만나지 않았더라면 좋았을 거짓말쟁이 너에게

만나지 않았더라면 좋았을 거짓말쟁이 너에게 - JM북스
사토 세이난 지음, 김지윤 옮김 / 제우미디어 / 2021년 1월

연애소설에서 훼방꾼은 필수지만 현실에서는 큰 장애물이에요. 만나지 않았더라면 하고 바랄 정도의 악연이라는 건지 어떤 연애 미스터리소설인지 기대되었어요

법무사무소에 근무하는 키미히로는 6년 동안 사귄 연인과 헤어진 후 2년간 솔로였어요. 새 여친을 만들라는 친구 모리오의 부추김에 그는 최근 연인과 결별한 나나를 소개받아요. 나나와 데이트하기로 한 날 어쩌다 동료인 미네기시와 모리오까지 동석하게 됩니다. 그 자리에서 나나는 그에게 미네기시와 사귀라고 바람을 잡아요.

이 관계는 노력해서 유지해야만 하는 그런 관계인가? 유지한 끝에 뭘 얻을 수 있지? 우정? 매일 빠짐없이 메시지는 주고받아도 둘만의 만남은 조심스러워해야만 하는 우정이란 게 대체 뭐지? p.54

키미히로는 뜻밖에 미네기시가 불륜을 저지른 적 있다는 고백을 들어요. 상사였던 불륜남이 소문이 퍼진 후 차갑게 돌변해 결국 미네기시는 자진 퇴사를 강요받았어요. 이후 상처때문에 남자를 사귀는 것이 어려웠다고 해요. 미네기시는 나나에게 좋아하는 사람이 있다고 했었기에 갑작스레 그녀가 키미히코에게 속내를 털어놓으니 쓴웃음이 나옵니다. 

"선배님은 자상한 분이세요. 지금까지 저를 몇 번이나 도와주고 감싸주셨잖아요. 저, 믿고 있어요. 이 사람은 배신하지 않는다고."
묘하게 중압감이 느껴지는 말에 얼굴이 굳는다. 
"감사합니다. 새로운 사랑이 결실을 보길 바랍니다."p.61

그는 선을 긋지만 미네기시의 영화 제안과 그녀가 가진 예매권을 보고 놀랍니다. 그건 그가 나나에게 함께 가자고 권했던 영화였어요. 그는 얼떨결에 미네기시와 영과관에 가기로 약속해요.  나나와 함께 영화를 보러가고 그녀의 사소한 행동도 의미를 생각하기 시작합니다.

가령 같이 간 사람이 내가 아닌 다른 사람이었다 해도 나나는 그 상황에서 손을 잡았을까. 나여서 잡은 걸까. 혹은 정말로 무의식에 가까운 행동이라 나나 자신은 거의 기억 못 하는 것일까. p.81

나나와 사귀기로 한 뒤 그의 직장 선배 나카모토가 미네기시를 조심하라고 경고합니다. 미네기시는 오히려 나카모토가 자신에게 치근거렸다고 해요. 그가 영화관에 가기로 한 약속을 취소하자 그녀가 돌변합니다.
"당신은 배신하지 않을 줄 알았는데."
그때는 상대가 나인 줄 전혀 몰랐으니까.
"거짓말쟁이"
직선적인 그 말이 나를 힘껏 찌른다. p.101

그 한 번의 거절이후 그는 미네기시의 계략으로 인해 해고를 당해요. 심지어 손해 배상까지 떠맡게 됩니다. 그가 전화로 미네기시에게 따지자 그녀는 거짓말하며 그에게 영화보기로 한 약속을 지키라고 강요해요. 

1장은 미네기시의 뒷조사를 하고 그녀에게 끌려다니는 키미히로까지 나옵니다.
2장은 미네기시의 관점에서 전개되구요. 1장과 2장의 갭이 너무 커서 깜짝 놀라게 됩니다. 2장은 스토커와 망상, 교활한 자기합리화가 펼쳐져요. 상황을 자기 멋대로 왜곡하는 변명이 소름돋아요. 논리적으로 그럴싸해서 그녀의 말을 들으면 믿을 수 밖에 없어요. 

3장은 또다른 관점입니다. 홀린듯이 에필로그까지 읽고난 뒤에야 내용이 어떻게 된 건지 알 수 있었어요. 그런 결말이 이해는 되지 않더군요. 누가 누구에게 독이 되었는지 사소한 일로 시작된 악연이 불러온 끔찍한 결과가 서늘합니다.  

* 이 리뷰는 네이버 이북카페를 통해 출판사 서평단에 선정되어 도서를 제공받아 작성되었습니다.

1만 명 리더의 고민

1만 명 리더의 고민 - 승리하는 조직, 성취하는 직원을 만드는 팀장 수업
아사이 고이치 지음, 임해성 옮김 / 더난출판사 / 2021년 1월

리더가 직원들을 고용하고 회사를 운영하려면 결정을 내리는 것에 많은 책임이 따른다는 걸 알아야 한다고 생각해요 1만 명 리더들이 어떤 고민끝에 최선의 결정을 내렸는지 기대되었어요.

 이 책은 저자가 젊은 나이에 직급이 높아져 연장자들을 부하직원으로 두어 힘들었지만 일본 31개 지점 중 2년 연속 일본 제일 실적 지점으로 끌어올린 경험을 바탕으로 많은 리더들에게 강연해온 내용을 바탕으로 합니다.

저자는 먼저 좋은 리더의 5가지 원칙을 말합니다.
1 부하직원을 이끌어라
2 자신을 연마하라
3 팀을 구축하라
4 결과를 내라 
5 조직을 바꿔라

경험이 부족한 부하직원은 실수가 있게 마련입니다. 부하직원이 일으킨 사건에 대해 피해를 최소한으로 막은데 중점을 두고 직원 개인의 문제가 아니라 회사 조직 전체 즉 관리의 문제로 받아들여야 한다고 해요. 앞으로 같은 과실이 발생하지 않도록 환경과 시스템을 바꿀 필요도 있어요. 

한 예로 고객정보 자료를 분실한 부하직원의 보고에 리더는 고객사에 연락해 사과하고 분실한 서류를 찾는데 주력하여 고객사와의 신뢰를 지키고 반출대장 날짜와 시간 이름 기입해 분실시 신속 보고하도록 하여 이후 같은 문제는 발생하지 않았다고 합니다.  

요즘은 상사가 부하직원에게 갑질로 신고당할 수 있다고 해요. 직장내 괴롭힘으로 오해받을까 조심스러운데 상처주지않고 조언하려면 메모를 활용해 사실에 근거한 대화와 행동을 기록으로 남기는 것이 좋습니다. 서로 내용을 확인하면서 냉정하고 차분하게 지도하고 그 내용을 메모합니다. p.106 

궁합이 맞는 팀원만으로 함께 일하는 것은 불가능합니다. 리더는 편향적 감정에 휘둘리기 쉬운 팀원들을 목적이라는 깃발아래 하나로 묶는 것이 필요합니다. 궁합을 초월해 큰 목적 아래 모인 조직이란 것을 공유해 하나로 묶는 것이 리더의 역할입니다.p.124

상사와 싸워서 얻을 것은 아무것도 없습니다. 상사의 지시에는 일단 "네"라고 대답하고 한편으론 부하직원들이 성과 내기 쉽도록 고민해야 합니다. 어느 건설회사 팀장은 현장에 가지 않는 상사에게 적당히 알겠다고 하고 실제로 현장이 일하기 쉽게 한다고 해요. 

대부분 상사는 현장을 세세히 파악하지 못하는 경우가 많습니다. 상사의 지시를 조정해도 알 수 없고 상사에게 중요한 건 오직 결과입니다. 그 결과를 내는 과정이야말로 능력을 보여줄 수 있는 장입니다. p.163

저자는 가장 치열한 영업분야에서 활동한 만큼 현장의 소리에도 관심이 많습니다. 비정규직과 밀레니얼 세대까지 포함한 직원들의 통솔방법을 알려주니 도움이 되는 내용이에요. 

* 이 리뷰는 네이버 이북카페를 통해 출판사 서평단에 선정되어 도서를 제공받아 작성되었습니다.

꾸준함을 이기는 아주 짧은 집중의 힘

아주 짧은 집중의 힘 - 꾸준함을 이기는
하야시 나리유키 지음, 이정현 옮김 / 위즈덤하우스 / 2021년 1월

 

쉬는 시간에 잘 놀면서도 성적이 상위권이던 친구가 시험기간이면 늘 입버릇처럼 공부안했다고 말해 얄미웠어요. 공부하는 시간이 긴 것보다 짧아도 제대로 집중하는 편이 효과가 높겠지요. [꾸준함을 이기는 아주 짧은 집중의 힘]에서 공부도 업무도 효율을 높이는 집중의 비법을 기대했습니다.

집중하지 못하는 이유는 하기 싫은 일에서 자신을 보호하기 위해 집중력이 발휘되지 않도록 막고 있는 무의식때문입니다. 자신이 원하는 것을 내 것으로 만들기 위해 강인한 의지를 가지고 전력투구하는 것, 집중력이란 바로 그런 힘입니다.

싫다 재미없다 같은 부정적 라벨이 붙은 정보는 잊어버려도 상관없는 정보로 분류되어 단기기억 상태를 거쳐 3-4일 후 삭제된다. 좋다 재미있다 같은 긍정적인 라벨이 붙은 정보는 필요한 정보로 분류되어 자기보상신경군을 자극하여 의욕을 높이고 내 힘으로 해내고 싶다는 마음을 키운다.P.47

집중력의 원천은 얼마나 많은 정보에 긍정적인 인상을 갖는가에 있어요. 집중할 부분을 스스로 찾아내 가뿐한 마음으로 몰두하는 법을 연구합니다.

'거의 다 했어'는 최악의 표현으로 거의 다 끝나간다는 생각이 들기 시작하면 뇌는 더 이상 하지 않아도 되는 일이라 판단 내리고 집중하기를 멈춥니다. 그때 다른 일을 시작하거나 떠올리면 뇌는 새로운 정보에 눈을 돌려 흐름이 끊어져 다시 원래 하던 일로 돌아가려해도 집중이 어려워요. P.99-100

하나를 마지막까지 해냈을 때의 기쁨이 원동력이 되므로 한번 결정했다면 단숨에 마지막까지 끝내는 습관을 들여야 합니다.

자신이 주도하는 나만의 공간 마이존을 만들어요. 야구선수가 타석에 들어서 자신만의 행동을 하는 것도 마이존의 일종입니다. 축구선수 메시는 자신의 발에서 70CM 이내의 공은 보지 않고도 다룰 수 있어요. 마이존에서는 환경과 사람이 하나되어 최고의 집중력을 발휘할 수 있어요. 어떤 상황에 처해도 통일성 일관성을 유지하므로 주변을 신경 쓰지 않고 온전히 해야 할 일에 몰두할 수 있습니다. 

마이존은 팔을 뻗었을 때의 거리만큼 전후좌우로 펼쳐진 공간으로 여기가 마이존이라고 암시하는 것만으로도 가능합니다.P.187

이 책은 꾸준히라는 함정에서 벗어나 집중하지 못하게 방해했던 이유를 밝히고 기본기부터 집중하는 습관을 기르는 방법을 말합니다. 1분1초를 낭비하지 않고 단숨에 성과를 이루는데 도움이 되는 내용이에요.  

* 이 리뷰는 네이버 이북카페를 통해 출판사 서평단에 선정되어 도서를 제공받아 작성되었습니다.

데일 카네기 자기관리론

데일 카네기 자기관리론 - 국내최초 초판 무삭제 완역본 ㅣ 데일 카네기 초판 완역본 시리즈
데일 카네기 지음, 임상훈 옮김 / 현대지성 / 2021년 1월

남의 옷에 묻은 작은 티끌은 보여도 자신의 큰 허물은 못본다고 하지요. [데일 카네기 자기관리론]에서 진지하고 겸손하게 행동하는 자기관리의 방법을 배우길 기대했습니다. 

데일 카네기는 대학 졸업 후 생계를 위해 트럭을 팔았지만 트럭이 어떻게 굴러가는지도 모르고 알고 싶지도 않을 만큼 그 일을 싫어했다고 합니다. 교사를 꿈꾸던 그는 소설을 쓰고 사람들을 가르치는 일을 하기로 결심했어요.

 
[자기관리론]에는 사업가, 위인, 운동선수 등 유명인은 물론, 미국과 캐나다의 170여 도시에서 수업을 통해 선정된 수백 가지 사례에서 실존 인물들의 사례를 모아 기록했다고 합니다. 저자와 수많은 사람들의 삶과 경험이 담긴 진실된 교훈이라니 더 의미가 있어보여요.

"엎질러진 우유 때문에 울지 마라" 
만약 우리가 오래된 격언을 삶에 적용한다면 거의 완벽한 삶을 살 수 있을 것이다.
톱밥을 톱으로 켤 수는 없지요. 이미 톱질은 끝났으니까요. 과거도 마찬가지입니다. 이미 지나고 끝나버린 일들을 걱정하는 것은 톱밥을 다시 켜려는 것이나 마찬가지입니다.p.133

소설가 예이츠 부인은 심장이 좋지 않아 1년 넘게 자리보전을 하고 있었고 하루 24시간 중 22시간을 침대에 누워 지내는 처지였습니다. 그녀는 진주만 공격 이후 군인 가족을 돕기위해 나섰고 개인적인 문제에 대해 생각하거나 자신을 돌보느라 아까운 시간을 낭비하지 않았어요. 다른 사람을 돕는 일에 관심을 갖는다면 정신과로 달려가는 사람 중 1/3은 병을 고칠 수 있다고 합니다. p.215

"우리 삶은 우리 생각대로 만들어진다"
이 말은 아우렐리우스가 1800년 전 명상록에 썼을 때와 마찬가지로 지금도 유효하다. 날마다 매시간 스스로를 격려하면 용기와 행복을 주는 생각은 물론 힘과 평화를 주는 생각도 할 수 있다. 올바른 생각을 하면 아무리 싫은 일이라도 덜 싫어질 수 있다. 
p.305

데일 카네기는 강요하는 말투가 아니라 자애로운 할아버지처럼 느긋하고 따뜻한 말투로 말합니다. 정말 독자에게 도움이 되고 싶다는 진심이 느껴져요. 그런 이유로 아주 오랫동안 사랑받아왔고 많은 사람들의 삶을 좋게 바꾸는데 도움이 되어왔다고 생각해요.  

* 이 리뷰는 네이버 이북카페를 통해 출판사 서평단에 선정되어 도서를 제공받아 작성되었습니다.

기회손실 제로의 법칙

기회손실 제로의 법칙 - 손실은 최소화하고 성과는 극대화하는
시미즈 가쓰히코 지음, 권기태 옮김 / 성안당 / 2021년 1월

 

가게를 운영하다 적자가 되어도 투자 비용이 아까워서 페업하지 못하는 경우를 봤습니다. [기회손실 제로의 법칙]은 비즈니스에서 손해를 줄이기위해 무엇을 선택하고 포기해야할지 파악하게 돕는 내용으로 기대했습니다. 

* 기회손실을 최소화하기 위한 4가지 방법
1 A를 하면 B를 할 수 없다는 결정 자체에 대한 기회손실
2 프로세스에 대한 기회손실
3 후회 비용에 대한 기회손실
4 경영자로부터 비롯되는 기회손실

한정된 자원의 배분을 위해 전략이 필요합니다. 아마존의 제프 베조스는 1994년 설립 후 2002년까지 적자였다고 해요. 전망 없는 사업은 매각하고 적자라도 전망 높은 사업은 육성한 자원의 트레이드오프를 잘 활용한 결과 오늘의 아마존이 있을 수 있었어요. P.21

많은 기업들이 지난 5년간의 매출, 이익, 현금 흐름 등을 기반으로 중장기경영계획을 수립합니다. 경영계획은 단지 얘측에 불과하고 전문가들조차 예상이 틀리는 경우가 많아요. 예측의 전제 조건이 바뀌었다, 예상밖의 사태가 일어났다 등 변명을 합니다.  

계획은 과거의 데이터에 근거하여 예측과 전제를 기반으로 만들어진다. 새로운 정보와 예상 밖의 내용은 포함할 수 없는 구조다. P.40

많은 기업들이 부서 간 견해차와 대립을 해결하려고 매트릭스 조직을 만듭니다. 본사 담당자가 사업부서와 지역부서를 보필하게 하는 거예요. 수평적 협력을 꾀했지만 사업본부장이 해당 직원에게 필요 이상의 정보를 요구하기 시작하여 현장 자료 업데이트보다 보기 좋은 파워포인트를 만드는 데 더 많은 시간을 할애하는 부작용이 발생했어요. 

경영자가 각 부서 간 이해를 조정하기 위해서는 무엇보다 기준을 분명히 해야 한다. 매트릭스 조직이 충돌을 해소할 수 있었던 이유는 각 부서의 목표보다 높은 가치, 기업 이념이나 회사의 목적이 스며들어 있기 때문이다. P.77

투자가 아까워 그만두지 못하는 콩고드 효과가 있고 매킨토시와 관련된 아이디어를 가능성이 있음에도 빨리 포기했다가 스티브 잡스에게 빼앗긴 제록스의 경우같은 기회손실이 있습니다. 팔리지 않는 물건이라도 언젠가 혹시 필요한 일이 생길지 모른다는 생각에 쌓아두는 건 ㅅ량이라도 제품을 계속 생산할 수 있는 체계를 남겨두기 위해서입니다. P.103

모든 소비자에게 책임감을 가진다
존슨앤존슨은 타이레놀 독극물 혼입 테러 발생시 모든 정보를 공개하고 일간지를 총동원해 상황을 공유했다. 그럼에도 7명의 사상자가 발생해 회복 불가능한 기업이라는 말이 돌았지만 고객 우선 정책을 펼쳐 2개월 만에 7%까지 떨어졌던 시장 점유율을 30%까지 회복할 수 있었다.P.155

저자는 기회손실을 최소화하려면 더하기보다 빼기가 중요하다고 합니다. 그 과정에서 수단이 목적이 되지 않도록 하고 기업의 신념과 비전을 공유하여 중요한 것이 무엇인지 확인할 필요가 있어요. 일본, 미국, 중국 등 여러 기업의 경우를 에로 들어 마지막 페이지까지 정성들인 내용이에요.  

* 이 리뷰는 네이버 이북카페를 통해 출판사 서평단에 선정되어 도서를 제공받아 작성되었습니다.