피드백은 무엇보다도 학습, 개발 그리고 변화에 관한 것이다. 오늘날처럼 빠르고 복잡하게 변하는 비즈니스 세계에서 번영‘은 둘째치고 적어도 ‘생존‘을 하기 위해서는 우리의 조직과 함께 일하는 사람들, 그리고 리더 자신이 다함께 학습하고 능력을 개발하며변화해야 한다. - P5
피드백의 목표는 피드백을 받는 사람이 학습, 성장 및변화를 통해 목표를 향해 전진하는 데 있다. - P15
‘긍정적 피드백‘을 주는 목적은 선호하는 문제해결 행동이나 양식을 강화하는 데 있다. 반면에 ‘교정 피드백‘의 목적은 불만족스러운 행동을 변화시켜서 개선하거나, 보다 생산적인 행동방식을 통해 변화에 대응하도록 하는 데 있다. - P16
"내 경험으로 볼 때, 직원 개발은 피드백에 좌우된다. 피드백은 성장, 동기부여 그리고 궁극적으로는 사기를 진작시키는 역할을 한다. 건설적인 일대일 의사소통과 피드백이 없다면, 많은 직원들은 무능력해지고 좌절감을 느끼며 불만을 품게 된다."피터 배스켓(관리자) - P18
"피드백이 부족할 때, 좋은 일은 아무것도 일어나지 않는다."_스티브 암스트롱(켈리 서비스 부사장) - P19
금요일 오후에는 결코 피드백 회합 일정을 세우지 마라. - P25
"직원에게 극복해야 할 유산이 아닌 수행할 목표를 주어라.할 플로트킨 - P28
"긍정적이고 건설적인 메시지로 균형을 이룬 피드백이 자주 오가는 조직시스템에서는 직원들이 헌신적 참여를 하고, 새로운 변화를 위해 노력하려는 의지를 보인다."-제이미 해리스(멘토) - P30
2. 말하기를 멈추고 경청하라. 너무 많은 말을 하지 마라. 상대방의 관점에 귀를 기울여야 한다. 일단 문제된 행동을 당사자에게 이야기한 후에는 자기평가를 하도록 격려하라. 그리고 그가 어떻게 반응하는지 면밀하게 관찰하라. 상대방의 신체언어도 눈여겨보며 그의 말을 경청하라. - P35
"결론보다는 행동에 초점을 맞추어라."잭 H. 그로스만, J. 로버트 파킨슨 - P36
"시장에서 성공은 학습에 점차적으로 의존하고 있지만,대부분의 사람은 어떻게 학습해야하는지 모르고 있다."_크리스 아지리스 - P42
피드백을 충실히 받아들이는 비결은 열린 마음으로 피드백에 귀를 기울이는 것이다. 자신의 사소한 실수나 심지어 크게 실패한 일에서도 교훈을 얻을 수 있다는 사실을 인정하라. 가장 중요한 것은배우려는 마음자세다. 끊임없이 변하는 세상에서 우리는 학습을 지속적인 과정으로 받아들여야 한다. - P43
칭찬은 공개적으로 하고, 비판은 비공개적으로 하라. - P54
태도가 애매하고 말이 없는 사람을 대할 때는 당신의 실망스런 모습을 보여주지 마라. - P61
진리로 나아가는 사유의 본질적 운동은 우리가 살아가는 구체적인 세계에서 비롯한 최상의 실재적 세계의구축으로 나타난다. - P49
우리는 어떤 식으로 이 존재론이 부정적으로는 자연주의적인 현존의 이상과 결별하고, 긍정적으로는 삶의 내적 의미에 의존하는가를규명해야만 한다. - P54
"초재하는 사물res의 세계는 필연적으로 의식에의존한다ist angewiesen an»7) - P55
현상 그 자체의 이 세계는 우리의 구체적인 삶의 존재로 이루어진다. 그것은 수학적으로 정밀성이 결여되어 있고 한계들이 분명하게설정되지 않은 현상 세계이며, 그 현상들은 ‘정상 상태‘normalité란 말로제시되는 이 모호한 적법성에 종속하는 ‘대략적으로‘à peu près와 ‘말하자면 ‘pour ainsi dire 으로 가득차 있는 것이다." - P64
우리는 우선 의식의 현존의 절대적 성격을 기술해야 하고, 이때이 현존이 어떻게 지향성으로 나타나는지를 보여 줄 것이다. 이로써의식이 모든 존재의 기원이며 후자는 전자의 고유한 의미를 통해 규정된다는 사실이 도출될 것이다. 그러므로 우리는 의식의 삶에 대한연구 방식을 이해하는 입장에 있어야 하며, 그것이 어떤 한 가지 방식으로 이해될 경우 비로소 하나의 철학적 가치를 지닐 수 있다. - P66
체험은 오직 사물 세계와의식세계 모두와 관련해서 ‘존재‘라는 말을 사용할 수 있는 ‘공허한 범주2)를 통해서만 존재한다. ‘체험‘은 상이한 현존의 방식이다. - P67
협상이란 사람들 간에 생기는 의견 차이를 좁히고 공통된 의견을이끌어내는 과정이다. 새 자동차 구입 문제나 판매조건으로 생긴판매자와 구매자간의 의견 차이든, 노사협약 분쟁이나 회사 간 복잡한 제휴 문제로 생긴 차이든 그 차이를 좁히는 해결책은 협상에있다. 즉, 협상한다는 것은 대화를 통해 상호합의를 모색하는 과정이다. - P14
"두려움 때문에 협상하지는 맙시다.그렇다고 협상하는 것을 두려워하지도 맙시다."존 F. 케네디 - P14
통합형 협상에서는 당사자들이 이해관계를 통합하여 합의를 이룸으로써 최대 이익을 달성하기 위해 협력한다. 이는 다른 말로 ‘윈윈협상‘ 이라 알려져 있다.비즈니스에서 통합형 협상은 주로 다음과 같은 경우에 일어난다. - P16
•조기 경보에 주의를 기울여라. 상대방이 약속을 지키지 않았을 때 불이행이나 기타 신뢰 위반에 대한 집행 메커니즘을 만들어라. - P24
•・BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement, 협상안에 대한 ‘최선의 대안) 협상에서 합의를 이루는 최선의 대안이 무엇인지 미리 파악하고 협상 내용을 평가한다.(이 용어는 ‘하버드 협상 프로그램‘ 의 로저 피셔와 윌리엄 유리가 (YES를 이끌어내는협상법 Getting to Yes>이라는 책에서 처음 사용했다.) - P31
협상에서 또 다른 주요 개념은 ‘교환을 통한 가치창조‘다. 이것은 협상 당사자들이 마음대로 가치를 교환함으로써 각자의 위치를향상시킬 수 있다는 것이다. 교환을 통한 가치창조는 통합형 협상의 맥락에서 일어난다. 쌍방은 각자 덜 중요시하는 것을 주는 대가로 자신이 원하는 것을 얻는다. - P37
의사결정자와 직접 협상할 수 없다면, 당신과 협상할 사람이 어느 만큼의 권한을 갖고 있는지 파악하고, 이에 따라서 계획을 세우도록 하라. 때로는 충분한 권한이 부족한 협상자를 상대하는 것이유리한 경우도 있다. 예를 들어, 그들은 더 자유롭게 회사의 이해관계를 토의할 수도 있으며, 더 창의적인 선택안들을 탐색할 수도 있다. 이렇게 하는 데는 ‘나와 상대방의 권한 평가 체크리스트‘가 유용한 도구가 될 것이다. - P48
•상대편의 이해관계를 물어보라. 상대편의 욕구, 이해관계 및 관심사가 무엇인지 물어보라. 그러한 정보를 당신이 교환할 용의가있는지 판단하라. 반응은 가치 있는 정보를 나타낼 수 있기 때문에 주의 깊게 관찰하고 경청하라. 당신 자신의 욕구와 이해관계, 관심사에 대해 솔직하게 이야기하라.L - P64
"당신이 인생에서 할 수 있는 가장 중요한 여행은도중에서 사람을 만나는 것이다."-헨리 보일 - P88
관리자들은 직속부하들과 긍정적 관계를 유지하길 원하고, 제조업자들은 주요 공급자들과 강력한 관계를 지속하기를 원한다. 성공적인 협상자가 되려면 장기적 관계의 중요성을 인식해야 한다. 신뢰를 형성하고 개방적으로 의사소통하며, 실수를 검토하고 피드백을 요청함으로써 관계를 지속할 줄 알아야 한다. - P91
https://m.blog.naver.com/syeong21/223653229182그런데 곰곰이 생각해 보면, 나 역시 프랑스 대혁명의 수혜자다. 만약 중세 시대에 태어났다면 나는 아마 ‘마녀‘로 몰려 이런 글을 쓰기는커녕 화형당했을지도 모른다. 혹은 훗날을 도모하며 변장하고 도망자로 살아갔을지도 모른다. 상상만으로도 내 삶이 어느새 모종의 영화가 되어 버렸다. 그렇다면 이렇게 된 바에야, 아예 시나리오를 써보는 것은 어떨까. 어이없는 사건들 속에서 그것이 왜 말이 안 되는지를 탐구하고, 그렇다면 나는 무엇이 말이 된다고 생각하는지 성찰해 보고 싶다. 이 과정에서 나는 ‘말‘을 찾아야 한다. 내가 믿는 ‘말‘과 그 ‘세계‘를 찾기 위해, 이를 진지하게 탐구했던 철학자들을 만나고 싶다. 그래서 읽게 된 책이 이남인 교수님의 『후설과 메를로-퐁티의 지각의 현상학』이다. 이 책읽기는 이제 시작이다.
단, 코칭을 하는 사람으로서 잊지 말아야 할 점이 하나 있다. 코칭의 본질적 요소는 비록 단순하지만, 실제적인 코칭은 결코 만만하지 않다는 사실이다. - P5
팀장은 팀원이 직무 및 조직과맺는 관계를 강화시킬 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 팀장이 팀원들의 흥미와 목표를 염두에 두며 그들의 잠재력을 최대로 활용하도록 이끌어준다면, 팀원들은 더 단단한 팀워크를 이루고 팀 목표를향해 나아갈 것이다.팀을 이끄는 한 사람으로서 당신이 이 지침서를 통해 효과적인팀 코칭에 대한 더 많은 가르침과 즐거움을 발견하기를 바란다. - P7
"누구도 다른 사람에게 그 무엇을 가르칠 수 없다.다만 그가 자기 자신에게서 그 무엇을 발견하도록 도울 수 있을 뿐이다"-갈릴레오 갈릴레이 - P14
코칭은 코칭받는 사람의 잠재력을 최대로 활용해 그가 목표를 달성하도록 도와주는 것이다. 그러기 위해 코칭하는 사람과 받는 사람은 서로 지식과 경험을 공유하는 양 방향의 파트너 관계다. - P15
올바른 코칭•학습과 발전을 위한 수단.• 어떤 사람을 인도하여 목표를 달성하도록 하는 것.•합의한 성과를 이루어내기 위해 경험과 의견을 서로 공유하는 것. - P15
"좋은 코칭은 조작과 강압을 피한다. 코칭은 무엇이 효과적인지뿐만 아니라 무엇이 옳은지를 묻는다."스탠 허스타드(PTM 그룹의 수행코치 겸 리더) - P16
코칭을 받는 사람을 면밀히 관찰할수록 좀더 전문적인 조언을 적절하게 제공할 수 있는 능력이 강화된다. 따라서 개인의 행동을 비공식적으로뿐만 아니라 공식적으로 관찰할 필요가 있다. - P21
관찰을 하면 현재 일어나고 있는 현상에 대해 개인적인 견해가생기지만, 성급히 판단을 내리거나 가정을 하지는 말기 바란다. 우리는 어디까지나 중립적인 관찰자가 되어야 한다. - P21
4. 당신의 견해를 테스트하라. 특히 팀원의 상습적인 지각이 마음에 들지 않는다면 계속해서 관찰하라. 적절하다면, 신뢰하는동료와 함께 상황을 토의하여 팀원들의 관점을 이해하라. 상황이나 관련 당사자를 이해하는 데 도움이 될 것이다. - P24
훌륭한 팀장은 코칭 기술을 자신이 갖고 있는 목록의 일부로 사용한다. 훌륭한 팀장은 협력을 하며 팀원들의 발전을 촉진하는 데초점을 둔다. 코칭은 실행계획을 함께 수립할 수 있는 효과적인경을 창조하는 것과 관계 있다.역량 있는 코치가 되려 한다면 다음의 기술들을 습득하라.•적극적으로 경청하는 기술•정확한 질문을 하는 기술•자신의 의견을 옹호하는 기술•코치로서 피드백을 하는 기술•코치로서 피드백을 받는 기술•합의를 구축하는 기술 - P32
다른 사람의 동기와 감정에 대해 더 많이 알기를 원할 때 자유응답식 질문을 고려하라. 자유응답식 질문을 하면 코칭받는 사람의진정한 관심사를 파악할 수 있다. 상대방의 관심사를 알게 되면 당신은 그를 도울 수 있는 더 효과적인 방법을 얻을 수 있다. - P37
•방어적인 태도를 취하지 마라. 요구받을 때에만 당신의 행동에·대해 해명하라.•당신과 피드백을 기꺼이 공유하고자 하는 사람에게 감사의 마음을 전하라. 그러면 상대에게 깊은 신뢰를 줄 수 있으며, 당신의 코칭을 받는 사람에게 생산적인 행동의 본보기가 된다. - P42
코칭은 파트너 관계다. 코칭회합을 할 때는 당신과 상대방이 직무수행을 향상시키거나 새로운 기술을 획득하기 위해 노력한다. 이러한 달성 가능한 목표들을 잊지 말고, 이제 당신이 실행해왔던 코칭 기술을 사용할 때다. - P48
평가자와 코치의 두 가지 역할을 훌륭하게 해내는 비결은 당신과팀원들 사이에 신뢰의 분위기를 조성하는 것이다. 당신의 팀원들은모두 자신들의 장기적인 발전에 관심이 있다. 그들은 비즈니스맨으로서 능력을 키우고 개인적 사회적으로 발전하여 성취감을 얻기를바란다. - P61