적재적소의 인재

하버드 머스트 리드 : 인사 혁신 전략 ㅣ 하버드 머스트 리드
리드 호프먼 외 지음, 정수진 옮김 / 매일경제신문사 / 2019년 11월

회사를 경영할때 무엇이 중요할까? 사실 이런말을 하면 대다수 리더를 말하지만. 그것보다도 더 중요한것이 적재적소에 인재를 넣는전략이다. 많은 회사들이 인재를 얻기 위해 다양한 방법으로 인재를 찾고 있다.

나는 사실 인재에 대해 많이 생각해보지 않았다. 하지만 그 인재가 살리는 인원은 우리가 생각하는 것보다 많았다.

특히 넷플릭스의 예가 많았는데. 사람이 120명까지 늘었다가 사람을 해고할 수 밖에 없는 상황이 생겼다고 한다.

그중에서 일을 잘하는 인재중의 한명에게 부하 직원이 3명이 있다가 1명으로 된 이가 있었는데 밤 늦게까지 야근을 했다고 한다.

이것을 보면 그래도 많은 인원이 있는것이 더 낫다라고 생각할수 있다. 하지만 그 인재라고 불리는 이는 다른 평범한 이들의 잘못한것을 지적하면서 하는것보다 자신이 혼자하는 것이 더 좋다고 말한다. 이렇듯 인재 한명이 커버하는 능력이 아주 크다는 것을 알 수가 있다.

그리고 회사를 만들때 도움이 되었던 직원이 있다면  후에 그 직원의 능력이 필요 없어졌을때는 어떻게 해야할까?

많은 이들이라면 그래도 도움을 줬던 직원이니 다른곳으로 발령을 내서라도 버티게 할것이다라고 생각하겠지만

넷플릭스 역시 그렇게 생각했지만 오히려 그것보다 그 직원에게 많은 퇴직금을 주어 더 빠르게 다른 커리어를 쌓게 만드는것을 채택했다. 어떻게 보면 정이 없다라고 느껴지지만 오히려 그것이야 말로 적재적소의 인원을 넣는것이 아닐까?

그리고 퇴직한 이들에 대해서도 신경을 써야한다. 사실 퇴직한 이들에게 신경을 쓰지 않지만 오히려 그들의 네트워킹을 만드는데 신경을 쓰라고 한다. 맥킨지 역시 자신들의 네트워크를 구축해놓고 그 안에만 많은 사람들이 존재하고 돈을 많이 버는 CEO가 230명이나 될 정도로 잘 구축되어 있다. 이렇듯 우리는 회사를 경영할때 인사가 중요하다는 것을 느낄수 있다.

어떤 이가 들어오느냐에 따라 많은 것이 바뀌는 것이 바로 회사가 아닌가?

인재한명이 기업의 생존까지도 좌지우지할수 있는 능력을 가졌기에 우리는 회사의 인사에 대해 다시금 생각을 해봐야 한다.

괴연 우리 회사의 인사전략이 잘 되어 있는지 다시금 생각해보아야 하지 않을까?

여러분들의 회사 인사전략은 어떻습니까? 

비즈니스모델 혁신

하버드 머스트 리드 : 비즈니스 모델 혁신 ㅣ 하버드 머스트 리드
클레이튼 M. 크리스텐슨 지음, 최성옥 옮김 / 매일경제신문사 / 2019년 11월

지금 많은 기업에서 생각하는 것이 바로 비즈니스 모델을 어떻게 바꿔야 할까? 어떻게 혁신을 해야 미래의 먹거리를 가능하게 할까이다. 그것이야 말로 회사를 경영하는 이들이라면 계속해서 생각해야될 논제가 아닐까?

저자들중의 한명인 조안 마그레타는 말한다.

우리가 말하는 비즈니스 모델과 전략을 가장 부주의 하게 사용되는 용어이고 경영자라면 이 용어를 확실하게 정의하고 사업 계획을 정립해야 한다고 말한다.

사실 나 역시도 비즈니스 모델이라는 것과 전략을 잘 알지 못하고 그저 돈을 버는것인가라고 생각한다.

많은 이들이 이 용어에 대한 정의 없이 마구 사용한다면 그 회사의 미래또한 불투명 하다.

이렇듯 계속해서 미래의 먹거리를 생각하는 기업이라면 자신의 기업이 추구하는 방향과 비즈니스를 잘 생각하여 기획을 해야한다.

현재의 트렌드가 이것이라고 이것을 따라가면 안된다는 것이다.

이제 많은 기업들이 어떤 비즈니스 모델을 구축하고 시작하느냐에 따라 미래가 달라진다.

추상적인 명제가 아닌 구체적으로 자신들의 회사가 원하는 방향으로 출발할때 우리들의 비즈니스 역시 성공할 수 있다.

이 책에서는 성공하는 비즈니스 모델이 가진 특징들을 말해준다.

맞춤형 제품이나 서비스, 폐쇄형 루프 프로세스, 공유경제, 사용량 기반 가격 결정, 더협력직인 생태계 구축, 민첩성과 적응성이 높은 조직이라고 한다. 사실 이 특징들을 보면서 생각해보면 우리가 아는 플랫폼들이 저 특징을 가지고 있는 것을 생각할 수 있다.

한창 이슈가 되고 있는 아마존의 클라우드, 클라우드는 사용량 기반 가격 결정을 따르고 있다. 사실 시스템을 구축하기에 어려운 중소기업들이나 많은 시스템으로 인해 리소스가 많이 쓰게 되는 대기업들이 생각하기에 좋은 방법이 바로 사용량 기반 가격 결정이다.

이렇듯 우리들 주위에서 성공하는 플랫폼들이 가지고 있는 특징들이야 말로 우리가 비즈니스 모델에 대해 생각할때 우리가 꼭 넣어야 하는 특징이 아닐까? 많은 기업들이 지금도 비즈니스 모델을 혁신하기 위해 노력하고 있다.

이제는 더 많은 기업들이 더 좋은 비즈니스 모델로 고객들에게 더 효과적으로 도움이 줄수 있는 시대가 오지 않을까?

여러분들의 회사의 비즈니스 모델은 어떻습니까? 

청춘에게 필요한 재테크

청춘의 재테크 상담소 - 2030이 14월의 월급을 받는 법
스케치 지음 / 한국경제신문 / 2019년 11월

요즘은 너무나 청춘들이 살아가기 힘든 세상이다. 물론 누구에게나 힘들겠지만 청년에게는 왜인지 좀더 힘든 세상인것 같다.

물론 그것을 해결하기 위해 정부에서 많은 정책을 내놓고 있다.

청년들도 돈을 벌어야 ㅎ고 어떻게 재테크를 해야하는지 알아야 한다.

특히나 지금 회사를 막 입사했다라면 처음부터 잘 해놔야 미래에 자신의 자산이 더 커질것이 아닌가?

책을 읽다보면 많은 이들이 모르는 젗책들도 많다. 예를 들면 청년 전 월세 지원이나 아니면 중소기업에서 일하는 청년들에게 아주 싼 금리로 전세대금을 빌려주는 것까지 청년들에게 많은 비용이 나오는 집에 대해서도 많은 정책이 있다.

재테크를 할때에는 버는것도 중요하지만 어떻게 사용하는 것 역시도 중요하다.

이렇듯 자신에게 맞는 정책을 잘 사용하는 것 역시도 재테크를 잘 하는 것이다.

회사를 입사한 신입사원들이라면 곧 13월의 월급이라고 불리는 연말정산을 해야한다.

자신이 연말을 어떻게 하느냐에 따라 13월의 월급이 될지 아니면 다시 자신의 돈을 내야할지 둘중의 하나로 판가름이 난다.

이제는 재테크로서 세금을 줄이는 세테크도 중요하다고 한다. 신입사원들이라면 아무것도 모르고 자신의 돈을 사용하다가는 또 다시 자신에게 날라오는 세금을 볼 수 있다. IRP나 현금 사용하기등 자신에게 맞게 연말 정산을 준비해야 한다.

마지막으로 나이가 들면 우리는 어떻게 해야할까? 그때까지 일할수 있을까? 우리는 그것을 위해 살아가고 있는 것이 아닐까?

그렇기에 어떻게 준비하냐에 따라 우리의 노후도 달라진다. 물론 이 책에서 나오는 것이 청춘을 위한것이지만 모두가 사용할수 있는 재테크 방법들이 많이 나온다. 연인들이 할수 있는 방법, 그리고 투자를 하고 싶은 이들이 할수 있는 방법등.

자신이 원하고 자신의 상황에 맞게 준비만 한다면 누구가 가능한 방법들이 많다.

이제 우리들도 우리에게 맞는 방법으로 우리들의 14월의 월급으로 달라진 10년뒤를 볼수 있지 않을까?

막 경제생활을 한 이들에게는 꼭 알아야 하는 그리고 꼭 해야하는 방법들이 너무나 많다.

어떻게 보면 어려울수 있지만 그것이야 말로 우리가 꼭 해야하는 일이 아닐까?

미래를 위해 그리고 노후를 위해 우리들은 준비를 해야한다.

여러분들이 하고 있는 재테크는 무엇인가요? 

이익을 내는 사장들은

이익을 내는 사장들의 12가지 특징 - 1,200명의 사장들이 털어놓은 이익을 내는 회사의 법칙 ㅣ CEO의 서재 20
산조 게야 지음, 김정환 옮김 / 센시오 / 2019년 11월

누구나 이익을 내기를 원한다. 특히나 사장이라면 누구나 원하지 않을까? 하지만 왜 이익을 내지 못하는 이들은 무엇이 다를까?

12가지 특징이 있지만 그중 의 하나는 나 역시도 본적이 있다. 해야할 일과 해야하지 않을 일을 구분하는 것이다.

이것을 보면 많은 이들이 이익을 위해서라면 무엇이든지 해서 수익을 내야 하지 않는가?라는 물음을 던질수가 있다.

하지만 내가 봤던 어느 회사는 자신들이 가고자 하는 일을 아주 잘 하는 회사였다. 이름도 알려진 회사였지만

대표가 또 다른 수익을 내기 위해 무리하게 다른 일을 또 하기 시작했다. 자신들이 하는 일에서 수익을 가지고 해서는 안되는 일에 다시 돈을 투자하기 시작했고 회사는 돌아가지만 직원들의 월급이 밀리는 일까지 생기게 되었다

물론 아직도 어떻게든 버티고 있지만 업계에는 좋지 않은 소문이 돌고 많은 이들이 퇴사하였다.

이런것을 보면 꼭 수익을 위해서 모든것을 다 할 필요는 없다는 것을 알 수 있다.

그것이야말로 자신들이 해야할일과 하지 않아야 하는 일을 아는것이야 말로 정말로 중요한 일이 아닐까?

많은 회사들이 잘될때 직원들에게 많은 복지를 한다. 하지만 정말로 이익을 잘 내는 사장은 그럴때일수록

더 10년뒤의 미래를 본다. 지금이야 잘되지만 1년 2년뒤에 또 다른 경쟁없체가 생긴다면 다시 이겨낼수 있을까?

오히려 미래를 준비하고 그것을 위해 달려가는 것이 이익을 내는 사장들인것이다.

특히나 지금처럼 너무나 빠른 시대에 살고 있다면 10년까지는 아니라도 몇년뒤의 미래를 생각해야 하지 않을까?

이 사장들은 모든 직원들의 마음을 하나로 잘 묶는다 꼭 해야하는 일을 만들어 모두의 마음을 하나로 뭉쳐 헤쳐나가는 것을 잘한다. 직원들은 그런 사장을 믿고 나아가고 사자오 그런 직원들을 믿고 더 멀리 나아갈려고 준비한다.

사실 이렇게 총 12가지의 특성을 보면서 조금만 더 저런 능력이 있으면 우리 회사의 대표 역시도 더 이익을 낼수 있지 않을까?라는 생각을 해본다. 물론 자신만의 경영철학이 있지만 때로는 왜 저렇게 할까?라는 생각을 할때도 있다.

이익을 내는 사장들은 그들이 내는 이유가 다 있다. 우리는 그들을 믿고 그 역시도 우리를 믿으면서 한발짝 한발짝 나아가면 되지 않을까?

여러분들의 회사 사장님은 어떤가요? 

보고서 쓰는방법

완벽한 보고서 쓰는 법 - 보고서·기획서를 한 장으로 요약하고 로지컬하게 완성하는 비결
길영로 지음 / 페가수스 / 2019년 11월

보고서

사실 회사를 다니면서 보고서에 대해 치를 안떨어본 직장인은 없을것이다.

나 역시도 보고서로 참 많이 힘들었는데 이제 회사 생활을 시작하는 이에게 꼭 필요한 완벽한 보고서를 쓰는 방법이다.

나는 보고서를 쓰면서 항상 듣는말이 이것을 아무것도 모르는 이들이 보면 알수 있을까?

같은 직업을 하는 이들이라면 분명히 이해하지만 그렇지 않고 다른 사장이나 임원들이 본다면 이 직업을 가지지 않는 이들이 한다면 과연 이해할수 있을까?라는 말을 많이 들었다. 저자 역시도 누가 무엇을 알고 싶어하지는지를 잘 알게 적어야 한다고 말한다.

즉 복고서를 쓸때 나의 생각이 많이 들어가지만 그때마다 누가 보는가를 생각하고 무엇을 알고 싶은가를 생각하고 적어야 한다.

많은 이들이 자신도 모르게 자신이 알고 있는 그대로를 적는다. 물론 그것이 나쁘다는 것은 아니지만 그것을 누가 읽는지를 생각하면 그것이 옳지 않다는 것을 알 수가 있다.

그리고 내가 알고 있는 것을 녹이다보니 나도 모르게 너무나 많은 페이지로 만들때가 있다.

그럴때마다  상사는 항상. 그래서 결론이 뭐야?라고 묻는다. 나는 기승전결로 말할려고 하지만 너무나 많은 페이지를 보면

하나같이 상사들은 결론을 알고 싶어한다. 그럴때마다 원페이지로 요악하는 습관을 기르면 도움이 된다.

물론 그 많은 페이지를 한장으로 요약하는 것은 쉽지 않다. 하지만 그것을 함으로써 우리는 무엇이 중요한지 꼭 들어가야하는 이야기인지 아닌지를 알수가 있다

사실 위에서보면 한번쯤 들어본말들이 많다. 그것을 우리는 우리도 모르게 누락하고 있던 것이 아닐까?

누가 읽는지를 파악하고 정말로 중요한것을 딱 넣는 그것이야 말로 보고서가 아닐까? 물론 이제는 보고서를 줄이는 방향으로 가고 있지만 그 페이퍼 역시 중요하다는 것은 부인할수없다. 그렇기에 우리들은 회사나 모든것을 하면서 보고서를 쓰는 방법을 배워야 한다. 누가봐도 완벽한 보고서가 우리를 더 높은 곳으로 이끌어 줄것이다.

여러분들이 쓰는 보고서는 어떤가요?