최고 수준의인재 밀도를 달성하기 위해서는 어려운 결정을 내릴 각오를 해야한다. 인재 밀도를 중요하게 여긴다면, 더 힘든 조치를 습관화해야한다. 즉 대단한 사람을 얻을 수 있다는 생각이 들 때 좋은 직원을해고하는 것이다.
이 같은 힘든 결정을 단행하지 못하는 이유는 리더들이 평소 직원들에게 ‘우리는 가족이다‘라는 말을 습관처럼 하기 때문이다. 그러나 인재 밀도가 높은 직장의 직원들은 가족이 아니다. - P297
성과가 뛰어난 팀은 협업 능력과 서로에 대한 신뢰가 남다르다.모든 구성원이 자신이 하는 일과 다른 사람과 함께하는 일에서 뛰어난 기량을 발휘하기 때문이다. 기량이 뛰어난 사람으로 인정받으려면 놀라운 실력만으로는 부족하다. 이기심을 자제하고 남을먼저 생각할 줄 알아야 한다. 언제 공을 패스할지 알아야 하고, 동료가 골을 넣을 수 있도록 결정적인 어시스트를 해야 하며, 팀이이길 때만 내가 이긴다는 사실을 인정해야 한다. 그것이 바로 넷플릭스에서 우리가 만들고자 하는 문화다.
그래서 우리는 이렇게 말하기 시작했다.
우리는 가족이 아니라 팀이다.
우승팀이 되려면 모든 포지션에 최고의 선수가 자리를 잡고 있어야 한다. 뭔가 큰 잘못을 저지르거나 게으름을 피우지 않는 한쫓겨날 일은 없다고 생각한다면, 요즘 사람이 아니다. - P303
우리는 또한 모든 매니저에게 늘 부하직원을 생각하고 그들이각자 맡은 자리에서 최고가 될 수 있게 만들라고 격려한다. 매니저들이 나름대로 현명하게 판단할 수 있게 고안한 것이 바로 ‘키퍼 테스트‘다.
팀원 중 한 사람이 내일 그만두겠다고 하면,
다시 한번 생각해 보라고 설득하겠는가.
아니면 속으로 다행이라 생각하며 사직서를 수리하겠는가?
후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고 스타 플레이어를 찾아라.
어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다. - P305
기업들이 우리처럼 인재 밀도를 높이는 데 집중하게 되면서, 뜻하지 않게 내부 경쟁이 심각한 지경에 이르렀다.
그들은 평범한 직원들을 몰아내고 내부 경쟁을 부추기는 절차와규정을 강행한다.
최악의 사례가 소위 말하는 ‘스택 랭킹 stack ranking(구성원들의 성과를 수치화해 층을 쌓듯 서열화하는 인사평가 제도-옮긴이)‘이다. ‘활력 곡선 vitality curve 이라고도 하고, 쉬운 말로 ‘랭크앤양크 Rank-and-Yank‘라고도 부른다. - P315
카약을 탈 때는 움푹 꺼진 곳이 아닌, 그 옆에 평탄한 물길을 보라고 한다. 전문가들의 말에 따르면, 피해야겠다는 생각에 위험한 곳을 계속 바라보면 자기도 모르게 그쪽으로 노를 젓게 된다는 것이다. 우리 역시 마찬가지로 말한다. 배우고 협력하고 성취하는 데 초점을 맞추는 것이 상책이라고 말이다. 운동선수가 부상을 너무 걱정하다 보면 몸을 날렵하고 자신 있게 움직일 수 없다. 그렇게 하다가는 피하려고 애를 쓰는 바로 그곳으로빠지고 만다. - P319
솔직함은 치과에 가는 것과 같다. 아무리 양치질을 열심히 해도, 칫솔이 닿지 않는 부분이 있게 마련이다. 그렇게 불편한 곳은 계속 놓치게 된다. 6개월 또는 12개월 주기로 모임을 꼬박 챙겨, 이를 깨끗이 닦는지 피드백을 확실히 주고받는지 확인하라.
성과 평가는 솔직한 직장 환경을 만드는 데 그다지 바람직한 메커니즘이 아니다. 피드백은 보통 일방적이고(하향 평가), 오직 한 사람(상사)에게서 나오기 때문이다.
360도 서면 평가는 연례적으로 시행할 수 있는 좋은 피드백 메커니즘이다. 다만 익명이나 점수를 매기는 일을 피하고, 결과를 연봉 인상이나 승진과 연계하지도 말라. 그리고 각오가 된 사람에게는 언제든 공개적으로 코멘트를 하라.
저녁 식사를 겸한 라이브 360도 평가는 또 하나의 효과적인 절차다.
이 행사를 위해 몇 시간 정도를 따로 할애하라. 분명한 지침을 주고4A 피드백 지침에 따라, ‘시작하세요, 중단하세요, 계속하세요‘를 활용하라. 긍정적인 코멘트와 시정을 요구하는 코멘트는 25% 대 75%정도가 좋다. 피드백은 실질적인 내용을 담아야 한다. 의례적이고상투적인 언사는 피하라. - P357
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