오늘 독서에서는 스티커 메시지를 만드는 SUCCESs 방법을 배움과 동시에 달라붙은 스티커 메시지를 떼어내는 방법도 배울 수 있었다. 밑줄친 내용을 읽어보니 정치영역에서 일어나는 일들이 왜 그렇게 일어나는지에 대해 뭔가 체계적으로 배운 것 같은 느낌을 받았다. 뭐 거창하게 국회에 있는 여당야당까지 갈 것도 없이 그냥 우리 주변에 있는 인간관계 속에서도 비일비재한 중상모략들이 어떤 이유로 나오는지에 대해 내 머릿속에 스티커처럼 달라붙게 이해가 되어서 쉽게 잊혀지지 않을듯 하다.
"왜?"라는 질문을 던지는 것은 우리의 메시지 아래 놓여 있는 핵심 원리와 핵심 가치를 상기하는 데 보탬이 된다.
앞서 우리는 신뢰성 있는 메시지는 사람들의 믿음을 이끌어낸다는 사실을 배웠다.
감정을 불러일으키는 메시지는 사람들이 각별하게 여기고 신경 쓰도록 만든다. 그리고 이 장에서, 우리는 적절한 스토리는 행동을 고취시킨다는 것을 확인하게 될 것이다.
스토리는 오락과 긴밀한 관계를 맺고 있다. 영화와 책, TV 프로그램과 잡지를 생각해보라. 아이들이 "옛날얘기 해주세요"라고 말할 때, 아이들은 즐거움과 오락을 원하는 것이지 가르침을 바라는 게아니다.
이제 금융 전문가들은 우리가 엄청나게 부자라는 상상을 하는 대신 어쩌다가 이렇게 가난하게 되었는지 차근차근 되새겨보라고 충고하는 편이 더 나을지도 모르겠다.
정신적 시뮬레이션은 문제의 해결을 돕는다. 회사나 일상생활에서 할 일을 계획할 때에도 먼저 머릿속으로 시연해보면, 그렇지 않았더라면 깜박했을 만한것들을 다시 한번 상기할 수 있다.
정신적 시뮬레이션은 미래 사건에 대해 적절한 대응책을 미리 예상하고 준비하도록 돕는다.
연상 시뮬레이션은 실제로 행동하는 것만큼의 효과를 거둘수는 없지만, 그 다음으로 훌륭한 방법이다.
조종사들에게 지시 항목이 잔뜩 쓰인 카드를 던져주는 것보다. 한 번의 비행 시뮬레이션이 훨씬 나은것과 마찬가지다. 우리가 현실에서 취해야 할 행동을 자극할수록 훈련은 효과적이다.
스토리가 강력한 까닭은 추상적인 개념에서 찾아볼 수 없는 맥락을 제공하기 때문이다.
그는 누가 봐도 가능성이 희박해 보이는 목표에 도전했고 스스로를 자제하고 통제함으로써 성공을 거두었다.
사람들의 반응은 메시지를 전달하는 방식에 따라 달라진다. 만일 당신이 논의를 벌인다면, 당신은 청중들에게(적어도 그들의 마음속으로) 당신의 논제를 평가하고, 판단하고, 토론하고, 비판하고 반론을 제기하라고 부추기는 셈이다.
그러나 데님의 말에 의하면, 스토리를 활용하면 사람들을 당신의 이야기 속으로 끌어들일 수 있다.
프레젠테이션이 설득력을 지니기 위해서는 예시와 스토리가 음식 위에 살짝뿌린 고명이 되어서는 안 된다. 주요리가 되어야 한다.
이미 알고 있는 것을 모르는 상태로 되돌릴 수는 없다. 그러나 리더들의 전략을 보다 구체적인 언어로 ‘번역‘함으로써 ‘지식의 저주‘를 방해할 수는 있다.
특히 스토리는 ‘지식의 저주‘를 지워없애는 데 유용하다. 왜냐하면 구체적인 언어를 사용하도록 만들기 때문이다.
훌륭한 전략은 행동을 유발하고, 스토리는 임무와 사명을 부르짖는 진부한 문구들보다 훨씬 더 효과가 좋다.
조직의 전략을 말하는 스토리는 두 가지로 구성된다. 스토리 자체와 스토리가 주는 교훈이다. 이 둘을 모두 갖출 수 있다면 더할 나위없이 좋을 것이다.
그러나 만일 이 둘 중 하나만을 선택해야 한다면? 스토리를 택하라! 왜냐하면 교훈은 스토리에 내재되어 있으나 스토리는교훈 안에 함축될 수 없기 때문이다. 나아가 구체적인 언어와 특정 등장인물, 그리고 현실적인 배경을 가진 스토리는 사람들의 행동을 이끌어낼 수 있다.
스토리와 구체적인 언어는 리더들이 ‘지식의 저주‘를 타파하고 조직 내 모든 이들이 전략을 이해하고 함께 공유할 수 있도록 만드는 데 큰 도움을 준다.
심리학자들은 사람들이 무언가를 선택할 상황에 처하면, 심지어 모든 선택지가 긍정적이라 할지라도 결정 내리길 망설인다는 사실을 알아냈다.
우리 모두는 전략이 단지 규칙으로만 존재할 때보다 전략에 대해 자유로이 이야기할 수 있을 때 더욱 바르고 좋은 결정을 내리는 경향이 있다. 직원들은 옳은 일을 하고 싶어 한다. 그들 대다수는 옳은 일과 잘못된 일을 쉽게 구분해낼 수있다. 문제는 옳은 일과 옳은 일 사이에서 하나를 결정하는 것이다.
결과적으로 가장 어려운 것은, 두 개의 긍정적이고 훌륭한 선택지 가운데서 하나를 골라야 할 때다.
신중하게 전략을 소통하는 것은 의사결정 마비라는 무거운 짐을 덜어줄 수 있다.
직원들은 리더가 조직의 게임 방식을 정의해주길 바라고, 리더는 직원들이 게임의 진행 방식을 이해해주길 바란다.
다양한 선택의 기로에서 망설이는 이들에게 명확한 기준을 제시할 수 있는 한 문장, 그것이 바로 전략모토다.
모든 조직원들이 당신의 전략을 동일하게 이해하고 있다면 그들은 건설적인 반대 의견을 내놓을 수 있다.
전략 의사소통에서 가장 흔히 사용되는 후렴구는 반복 반복 또 반복이다. 전략이 조직 사이에 완전히 스며들 때까지 반복하고 반복하고 또다시 반복하라는 의미다.이부분이 바로 문제다. 반복으로는 지식의 저주를 타파하거나 양방향 커뮤니케이션을 촉진할 수 없다. 연어 스토리처럼 잘 달라붙는 전략은 반복할 필요가 없다. 많은 심리학 연구들은 구체적인 언어와 스토리 쪽이 훨씬 더 잘 기억에 남는다는 사실을 입증하고 있다.
조직이 직원들에게 이야기할 수 있는 방식으로 구축된 전략은 결코 실패할 수없다. 당신의 일선 직원들이 당신의 전략에 관해 자유롭게 말할 수 있다면, 스토리를 퍼뜨리고 상사들에게 의견을 개진하고 그렇게 함으로써 책임감을 느낀다면, 당신의 전략은 목표를 확실하게 달성한 셈이다. 행동을 이끌고 있는 것이다.
시간이 지나면 모든 기억은 희미해지고, 그것을 기억하는 모든 뉴런들도 완전히 죽어 사라질 것이다.
이간질 루머를 방지하는 데 특히 뛰어난 효과를 보인 전술이 있다. 분노의 방향을 돌려 그 루머를 퍼뜨리거나 만들어낸 사람들에게 도리어 화를 내거나 비난의 화살을 돌리는 것이다.
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