배려를 파는 가게

[전자책] 배려를 파는 가게 (체험판) : 배려는 관계의 시작이자 서비스의 핵심이다
켄 블랜차드 외 지음, 이제용 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 5월

현대에 들어서 서비스의 중요성에 대해 말하는 기업이 많아지고 있다. 고객 창구나 전화 응대, 이메일을 활용한 서비스에는 항상 고객에게 친절하게 대해야 한다는 것이 일상이 되고 있다. 서비스가 당연한 대한민국에 살면서 과거엔 기업의 갑질이 있다면, 최근 들어서 고객의 갑질이 연속적으로 이어진다. 다 쓴 제품에 대해 제품에 이상이 잇다고 환불 요청을 하거나, 전화를 걸어 민원 제기 할 때 무리한 요구를 하는 것, 항공기 내에서 승무원에게 갑질하는 행동을 보여주는 모습, 그럼으로서 서비스 업종을 감정 노동자라고 부르는 상황이 만들어지고 있다. 우리 사회에서는 서비스에 대한 인식이 여전히 부족한 상태이며, 고객에 대한 서비스, 고객에 대한 배려가 필요하다. 이 책에는 할인마트 퍼거슨스에서 파트 타임으로 일하는 켈리, 주변에 새로 생겨난 '숍스마트' 가 생겨나면서 '퍼거슨스'의 위기를 어떻게 극복하는지 잘 나오고 있다.

매출을 우선하는 퍼거슨스에게 새로운 서비스 문화가 도입되었다. 그 서비스는 'ICARE' 모델이며, 이상적인 서비스(Ideal service), 서비스 문화(Culture of Service), 주의 집중(Attentiveness), 세심한 반응(Responsiveness),재량권(Empowerment), 이 다섯가지를 고객 서비스에 적용하게 된다. 고객의 욕구를 이해하고, 고객이 원하는 걸 들어 주는 것, 고객이 말하는 걸 들어주면서 매출을 우선하는 '퍼거슨스'에tj 서비스 중심의 '퍼거슨스'로  탈바꿈하게 된다. 켈리가 보여주는 서비스 문화는 물건을 파는데 있어서 자신의 목적을 드러내지 않고, 고객의 말에 귀 기울여, 상대방과 교감을 하는 것, 고객의 이름을 정확히 기억하고, 고객의 사소한 것까지 챙기는 것을 서비스 문화에 포함시키게 된다.여기서 'ICARE' 모델에서 재량권(Empowerment) 이란 기업 서비스에서 주어진 데로 행하는 데서 벗어나 때로는 자기 스스로 재량권을 활용해 고객에게 서비스를 하는 것이다. 즉 매뉴얼에 충실한 서비스가 아닌 배뉴얼을 기본으로 하되 상황에 따라 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 걸 재량권이라 부르는 것이다.


하지만 켈리의 'ICARE' 모델은 팀의 변화와 함께 서비스 문화를 정착 시켰지만 '퍼거슨스' 지점으로 확대하여 적용하는덴 실패하게 된다. 그럼으로서 켈리는 '퍼거슨스'에 나와 '쇼스마트' 로 이동하게 된다. 책에서 느끼는 교훈은 소규모는 서비스 문화를 적용하는데 있어서 어느 수준에 올라서면 일관적인 서비스가 가능하다. 하지만 조직이 복잡해질수록, 규모가 커질수록, 서비스 문화를 정착시키는데 애를 먹게 된다. '퍼거슨스' 여러 지점에 서비스 문화를 적용하는데 있어서 켈리가 실패를 하게 된 이유는 변화를 받아들이는 조직과 받아들이지 않는 조직간의 충동, 이해관계와 협력, 사람들 사이에 서비스에 대한 개념의 차이가 현존하기 때문이며, CEO가 바꾸고 싶다고 해서 그것이 바로 바뀌지는 않는다는 걸 책에서 보여주고 있다.

배려를 파는 가게

배려를 파는 가게
켄 블랜차드 외 지음, 이제용 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 5월

현대에 들어서 서비스의 중요성에 대해 말하는 기업이 많아지고 있다. 고객 창구나 전화 응대, 이메일을 활용한 서비스에는 항상 고객에게 친절하게 대해야 한다는 것이 일상이 되고 있다. 서비스가 당연한 대한민국에 살면서 과거엔 기업의 갑질이 있다면, 최근 들어서 고객의 갑질이 연속적으로 이어진다. 다 쓴 제품에 대해 제품에 이상이 잇다고 환불 요청을 하거나, 전화를 걸어 민원 제기 할 때 무리한 요구를 하는 것, 항공기 내에서 승무원에게 갑질하는 행동을 보여주는 모습, 그럼으로서 서비스 업종을 감정 노동자라고 부르는 상황이 만들어지고 있다. 우리 사회에서는 서비스에 대한 인식이 여전히 부족한 상태이며, 고객에 대한 서비스, 고객에 대한 배려가 필요하다. 이 책에는 할인마트 퍼거슨스에서 파트 타임으로 일하는 켈리, 주변에 새로 생겨난 '숍스마트' 가 생겨나면서 '퍼거슨스'의 위기를 어떻게 극복하는지 잘 나오고 있다.

매출을 우선하는 퍼거슨스에게 새로운 서비스 문화가 도입되었다. 그 서비스는 'ICARE' 모델이며, 이상적인 서비스(Ideal service), 서비스 문화(Culture of Service), 주의 집중(Attentiveness), 세심한 반응(Responsiveness),재량권(Empowerment), 이 다섯가지를 고객 서비스에 적용하게 된다. 고객의 욕구를 이해하고, 고객이 원하는 걸 들어 주는 것, 고객이 말하는 걸 들어주면서 매출을 우선하는 '퍼거슨스'에tj 서비스 중심의 '퍼거슨스'로  탈바꿈하게 된다. 켈리가 보여주는 서비스 문화는 물건을 파는데 있어서 자신의 목적을 드러내지 않고, 고객의 말에 귀 기울여, 상대방과 교감을 하는 것, 고객의 이름을 정확히 기억하고, 고객의 사소한 것까지 챙기는 것을 서비스 문화에 포함시키게 된다.여기서 'ICARE' 모델에서 재량권(Empowerment) 이란 기업 서비스에서 주어진 데로 행하는 데서 벗어나 때로는 자기 스스로 재량권을 활용해 고객에게 서비스를 하는 것이다. 즉 매뉴얼에 충실한 서비스가 아닌 배뉴얼을 기본으로 하되 상황에 따라 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 걸 재량권이라 부르는 것이다.


하지만 켈리의 'ICARE' 모델은 팀의 변화와 함께 서비스 문화를 정착 시켰지만 '퍼거슨스' 지점으로 확대하여 적용하는덴 실패하게 된다. 그럼으로서 켈리는 '퍼거슨스'에 나와 '쇼스마트' 로 이동하게 된다. 책에서 느끼는 교훈은 소규모는 서비스 문화를 적용하는데 있어서 어느 수준에 올라서면 일관적인 서비스가 가능하다. 하지만 조직이 복잡해질수록, 규모가 커질수록, 서비스 문화를 정착시키는데 애를 먹게 된다. '퍼거슨스' 여러 지점에 서비스 문화를 적용하는데 있어서 켈리가 실패를 하게 된 이유는 변화를 받아들이는 조직과 받아들이지 않는 조직간의 충동, 이해관계와 협력, 사람들 사이에 서비스에 대한 개념의 차이가 현존하기 때문이며, CEO가 바꾸고 싶다고 해서 그것이 바로 바뀌지는 않는다는 걸 책에서 보여주고 있다.

얼라이언스

[전자책] 얼라이언스
리드 호프먼 외 지음, 이주만 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 5월

제 3차 산업 혁명과 제 4차 산업 혁명의 차이점은 예측 가능성과 성장이다. 제3차 산업 혁명은 실패와 성공의 갈림길에서 어느 정도 예측가능한 기업 운영이 가능했다. 변수도 다양하지 않았으며, 성장에 대한 기대치도 높았다. 기업 내부의 인재는 자신이 가진 역량을 활용해 성실함과 신뢰를 가진다면 평생 고용에 대한 기대치가 높았다. 하지만 제 4차 산업 혁명은 그런 기존의 기업 경영 규칙들이 무너지게 된다. 그들이 추구했던 기업 경영 방식을 유지하기엔 세상은 매 순간 급격하게 바뀌고, 시장의 상황도 달라졌다. 기회는 내 앞에 주어지는 것이 아닌 스스로 찾아 나가야 한다. 인재들에게 요구되는 것은 성실함이 아닌 가치와 창의성 ,아이디어, 기업가 정신이다.또한 제 4차 산업 혁명은 자신의 평생 고용에 대해 보장 받지 못하고, 언젠가 기업에서 나와 다른 곳으로 이직해야 한다는 사실을 염두에 둘 수 밖에 없다. 여기서 기업의 인재 관리법은, 우수한 인재를 다른 곳으로 내보내지 않도록 하는 것이 아닌 그 인재가 나가더라도 언제라도 활용할 수 있는 시스템을 만드는 것이다. 그것은 새로운 인재 관리법이며, 얼라이언스, 즉 협력과 제휴에 바탕을 둔 인재 관리이다.


이런 인재 관리법을 실천하고 있는 기업이 링크드인, 테슬라, 유투브, 옐프, 야머, 스페이스 엑스이며, 우리에게 잘 알려진 기업은 테슬라와 유투브 뿐이다. 하지만 이 들 기업의 공통점은 제 4차 산업 혁명에 특화된 기업이며, 선도하고 있는 기업이다. 책에는 이들 기업으 또다른 공통점으로 혁신 사업을 바탕으로 성공을 거둔 기업이며, 페이팔이라는 기업의 동문들이 설립했다. 책에는 인제의 활용법으로 인맥을 뽑고 잇으며, 기업기 새로운 곳에 이직하더라도 기존의 기업들과 협력할 수 있는 장치를 만들어 가는 것이다. 페이팔에서 뻣어 나온 여섯개의 기업들, 그 여섯개의 기업을 묶을 수 있다면 서로의 우수 인재를 공유할 수 있고, 제휴와 협력이 원할 ㅅ하게 이루어진다. 우리의 총동동회를 기업에 도입시킨 것이 제 4차 산업 혁명의 큰 특징이며, 우리의 보수적인 경영 방식에서 벗어나 그들의 개인적인 성향을 엿볼 수 있다. 즉 우리의 가족적인 성향에서 벗어나 협려고가 제류, 동맹에서 서로의 이익을 보장하고, 기업과 인재의 이익의 교집합을 아는 것, 기업 내에 우수한 인재는 기업의 이익 추구와 목표를 정확하게 아는 과정이 필요하다. 그 반대의 경우도 마찬가지이다. 이런 과정을 통해 서로의 목표를 알고 난 뒤 서로의 입장차이를 명확하게 하는 것이 필요하며, 예고 없이 해고 통지가 아닌 서로의 계약관계에 따라 회사의 이익에 따라 인재의 이동이 가능하게 만드는 것이다. 기업의 이익에 큰 영햐을 끼지는 인재에겐 장기적인 계약을 만드는 것이며, 기업에 큰 영향은 없지만 필요한 인재에게는 기업의 상황에 따른 단기적인 계약을 하는 것이 필요하다. 이렇게 기업의 입장과 기업 내부의 직원들 사이에 계약관계에 따라 회사가 요구하는 것을 명확하게 규정하는 것이 필요하다. 그것이 책에서 말하는 인재 관리법의 본질이며, 얼라이언스 그 자체이다.

얼라이언스

[전자책] 얼라이언스 (체험판)
리드 호프먼 외 지음, 이주만 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 5월

제 3차 산업 혁명과 제 4차 산업 혁명의 차이점은 예측 가능성과 성장이다. 제3차 산업 혁명은 실패와 성공의 갈림길에서 어느 정도 예측가능한 기업 운영이 가능했다. 변수도 다양하지 않았으며, 성장에 대한 기대치도 높았다. 기업 내부의 인재는 자신이 가진 역량을 활용해 성실함과 신뢰를 가진다면 평생 고용에 대한 기대치가 높았다. 하지만 제 4차 산업 혁명은 그런 기존의 기업 경영 규칙들이 무너지게 된다. 그들이 추구했던 기업 경영 방식을 유지하기엔 세상은 매 순간 급격하게 바뀌고, 시장의 상황도 달라졌다. 기회는 내 앞에 주어지는 것이 아닌 스스로 찾아 나가야 한다. 인재들에게 요구되는 것은 성실함이 아닌 가치와 창의성 ,아이디어, 기업가 정신이다.또한 제 4차 산업 혁명은 자신의 평생 고용에 대해 보장 받지 못하고, 언젠가 기업에서 나와 다른 곳으로 이직해야 한다는 사실을 염두에 둘 수 밖에 없다. 여기서 기업의 인재 관리법은, 우수한 인재를 다른 곳으로 내보내지 않도록 하는 것이 아닌 그 인재가 나가더라도 언제라도 활용할 수 있는 시스템을 만드는 것이다. 그것은 새로운 인재 관리법이며, 얼라이언스, 즉 협력과 제휴에 바탕을 둔 인재 관리이다.


이런 인재 관리법을 실천하고 있는 기업이 링크드인, 테슬라, 유투브, 옐프, 야머, 스페이스 엑스이며, 우리에게 잘 알려진 기업은 테슬라와 유투브 뿐이다. 하지만 이 들 기업의 공통점은 제 4차 산업 혁명에 특화된 기업이며, 선도하고 있는 기업이다. 책에는 이들 기업으 또다른 공통점으로 혁신 사업을 바탕으로 성공을 거둔 기업이며, 페이팔이라는 기업의 동문들이 설립했다. 책에는 인제의 활용법으로 인맥을 뽑고 잇으며, 기업기 새로운 곳에 이직하더라도 기존의 기업들과 협력할 수 있는 장치를 만들어 가는 것이다. 페이팔에서 뻣어 나온 여섯개의 기업들, 그 여섯개의 기업을 묶을 수 있다면 서로의 우수 인재를 공유할 수 있고, 제휴와 협력이 원할 ㅅ하게 이루어진다. 우리의 총동동회를 기업에 도입시킨 것이 제 4차 산업 혁명의 큰 특징이며, 우리의 보수적인 경영 방식에서 벗어나 그들의 개인적인 성향을 엿볼 수 있다. 즉 우리의 가족적인 성향에서 벗어나 협려고가 제류, 동맹에서 서로의 이익을 보장하고, 기업과 인재의 이익의 교집합을 아는 것, 기업 내에 우수한 인재는 기업의 이익 추구와 목표를 정확하게 아는 과정이 필요하다. 그 반대의 경우도 마찬가지이다. 이런 과정을 통해 서로의 목표를 알고 난 뒤 서로의 입장차이를 명확하게 하는 것이 필요하며, 예고 없이 해고 통지가 아닌 서로의 계약관계에 따라 회사의 이익에 따라 인재의 이동이 가능하게 만드는 것이다. 기업의 이익에 큰 영햐을 끼지는 인재에겐 장기적인 계약을 만드는 것이며, 기업에 큰 영향은 없지만 필요한 인재에게는 기업의 상황에 따른 단기적인 계약을 하는 것이 필요하다. 이렇게 기업의 입장과 기업 내부의 직원들 사이에 계약관계에 따라 회사가 요구하는 것을 명확하게 규정하는 것이 필요하다. 그것이 책에서 말하는 인재 관리법의 본질이며, 얼라이언스 그 자체이다.

얼라이언스

얼라이언스 - 4차 산업혁명 시대의 인재 관리법
리드 호프먼 외 지음, 이주만 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 4월

제 3차 산업 혁명과 제 4차 산업 혁명의 차이점은 예측 가능성과 성장이다. 제3차 산업 혁명은 실패와 성공의 갈림길에서 어느 정도 예측가능한 기업 운영이 가능했다. 변수도 다양하지 않았으며, 성장에 대한 기대치도 높았다. 기업 내부의 인재는 자신이 가진 역량을 활용해 성실함과 신뢰를 가진다면 평생 고용에 대한 기대치가 높았다. 하지만 제 4차 산업 혁명은 그런 기존의 기업 경영 규칙들이 무너지게 된다. 그들이 추구했던 기업 경영 방식을 유지하기엔 세상은 매 순간 급격하게 바뀌고, 시장의 상황도 달라졌다. 기회는 내 앞에 주어지는 것이 아닌 스스로 찾아 나가야 한다. 인재들에게 요구되는 것은 성실함이 아닌 가치와 창의성 ,아이디어, 기업가 정신이다.또한 제 4차 산업 혁명은 자신의 평생 고용에 대해 보장 받지 못하고, 언젠가 기업에서 나와 다른 곳으로 이직해야 한다는 사실을 염두에 둘 수 밖에 없다. 여기서 기업의 인재 관리법은, 우수한 인재를 다른 곳으로 내보내지 않도록 하는 것이 아닌 그 인재가 나가더라도 언제라도 활용할 수 있는 시스템을 만드는 것이다. 그것은 새로운 인재 관리법이며, 얼라이언스, 즉 협력과 제휴에 바탕을 둔 인재 관리이다.


이런 인재 관리법을 실천하고 있는 기업이 링크드인, 테슬라, 유투브, 옐프, 야머, 스페이스 엑스이며, 우리에게 잘 알려진 기업은 테슬라와 유투브 뿐이다. 하지만 이 들 기업의 공통점은 제 4차 산업 혁명에 특화된 기업이며, 선도하고 있는 기업이다. 책에는 이들 기업으 또다른 공통점으로 혁신 사업을 바탕으로 성공을 거둔 기업이며, 페이팔이라는 기업의 동문들이 설립했다. 책에는 인제의 활용법으로 인맥을 뽑고 잇으며, 기업기 새로운 곳에 이직하더라도 기존의 기업들과 협력할 수 있는 장치를 만들어 가는 것이다. 페이팔에서 뻣어 나온 여섯개의 기업들, 그 여섯개의 기업을 묶을 수 있다면 서로의 우수 인재를 공유할 수 있고, 제휴와 협력이 원할 ㅅ하게 이루어진다. 우리의 총동동회를 기업에 도입시킨 것이 제 4차 산업 혁명의 큰 특징이며, 우리의 보수적인 경영 방식에서 벗어나 그들의 개인적인 성향을 엿볼 수 있다. 즉 우리의 가족적인 성향에서 벗어나 협려고가 제류, 동맹에서 서로의 이익을 보장하고, 기업과 인재의 이익의 교집합을 아는 것, 기업 내에 우수한 인재는 기업의 이익 추구와 목표를 정확하게 아는 과정이 필요하다. 그 반대의 경우도 마찬가지이다. 이런 과정을 통해 서로의 목표를 알고 난 뒤 서로의 입장차이를 명확하게 하는 것이 필요하며, 예고 없이 해고 통지가 아닌 서로의 계약관계에 따라 회사의 이익에 따라 인재의 이동이 가능하게 만드는 것이다. 기업의 이익에 큰 영햐을 끼지는 인재에겐 장기적인 계약을 만드는 것이며, 기업에 큰 영향은 없지만 필요한 인재에게는 기업의 상황에 따른 단기적인 계약을 하는 것이 필요하다. 이렇게 기업의 입장과 기업 내부의 직원들 사이에 계약관계에 따라 회사가 요구하는 것을 명확하게 규정하는 것이 필요하다. 그것이 책에서 말하는 인재 관리법의 본질이며, 얼라이언스 그 자체이다.