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새로운 인재경영의 미래 - 4천 년 역사에서 찾은 신 인재경영 전략
이홍민 지음 / 리드리드출판(한국능률협회) / 2020년 3월
평점 : 
나라에 세가지 상서롭지 못한 일이 있으니, 유능한 인재가 있는 대도 알아보지 못하는 것, 알고도 기용하지 않는 것, 기용하고 맡기지 않는 것이다.(안영)
人事萬事 모든 일에 사람이 가장 중요하다.
사람 쓰는 문제는 중요하다. 그래서 인사권을 가진 사람과 부서는 막강한 권력이 있다.(無所不爲)
잘해야 본전이고 안 하면 망한다. 왜? 남들도 다 하니까. 인재는 한정된 수이다. 못 뽑으면 가르치면 되는데… 보통 전자가 수월하고 후자는 시간과 돈이 많이 든다. 적절히 조화를 이루는 게 필요하다.
인재 경영의 범주는 동서양을 가리지 않는다. 이 책은 동양에 한정.
당태종 -구리로 거울을 만들면 가히 의관을 단정하게 할 수 있고, 고대 역사를 거울 삼으면 천하의 흥망성쇠와 왕조교체의 원인을 알 수 있고, 사람을 거울로 삼으면 자신의 득실을 분명히 알 수 있다.
역사를 거울 삼아, 인문학을 접목하였다.
저자가 하고자 하는 핵심적인 말을 제목으로 제시하고, 동양 특히 중국과 우리나라의 일화, 역사를 예를 들어 설명해주고 있다.
Part 1. 조직의 지속성장을 위한 인재 관리
글로벌 핵심인재 확보 - 인재를 알아보는 안목과 포용력이 요구된다. 전문가의 도움을 받기도 하지만 보통은 선배, 부서장들의 안목이다. 사람을 보는 눈도 발전시킬 필요가 있다. 보는 눈은 본인의 행동에서 생긴다.
묻지도 따지지도 않고 능력만 발휘할 수 있다면 등용(조조) – 옳은? 도덕성과 역량.
인간존중으로 사람을 귀하게 여기는 조직운영이 강조되고 있으며, 사람이 희망이다.
기업의 사회적 책임 – 사람의 마음을 얻고 감동을 주는 것을 의미한다.
경영의 도 - 사람이 살아가는 데 있어서 가지는 도, 기본에서 벗어나지 않는 것을 그 도로 삼아야 한다.
나라의 경영이 인문학적 바탕위에서 꽃을 피우듯이 제반 조직 경영도 인문학의 바탕이 요구된다.
위왕 – 통찰의 눈으로 인재를 찾고 있었다. 재상 추기, 군사 손빈, 명장 전기를 얻었다.
작은 이익에 얽매이기보단 높은 곳에서 멀리 볼 줄 알아야 큰 그림을 그릴 수 있고, 捨小取大하는 상수의 자리에 앉을 수 있다.
인재의 성향과 장단점을 파악하여 적재적소에 필요한 인재가 있어야 조직이 잘 운영되는 법이다.(p63)
위나라 유소의 [인물지] 흔히 저지르는 잘못을 중심으로 12가지 유형으로 분류(p63~65)
조유의 [반경] 공자가 사람의 유형을 다섯 가지로 분류한 내용. 다양한 각도에서 살펴야 한다.
창업만큼 수성도 중요하다. 손권의 수성.
리더는 어떤 상황에서도 감정에 치우쳐 균형을 잃어서는 안된다. 공정성
인재를 등용할 때 가져야할 자세와 덕목? 선시어외(先始於隗) - 가까이 있는 나(너)부터, 또는 말한 사람(제안자)부터 시작하고 실천에 옮기라는 말이다.
傾聽, 包容 – 직언을 받아들일 줄 아는 리더
군주가 인재를 임용하는 방법을 알지 못하면 반드시 실패한다.
군주의 능력은 인재를 잘 활용하는 데 있다. 용인(用人) - 사람을 쓰는 능력
인재의 등용은 재능의 있고 없음에 달린 것이다.
인재경영의 핵심은 사람을 아는 것과 사람을 아끼는 것이다.
도덕보다 능력을 중시한다.? 인성이 쓰레기인 사람들은 아무리 재능이 있어도 팀웍을 깨거나 조직에 손해를 끼치는 경우가 있다. 그건 인재가 아닌 범인을 인재로 본 오류인가?
현명하고 능력 있는 사람은 주머니속의 송곳처럼 그 재능을 감추지 않는다.(안영)
언행, 습관, 취미를 분석하여 인재를 뽑아야 한다.
마음바탕을 설펴 인재를 등용한다. 기관에서 집중적으로 인재를 기른다 허물은 공적으로 덮는다.
Part 2 삼고초려의 인재 등용
조직에 있어서 인재는 경쟁력의 원천이다.
진정한 인재는 단지 재능과 능력이 뛰어난 사람이 아니라 원만한 대인 관계를 통해 조직을 화합으로 이끌 줄 아는 사람이다.
능력을 조직화한다. - 리더가 조직을 이끌어나가는데 필요한 힘을 만드는 것을 의미한다.
人材를 얻는 것 vs 人災를 겪는 것
말재주로 다른 사람의 비위를 잘 맞추는 사람 중에는 어진 사람이 드물다 비위를 맞추는 것은 좋은 평을 듣기위해 아부하는 것이다. 아부하는 사람은 당연히 어질지 못하다.
인물을 객관적으로 평가할 수 있는가?
적합한 자리에 기용해 인재를 키워야 한다,
다각도의 검증 절차가 필요하다.
자신의 기준만으로 인재를 평가하지 말라. 다각도로 검증하고, 다양한 사람의 의견을 경청해야 한다. 물론 최종 결정은 내가 하더라도~ 나는 리더지만 최종 결정권도 중간 결정권도 없었다. 11년 근무하고 이직했지만 내가 채용을 결정한 사람은 없고 부서 이동은 있다. 지금 일 혼자 다하고 있단다. 인재다.
등용했으면 믿고 써야 한다. 토사구팽(兎死狗烹) 안된다. 아무도 곁에 남지 않는다. 지금 동료와 나의 위기. 各自圖生하라는데…. 동료들은 내가 등용하지 않았지만 우리는 그들이 등용했다. 리더가 아니다.
인사검증과 인재등용 시스템을 구축해야 한다. 룰도 없이 내 입맛에 맞는 사람을 뽑으면 망한다.
인재를 구하는데 정성을 다해야 한다. 現代에도 이렇게 하는 것이 가능할까? 라는 생각이 들정도다. 어쩜 내가 인재가 아니라 이런 대우를 받아본 적이 없는 것일 수도 있다.
성과는 어려울 때만이 아니라 안정이 되었을 때 관리할 줄 알아야 한다. 위기관리 능력이라는 얘기는 많이 듣는다. 위기를 잘 극복해내면 인정받는다. 늘 하는 일 평가절하된다. 그런데? 늘 하는 일을 안하면 어떻게 될까? 망한다. 당연한 건 없다.
성과는 인재가 만들지만 그러도록 조력하는 건 리더의 몫이다.
성과없이 권력만 누려서는 위험하다. 그 성과가 누구에 의한 것인가? 인재다. 관리자는 관리를 하고 지원을 했을 수도 안 했을 수도 있을 테다. 성과를 관리자에게 나눠줘야하나? 관리자 평가 절실하다. 니들이 한일도 내가 한일이다. 이런~ 厚顔無恥하다.
유능vs무능. 진정으로 유능한 사람이라면 자신부터 잘 다스려야 한다.
장점을 살려주고 재능을 쓸 수 있게 하는 것도 능력이다.
3. 인재 평가
제도를 세우고 실적을 관리한다.
修身齊家治國平天下
적은 힘으로 충분히 처리할 수 있을 때 잘 관리해야 한다.
춘추전국시대에는 많은 군주가 있었다. 흥망은 군주의 인재 채용 능력과 재상의 인재로서의 능력에 달려있었다. 군주의 모습을 보고 왜 망할 거 같은 나라가 안 망하느냐의 질문에 그 나라에는 재상 아무개가 있다는 답을 한 스승도 있었다.
최고의 능력으로 최대의 성과를 낸 재상들(p219~227)
이목지신(移木之信) 위정자가 나무 옮기기로 백성들을 믿게 한다는 뜻으로, 남을 속이지 않거나 약속을 반드시 지킨다는 말 – 법치
재능이 뛰어났지만 세상의 인정에 어둡고, 스스로를 위해 도모할 줄 모르는 고지식한 성격은 성장을 멈추게 한다.
4. 승진과 보상
연공와 성과의 조화 – 경륜이 있는 사람이 이끌어주어야 성과도 올라가고 사기도 높다.
원활한 소통도 중요하지만 위계질서도 중요한다.
상행하효(上行下效) - 윗사람이 하는 말과 행동을 아랫사람이 본받음
논공행상(論功行賞) 공로를 조사하여 상을 줌
존재감을 확인 받는 것으로(인정) 인재는 능력을 발휘한다. 칭찬은 고래도 춤추게 한다. 충성을 맹세하고 죽음을 불사한다.
리더가 권위가 없으면 방종한 부하가 생긴다. 신하에게 권력을 주어서는 안된다. 이게 가능한가? 권력집중은 견제가 불가능하다.
상벌이 명확해야 한다.
신상필벌(信賞必罰) 상벌(賞罰)을 공정(公正)ㆍ엄중(嚴重)히 하는 일
사람에 따라 기회를 주면 그 잘못을 만회하고 발전된 모습으로 변화될 가능성이 있다.
포상에 대한 불평? 인사철에는 항상 발생하는 문제. 들여다보면? 명확하지 않은 기준으로 서로 기대하는 바가 다름에서 나온다. 명확한 기준과 상호인정이 필요하다. 인재를 잃기도 한다. 성과를 올릴 수 있는 기회를 주고 올린 성과에 따른 보상이 있다면 능력 발휘를 하지 않을 사람은 없다. 능력 발휘를 못하는 사람은 있다. 무능하다. 인재가 아니다.
5. 줄탁동시의 인재 육성 – 啐啄同時 닭이 알을 깔 때 알속의 병아리가 껍질을 깨뜨리고 나오기 위하여 껍질 안에서 쪼는 것을 줄이라 하고 어미 닭이 밖에서 쪼아 깨뜨리는 것을 탁이라 함. 이 두 가지가 동시에 행하여지므로 師弟之間(사제지간)이 될 緣分(연분)이 서로 무르익음의 비유로 쓰임.
인재는 만들어진다. 유학(儒學) – 향교, 성균관, 사학(四學)
제왕학? 왕이 받는 교육(經筵) vs왕을 만드는 교육 서연(書筵)
타인에게 의지하고 기대는 습성을 버려라.(p294)
한 시대의 정신적인 지주 역할을 했던 이들에게 있어 독서란 깨달음이었다.(p314)
君師父一體 – 스승의 중요성을 부각시키는 말이다.
실천이 없는 배움은 허상이다. 學而時習之不亦說乎
우리가 배우는 것은 실천을 바탕으로 한다.
인재양성 교육기관이 필요하다. 집현전, 성균관, 규장각
책문(국가의 비전에 대해 왕과 젊은 인재들이 나눈 열정의 대화) =면접
6. 유연하면서 강한 조직 문화
진정한 권위는 직위가 아닌 평소에 쌓아둔 신뢰에서 만들어진다.
良藥苦於口而利於病 忠言逆於耳而利於行
법은 위에서부터 지켜야 한다.
선비는 자기를 알아주는 사람을 위해 죽는다. 리더는 아래 사람을 소중히 여겨야 자신의 권위도 높아질 수 있다.(p378)
동고동락(同苦同樂)의 leadership.
관용을 베푼다는 것으 결국 자신을 이롭게 하는 것이다.
훌륭한 리더는 감동을 주는 리더다.(p397) 진정으로 사랑하는 마음이 있어야 한다.
즐겁게 일하는 조직, 소통하는 조직을 만들고 상대가 원하는 것을 파악해야 한다. 선순환이다.
독선을 경계하라.
상생의 길을 열어라. 무한경쟁시대에 조직 내에서도 경쟁을 하는 경우가 많다. 상생하고 조직의 발전이 나의 발전이고 성공이라는 생각보다는 부서나 더 좁게는 개인의 성공만을 위해 일하는 경우가 많다. 이런 조직은 망하는 조직이다.
7. 인재관리의 미래
시대의 흐름을 읽어라. 행동 철학
변화에 적응해야 도태되지 않는다.
통찰력이 요구된다.
자신의 삶이 정진하지 않고 정체되어 있다면 아무에게도 두려운 존재가 되지 못한다. 왜? 두려운 존재가 되어야 하나요?
새로운 것을 창출하는 혁신.
인지상정(人之常情)의 인재관리 철학 – 인지상정은 상식이다.
유능한 인재들의 미래 가증성에 투자하는 것이 조직의 경쟁력을 끌어올린다.
소통이 잘 되도록 조직을 관리하고 다양한 의견을 수렴하여야 한다. 불통의 조직은 발전하기 쉽지 않다.
인재를 찾는 것도 중요하지만 있는 구성원을 조직에 필요한 인재로 만드는 것도 중요하다.
'학문은 그쳐서는 안 된다[學不可以已].
푸른색은 쪽에서 취했지만 쪽빛보다 더 푸르고[靑取之於藍而靑於藍]
얼음은 물이 이루었지만 물보다도 더 차다[氷水爲之而寒於水].'
학문이란 끊임없이 계속되는 것이므로 중도에 그쳐서는 안 된다는 뜻이다.
"後生可畏, 焉知來者之不如今也?"
핵심인재 POOL!!!
8. 인재경영 철학 사례(p475~510)
부록 – 본문 속 중국 역대 왕조 인물 소개(p511~555)
인재 경영. 우수한 인재 확보를 위해 전쟁을 치룬다고 한다. 내 주위에서 본적이 없다. 내가 너무 흐린 물에 살기 때문일 수도 있다. 다각도로 평가하여 인재를 뽑고, 뽑은 인재에겐 신뢰와 일을 준다. 신뢰받는 인재는 열심히 일을 한다. 명백한 기준으로 평가하고 성과에 따라 보상한다. 이해가 되고 공감을 하는 수준으로…. 이런 시스템이 있는 조직에서 누가 일을 게을리하거나 성과를 내지 않겠는가? 누구나 열심히 일하고 공정한 대가를 받고자 한다.
이 책을 통해 나는 어떤 인재가 되어야 하고, 어떤 인재를 등용하고 어떻게 키워야 하는지 알게 되었다. 익히고 실천하겠다.
이 리뷰는 북카페 책과콩나무 서평이벤트의 소개로 출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성하였습니다.
감사합니다.
