평판이 스펙이다

평판이 스펙이다 - 보이지 않는 강력한 이력서, 평판의 힘
아이하라 다카오 지음, 박재현 옮김 / 더난출판사 / 2012년 12월

책 <평판이 스펙이다>는 회사에서 오래 살아남기 위해 좋은 평판을 얻는 방법과 평판의 형성 과정은 물론, 심리학 이론을 접목하여 평판 사례를 분석해 소셜 네트워크 시대, 새롭게 평판을 관리해야 하는 직장인들에게 꼭 필요한 조언을 해주고 있다.

책 <평판이 스펙이다>는 1부 평판 조회의 시대 성과보다 평판을 쌓아라, 2부 평판은 얻는 게 아니라 지켜내는 것이다, 3부 역할 모델을 찾아 벤치마킹하라, 4부 평판 관리의 핵심은 인간관계다, 5부 기본에 강한 사람이 되라로 구성되어 있다.

평가는 직장에서 승급이나 상여 같은 단기적인 처우와 보상에는 반영될 수 있다. 하지만 인사이동이나 승진 등 장기적인 퍼우에 관한 인사가 되면 평가 대신 평판이 전면에 나온다.

"평가와 평판은 비슷한 말이지만 그 특성은 매우 다르다. 평가는 목적한 바에 이르고 싶으면 조직의 평가 기준을 충족시키면 되지만, 평판이란 주관의 집합체이기 떄문에 충족시켜야 할 뚜렷한 기준이 없다. 또한 평판은 장기간에 걸쳐서 구축되는 것이기에, 일단 추락하면 평판을 다시 높이기 위해서는 상당한 시간이 필요하다."

일본에서는 평판을 중시하는 풍토가 강한데, 이는 '덕(德)'에 관한 영향에서 기인한다. '공'과 '덕'은 별개로 인식해야 한다. 공이 있다고 해서 덕이 있는 것은 아니기 때문이다.

"예를 들어 프로 스포츠 팀의 감독을 보더라도, 과거 훌륭한 업적을 세운 선수가 훌륭한 감독이나 코치가 되지 않는 경우도 많다. 한편 과거에는 선수로서 그다지 활약하지 못했지만 이후 훌륭한 지도자가 되는 경우도 많다. 관리자로서 '덕'을 갖추는 것은 어려운 일이다. 공은 결과이기 때문에 실적으로 얼마든지 갖추고 보일 수 있지만, 덕은 인망에 가까운 것이라서 객관적으로 측정할 수가 없기 때문이다. 평가로는 그 사람의 덕을 알 수 없고, 평판 안에서 덕이 드러난다는 말이다." 

평판이란 대체 어떻게 만들어질까? 일반적으로 평판은 발아->강화->확산의 과정을 거쳐 만들어진다. 평판은 단순히 어떤 사람이 다른 사람에 대해 내린 판단이나 평가가 아니다. 그 판단이나 평가가 그 밖의 제3자에 의해 전해지면서 비로소 평판이 되는 것이다.

"누군가가 어떤 사람의 행위에 대해 좋은 인상이나 나쁜 인상을 제3자에게 전하는 경우 거기서부터 평판이 형성되기 시작한다. 이 때 상대방이 동일한 인상을 받은 경우나, 그와 같은 의견을 타자에게 들을 적이 있는 경우 평판은 강화되고 널리 퍼져 나간다.

소문은 어떤 사실을 전하며 퍼져 나가는 것으로 사실의 진위를 알 수 없다. 그러나 평판은 어떤 사람이 가지고 있는 인상이 동반되고, 여기에 평가나 판단이 더해져 전해진다는 점이 차이가 있다. 한 사람이 나닌 다수의 사람이 관여하면서 비로소 평판이 형성되는 것이다. 따라서 평판은 일정 부분 신빙성을 가진다. 단순히 소문만 듣고 인재를 발탁하는 일은 없다. 평판을 듣고 인재를 발탁하는 것은 바로 그 점 때문이다."

실제로 평판이 좋은 경우 주위 사람들에게는 몇 가지 심리 효과가 작용하여 평판은 한층 강화된다. 대표적인 심리 효과로는 '후광 효과' '관대화 효과' '위광 효과' 세 가지가 있다.

"후광 효과란 '헤일로 효과'라고도 하는데, 어떤 특성이 뛰어나면 본래 그것과 관계없는 다른 특성도 뛰어난 듯이 느껴지는 효과이다. 예컨대 결단이 빠른 사람에게 리더십도 있을 것이라고 생각된다면 그것은 후광 효과에 의한 것이다. 관대화 효과는 좋은 특성은 더욱 좋게, 좋지 않은 특성은 그다지 나쁘지 않게 해석하려는 심리 효과이다. 관대화 효과가 발생하면 평가가 좋은 사람에 대해서는 실제보다 더욱 호의적으로 평가할 가능성이 높다. 위광 효과는 같은 일을 하더라도 저명한 사람이 그 일을 하면 사회적 영향력이 커지고, 마찬가지로 권위를 가진 사람이 하면 더욱 효과가 높아질 것이라고 생각하는 심리 효과이다. 예컨데 똑같은 말을 해도 주위 사람들에게 인정받는 사람이 말한 경우에는 참신하다는 평가를 듣는 반면, 인정받지 못하는 사람이 말한 경우에는 그와 완전히 다른 반응을 보인다는 것이다."

자신이 신뢰할 만한고 유능한 사람이라고 느끼는 것을 '자기 효력감'이라고 한다. 심리학자 앨버트 밴두러에 의해 제창된 이 개념은 일본의 인사 분야에서 동기와 관련해 점차 확대되고 있다.

"사람이 어떤 행동을 하려고 할 때 '과연 할 수 있을까?'라는 생각을 하게 마련이다. 이때 자기 효력감이 높은 사람은 '할 수 있다', '어디 해 보자'라는 생각을 하면서 행동한다. 반면에 자기 효력감이 낮은 사람은 '어쩌면 실패할지도 몰라'라며 엉거주춤 뒤로 물러서는 경향이 있다."

나쁜 평판을 받는 사람과 좋은 평판을 받는 사람의 유형은 어떤 것이 있을까?

"나쁜 평판을 받는 사람들의 유형을 살며보면 크게 세 가지로 나눌 수 있다.

첫 번째 유형은 자신의 실력을 오인하는 사람이다. 두 번째 유형은 자신을 반성하지 않는 사람이다. 세 번째 유형은 자신의 입장을 모르고 지나친 착각에 사로잡혀 있는 사람으로, 이른바 분수를 모르는 타입이다."

좋은 평판을 받는 사람들의 유형은 다음과 같다.

첫 번째 유형은 자신에 대해 잘 알고 있고, 타인을 배려하는 사람이다. 두 번째 유형은 다른 사람들의 일에 참견하면서 정작 도움은 주지 않는 평론가 유형과 반대로, 노력을 아끼지 않고 도움을 주는 실행력 있는 사람이다. 세 번째 유형은 자신의 입장이나 역할을 정확히 이해하고, 그것에 근거하여 기본적인 역할을 수행하는 사람이다."

책을 읽으면서 평판이 좋은 사람들의 특징은 자신만의 멘토가 있다는 말이 인상적이었다.

"실제로 좋은 만남을 가진 사람들은 유능한 사람이 될 가능성이 높다. 늘 겸허한 자세로 배우며 감사의 마음을 갖고 사람들과의 만남에서 중요한 것을 배우는 사람들은 유능한 사람으로 성장할 가능성이 높다. 타인에게 배움을 얻는 사람은, 상대가 누구든 배울 수 있다."

저자는 유머만 발휘해도 평판이 달라진다고 말한다. 유머는 그 자리의 분위기를 밝게 만들고 긴장된 공기를 완화시키며 스트레스를 경감시키는 효과가 있다.

"유머에 관한 연구로 유명한 사회심리학자 우에노 유키나가는 유머를 다음과 같이 세 가지로 분류했다. 첫째는 블랙코미디 같은 공격적 유머이고, 둘째는 잡담 정도의 말장난으로 타인에게 기쁨을 선사하는 오락적 유머이고, 셋째는 문제를 낙관적으로 다루어 타인을 격려하는 지원적 유머이다. 그 중에서 스트레스를 경감시키는 효과가 있는 것은 지원적 유머이다. 이런 유머 감각을 발휘할 수 있는 사람은 대개 서비스 정신이 왕성하며, 타인에 대한 배려심이 깊다."

착각하지 말아야 할 것은 주위의 시선만 신경 쓴다고 해서 평판이 높아지지 않는다는 사실이다. 주위의 분위기를 읽고 사람들의 기분을 상하지 않도록 맞추는 것만으로는 평판이 높아지지 않는다. 어느 입장에 있든 자신의 말이나 행동이 타인에게 어떻게 받아들여지고 있는지, 타인의 마음이나 생각을 읽어내는 감수성이 필요하다. 주위 사람을 모두가 늘 이해하기 쉽제 의견을 말해주지는 않기 때문이다. 지나치지만 않다면 타인이 자신을 어떻게 생각하고 있는지, 타인의 눈에 자신은 어떻게 보이는지를 적당히 의식할 필요는 있다. 평판을 높이는 행동은 주위 사람들에게 맞추는 행동이 아니라, 주체적이고 능동적으로 주위를 움직이는 행위이다. 역할에 맞춰 서로의 관계성에 맞춰 행동하는 것이다.

"필요한 '자기주장'이 뒷받침되지 않으면 오히여 평판은 추락할 수 있다. 능동적으로 행동할 필요가 있다는 말이다. 따라서 사람들에게 최소한 자신이 어떤 사람인지 이해시키려는 노력이 필요하다. 그렇지 않으면 좋은 평판을 얻을 수 없다. 어떤 사람인지도 모르는 사람을 이야기하지는 않기 때문이다."