 문제를 해결하고 목표를 달성한다. - P148
《문서작성 최소원칙》에 상사가 싫어하는 보고서를 네 가지 유형으로 구분해서 정리했다. 첫째, 제출 시점이 늦은 보고서
둘째, 결론이 부정적인 보고서
셋째, 결론이 없는 보고서
넷째, 계획이 없는 보고서
네 가지 유형 외에 문제점만 보고하고 해결책을 제시하지 않은 보고서도 상사의 안색을 어둡게 만든다. - P149
회사에서 경영자, 관리자는 문제가 될 만한 것들을 미리 찾아서 처리하는 직원을 좋아한다. 불평하는 직원을 좋아하는 사람은 없다. 문제를 늘어놓고 불평만 하지 말고 해결책을 찾기 위해 노력하는 자세를 가져야 한다. - P150
긍정적인 생각을 가진 사람은 문제를 해결하는 데 집중하는 반면, 부정적인 생각을 가진 사람은 불평하면서 문제를 해결할 실마리를 차단한다는 연구결과도 있다. - P150
문제를 찾아서 해결하려는 노력이 중요하다. 문제를 찾아서 해결하려고 노력한 걸 알아주는 사람이 없어도 괜찮다. 설사 해결하지 못했더라도 노하우는 노력한 사람에게 고스란히 축적되었기 때문이다. - P151
모든 일에는 문제가 발생한다. 문제를 보고하지 않고 미봉책으로 넘기면서 하루하루를 지내기 때문에 문제가 없는 것처럼 보이는 것이다. "병은 소문을 내야 빨리 낫는다"라는 옛말처럼 나쁜 상황을 알리고 힘을 모으면 문제는 해결된다. - P152
일목요연一目瞭然은 한 번만 보고도 분명히 안다, 즉 핵심이 한눈에 보인다는 뜻이다. - P155
일목요연은 모든 내용이 한눈에 들어오게 보고서를 쓰는 게 아니다. 일목요연의 의미에 부합하려면 주요 내용만 한눈에 알아보게 쓰면 된다. - P155
진행 중인 일이나 일정, 계획, 문제가 발생한 상황 등을 빠짐없이 문서에 기록하겠다는 생각은 어리석다. 일목요연한 보고서는 흐름을 파악할 수 있도록 핵심만 담은 것을 말한다. - P156
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