대부분의 회사에는 우수한 능력을 갖춘 직원도 있고, 괜찮은 수준의 능력을 갖춘 직원도 있습니다. 괜찮은 능력을 갖춘 직원들도 일은 곧잘 하지만, 매니저들은 우수한 능력을 갖춘 직원의기량에 좀 더 기대는 편이죠. 그런데 넷플릭스는 달라요.

우리가 활동하는 운동장은 온통 ‘탁월함‘이라는 벽으로 둘러싸여 있습니다. 그곳에는 모두 베스트 플레이어뿐이에요. 이들이모인 자리에는 번뜩이는 재기와 아이디어로 불꽃이 튀죠. 이들은 서로 도전하고 치열한 논쟁을 사양하지 않아요. 따지고 보면, 다들 스티븐 호킹 Steven Hawking 못지않은 천재들이에요. 우리가 믿어지지 않는 속도로 그렇게 수많은 일을 해낼 수 있었던것도 바로 이러한 두뇌들이 있었기 때문이고, 인재 밀도가 거짓말처럼 높았기 때문입니다. - P152

베스트 플레이어 한 사람이 다른 프로그래머들에 비해 그렇게월등한 성과를 냈다는 사실은 이후 소프트웨어 산업 전반에 큰 파문을 일으켰다. 경영자들은 일급 프로그래머가 보통 수준의 동료들보다 어느 정도 더 높은 가치가 있는지 파악하고자 했다. 나 역시 지급할 수 있는 금액과 진행해야 할 프로젝트가 정해져 있었기에, 선택해야 했다. 적당한 보수로 보통수준의 능력을 갖춘 엔지니어를 10~25명 고용하는 방법과 거액을 주고 1명의 ‘스타‘를영입하는 방법이 있었다. - P154

선택 이후 여러 사례를 통해 나는 록스타의 진가를 확인할 수있었다. 베스트 프로그래머의 가치는 보통 수준의 능력을 갖춘 프로그래머의 10배 정도가 아니었다. 그들은 100배 이상의 가치가있었다. 어쩌다 마이크로소프트의 이사직을 맡게 되어빌 게이츠와 함께 일할 기회를 가졌을 때, 빌은 그 이상이라고 했다. 그가 한이야기 중 자주 인용되는 구절이 있다. "위대한 선반공은 평범한선반공보다 임금을 몇 배 더 받는다. 그러나 위대한 소프트웨어프로그래머는 평범한 프로그래머보다 1만 배 이상의 값어치를 한다." 논란의 여지가 있긴 하지만, 소프트웨어 분야에서 일하는 사람이라면 모두 수긍하는 이야기다. - P154

직장의 인재 밀도를 높이려면, 창의적인 직책에 평범한 사람10명을 앉힐 생각을 말고, 아주 뛰어난 인재 1명을 채용하라. 그런사람을 뽑을 때는 시장에서 그들이 받을 수 있는 최고의 금액을제시하라. 그들의 연봉을 해마다 조정하여 경쟁사가 제시할 수 있는 금액보다 많은 연봉을 지급하라. 최고의 인재에게 최고의 대우를 할 여유가 없다면, 그보다 못한 사람을 몇 명 내보내 그 돈으로최고를 붙들어라. 그렇게 하면 인재 밀도는 더욱 높아진다. - P189

일반적인 회사들이 직원을 충원하는 방법은, 창의적이고 인재 밀도가 높은 직장에는 그다지 바람직하지 않다.

창의적인 업무와 운영 업무를 구분하라. 창의적 업무를 하는 직원에게는 시장 최고의 대우를 하라. 적당한 수준의 직원을 10명 채용하는 것보다 아주 뛰어난 직원 1명을 앉히는 편이 낫다.

성과기반의 보너스를 제공하지 말라. 그런 자원은 연봉에 포함하라.

직원들이 네트워크를 만들고 시간을 내 자신이나 팀의 시장가치가시간이 지나면서 어떻게 변하는지 확인하도록 교육하라. 

직원들이리크루터의 전화를 받거나 다른 회사와 인터뷰하게 될 수도 있다.그에 따라 연봉을 조정하라. - P190

투명성은 우리 직원들이 책임감을 가지고 행동할 것으로 회사가 믿는다는 걸 보여주는 가장 중요한 상징적 개념이 되었다. 우리가 그들에게 보여준 신뢰는 그들로 하여금 주인의식과 헌신, 책임감을 갖게 한다. - P209

 리더가 실수를 ‘선샤이닝하면 사람들은 ‘아!실수는 누구나 하는 거구나‘라고 생각한다. 그렇게 되면 사람들은성공 여부가 확실하지 않아도 과감하게 모험을 선택한다. 이는 회사 전반의 과감한 혁신으로 이어진다. 자신의 약점을 드러내면 신뢰를 얻을 수 있다. 도움을 청하면 더 배울 수 있다. 실수를 인정하면 용서받을 수 있다. 리더가 실패한 사례를 공개하면 직원들은더욱 용기를 갖고 모험하게 된다. - P228

유능하고 팀원들의 호감을 얻은 리더는 자신의 실수를 ‘선샤이닝‘할 때 오히려 더 큰 신뢰를 받게 되고, 그래서 더욱더 큰 모험을할 수 있다. 그런 사람이 있으면 회사에도 큰 도움이 된다. 하지만실력이 입증되지 않거나 신뢰받지 못하는 리더는 사정이 다르다.따라서 리더는 자신의 실수를 공개하기 전에 먼저 자신의 유능함부터 입증하고 사람들의 신뢰를 얻어야 한다. - P231

해당 분야의 최고 실력자들을 모아 인재 밀도를 높이고 그들에게 열린 피드백 문화를 정착시켰다면, 회사의 기밀을 공개하는 것이 직원들에게 주인의식과 충성심을 갖게 하는 데 도움이 된다.

직원들이 회사의 민감함 정보를 적절히 다룰 것으로 믿어주면, 그런 신뢰로 인해 책임감은 더욱 강해져 그들 역시 자신의 가치를스스로 입증해 보일 것이다. - P232

투명한 문화를 조성하려면 먼저 상징적인 메시지를 보내야 한다. 폐쇄적인 사무실, 경호원처럼 행동하는 비서, 비밀번호로 잠가둔 공간등을 없애라.

직원들에게 사실을 모두 공개하라. 그들에게 손익계산서를 보는 법을 설명하라. 민감한 재무 정보와 전략을 전 직원과 공유하라.

구조조정이나 일시 해고 등 직원들의 복지에 직접적인 영향을 미칠결정을 할 때는 미리 직원들에게 사정을 설명하라. 분위기가 어수선해지고 괜한 걱정을 끼칠 수도 있지만, 그런 부정적인 면보다는 리더에 대한 신뢰가 더욱 중요하다.

투명성과 개인의 프라이버시가 충돌할 때는 다음 지침을 따르면 된다. 직장 내에서 일어난 일과 관계된 정보일 경우엔 투명성을 선택해 사태의 전말을 솔직하게 공개하라.

직원의 사생활과 관련된 정보일 경우엔 회사가 공개할 권한이 없다고 말한 후, 궁금하면 당사자에게 직접 물어보게 하라.

능력이 이미 입증된 사람의 경우는 자신의 실수를 당당히 말해도 오히려 호감도와 신뢰도가 올라가기에, 조직을 혁신하는 데 유리하다.그리고 조직의 모든 리더에게도 그렇게 하라고 권할 수 있다. - P233

분산된 의사결정은 인재 밀도가 높고 매우 투명한 조직에서만 위력을 발휘한다. 이런 요소들이 갖춰지지 않으면 어떤 조건을전제로 내세워도 역효과만 난다. 일단 이 같은 요소들이 정착되면,휴가기간을 확인하는 등의 몇 가지 상징적인 통제를 걷어낼 수 있을 뿐 아니라, 사업전반에서 혁신의 속도에 박차를 가할 동력을갖출 수 있다. - P240

넷플릭스 혁신 사이클

꼭 실현하고 싶은 아이디어가 있다면, 다음 사항을 따라야 한다.

1. 이의제기를 장려하거나, 아이디어를 공유하라.

2. 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라.

3. 정보에 밝은 주장으로서 베팅하라.

4. 성공하면 축하하고, 실패하면 선샤이닝하라. - P255

넷플릭스에서는 F&R‘이라는 말을 자주 입에 올리지만,
자유라는 듣기 좋은 말에 혹해서 그 의미를 자칫 잘못 해석하면, 그에 따른 책임의 무게를 소홀히 하기 쉽다. 충분한 정보를 가지고 프로젝트를 이끄는 주장이 직접 계약을 체결하는 것도바로 그런 이유 때문이다. F&R은 직원들을 겁주기 위해 만든 개념이 아니다. 하지만 F&R이 제 기능을 발휘할 수 있는 것은 직원들이 자유에 따른 책임을 막중하게 여기고 그에 따른 노력을 각별하게 하기 때문이다. - P271

실패한 프로젝트는 성공을 위해 꼭 거쳐야 하는 단계다. 나는1년에 한두 번 모이는 제품 미팅에서 모든 매니저에게 지난 몇 해동안 그들이 시도한 베팅을 간단한 양식으로 작성해서 설명하라고 요구한다. 양식은 세가지다. 성공한 베팅, 실패한 베팅, 판단이보류된 베팅. 그런 다음 소그룹으로 나뉘어 각각의 베팅을 평가하고 그것으로부터 배울 점을 찾아낸다.

이런 과정을 통해 사람들은 대담한 아이디어의 필요성을 깨닫게 되고, 아울러 아무리 애를 써도 성과를 내지 못하는 모험도 있다는 사실을 알게 된다. 그들은 베팅이 개인 성패의 문제라기보다 사업을 한 단계 진전시키는 데 필요한 절차라는 사실을 깨닫는다. 무엇보다 그런 과정은 또한 넷플릭스에 새로 들어온 직원들이일을 그르쳤을 경우 자신의 실패를 공개적으로 인정하는 일에 익숙해지도록 돕는다. 실수는 누구나 하는 것이라고 생각하게 되는것이다. - P277

넷플릭스 사람들은 실패한 베팅을 선샤이닝하려고 노력한다.우리는 직원들에게 자초지종을 솔직하게 밝히는 공개 메모를 쓰도록 권하고, 거기에서 얻은 교훈을 첨가하게 한다. - P282

한 사람이 실패 사례를 선샤이닝하면, 모두가 승자가 된다. 사람들은 그 사람이 자기의 실수를 솔직하게 말하면서 그 행동에 책임을 지는 모습을 보며 신뢰하게 되므로 그 사람 역시 승자가 된다.

그의 팀도 실패로 귀결된 프로젝트의 결과에서 분명 무언가를 배웠을 테니 역시 승자가 된다. 무엇보다 실패한 베팅은 혁신적 성공의 수레바퀴의 본래적 일부라는 사실을 모두가 똑똑히 볼 수 있기 때문에 회사도 승자가 된다. 실패를 두려워해선 안 된다. 실패를 적극적으로 포용해야 한다.

그리고 실수를 더 많이 선샤이닝하라! - P284

 빠르고 혁신적인 회사에서 중요하고 비용이 많이 드는 결정에 대한소유권은 위계상 높은 사람이 아닌, 여러 직급의 모든 직원에게 분산되어야 한다.

크 분산된 의사결정권이 효력을 발휘하려면, 직원들에게 넷플릭스의원칙을 가르쳐야 한다. ‘상사의 비위를 맞추려 들지 말라.‘

새 직원이 들어오면 베팅할 수 있는 칩을 몇 개 확보하라고 말하라.

성공하는 베팅도 있고 실패하는 베팅도 있을 것이다. 한 직원의 성과는 그가 베팅한 결과의 집합으로 평가될 것이다. 

한 가지 사례의결과가 아니라 직원들이 좋은 베팅을 할 수 있도록 이의 제기 장려와 아이디어 공유, 대대적인 테스트를 적극적으로 권하라.

베팅이 실패했을 때 공개적으로 선샤이닝하게 하라. - P290


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