정설이라 믿었던 일에
관한 기존 관념을 철저히 뒤엎어버린 책!
현실 조직에서 벌어지는 각종 오류와 거짓말들에 관한
과감한 통찰!
관행. 일정한 생활목적을 위하여 관습적으로 하는 모든 행동을 가리키는 말이다. 애석하게도 이 단어는 그 어느 곳보다 우리가 일을 하는
조직 내에서 빈번하게 작용한다. 우리가 일을 맡고 평가받고 훈련받고 보수를 받고 승진하고 해고당하는 배경이자 그것을 정당화하는 그 모든 곳에서
말이다. 관행이 조직 문화에 굳게 자리 잡은 이유는 그것이 통제를 원하는 조직의 니즈에 부합하기 때문이다. 대규모 조직은 매우 복잡한 곳으로
리더는 본능적으로 단순함과 질서를 추구한다. 더구나 그 단순함과 질서는 조직이 목표를 향해 나아가는 모습으로 비춰져 리더 자신과 주주를 쉽게
설득하도록 해준다. 그러나 단순함을 향한 욕구는 서서히 순응 욕구로 바뀌게 마련이어서 오래지 않아 순응이 개성 말살로 이어진다. 어느새 개개인의
특별한 재능과 관심사는 귀찮은 것으로 여겨지고 조직은 구성원을 본질적으로 대체 가능한 자원으로 취급되는 것이다. 문제는 관행의 형태로 이루어지는
모든 것들이 너무 흔하고 뿌리 깊게 퍼져 그 진짜 모습을 파악하기 어렵다는 점이다. 대규모 조직들이 그렇게 해왔고 또 한다는 이유만으로
불만스럽지만 필요한 일로 받아들이는 것 또한 관행이 된 것이다.
이렇게 일의 세계에서 당연히 진실이라고 여기는 아이디어나 관행을 책 『일에 관한 9가지 거짓말』에서는 ‘거짓말’이라 과감히 지칭한다.
이 책에는 9가지로 대표되는 거짓말이 나온다. 각각의 거짓말이 어떠한 방식으로 적용되어 퍼져 나갔는지 그 방식을 파악하고, 해체함으로써 그 뒤에
숨은 더 광범위한 진실을 밝히고자 한다. 하향식 목표 전달이 업무를 일관성 있게 추진하고 평가하는 데 가장 좋은 방법이라는 것은 과연 진실일까?
현실에서는 대다수가 피드백에서 벗어나고 싶어 하고 피드백을 받기보다 주고 싶어 하는데 어째서 비판적인 피드백이 필요하다는 것일까? 실제로는 팀
내에서 완벽하게 객관적인 리더를 만난 적이 없는데 어째서 팀 리더가 당신의 성과를 정확히 평가할 수 있다는 것일까? 일상에서는 사람들이 원하는
자질을 갖춘 리더를 만나본 적이 없는데 어째서 모든 최고의 리더가 그런 속성을 갖추고 있다는 것이 진실로 굳게 자리 잡은 것일까? 책은 이와
같은 질문에 해답을 찾아나가는 것과 동시에 거짓, 왜곡, 오류, 허풍을 걷어내고 일의 본질을 공략해 누구도 넘볼 수 없는 탁월한 성과를 내고자
하는 이들에게 매력적인 조언을 건네고자 한다.
당연히 진실이라고 여겼던 생각들에 과감히 돌을
던지다
『일에 관한 9가지 거짓말』은 세계적인 여론조사 기관 갤럽에서 20년 넘게 기업의 인적 자원과 성과에 대해 연구했고 그 결과를 바탕으로
개발한 ‘강점 혁명’으로 전 세계적인 베스트셀러 작가의 반열에 오른 마커스 버킹엄과 딜로이트, 시스코 등에 몸담으며 일과 사람, 조직, 성과를
연구하고 있는 애슐리 구달의 자기계발과 리더십과 관한 책이다. 이 책은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 실린 한 편의 파격적인 논문에서 시작되었다.
그들은 ADP 연구소의 ‘2018 세계 업무 몰입도 연구’의 통계조사 분석결과, 우리가 이제껏 일에 관해 진실이라고 믿어온 수많은 것들이 다
거짓이라며 그 현상과 원인을 적나라하게 분석해 경영계, 기업계에 핵폭탄급의 충격을 주었다. 그도 그럴 것이 책은 조직, 팀워크, 리더십에 관한
기존의 습관을 모조리 깨부수는 신랄한 문제 제기와 혁신적인 아이디어로 여느 관련 책들에서 찾아보기 어려운 매우 강력한 메시지를 전달한다.
팀원들이 팀 리더에게 원하는 것은 2가지다. 하나는 그들이 무언가 더 큰 것의 일부임을 느끼게 해주고
지금 함께하는 것이 얼마나 중요하며 의미 있는 일인지 보여주는 것이다. 다른 하나는 리더가 팀원 개개인이 인정하는 방식으로 팀원을 이해하고 그가
늘 팀원과 함께하면서 그들을 배려하며 도전의식을 북돋운다는 느낌을 받게 하는 일이다. 팀원들은 리더가 팀원에게 ‘모두 함께’라는 보편성 감각을
전해주는 동시에 팀원들의 고유한 특성을 인정해주고 모두가 공유하는 것을 강화하며 각자 특별함을 고양해주길 원한다. / 40p
팀은 일을 단순화하고 우리가 어디에 초점을 둬야 하는지, 무엇을 해야 하는지 파악하도록 도움을 준다.
뜻밖에도 문화는 너무 추상적인 탓에 이런 일을 하지 않는다. 팀은 일을 현실화하고 일의 내용과 그 일을 함께하는 동료 모두 우리가 일상에 근거를
두게 한다. 문화를 그렇게 하지 못한다. / 52p
책에서 주장하는 거짓말을 요약하자면 다음과 같다.
첫째, 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다.
둘째, 최고의 계획은 곧 성공이다.
셋째, 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다.
넷째, 최고의 인재는 다재다능한 사람이다.
다섯째, 사람들은 피드백을 필요로 한다.
여섯째, 사람들에게는 타인을 정확히 평가는 능력이 있다.
일곱째, 사람들에게는 잠재력이 있다.
여덟째, 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다.
아홉째, 리더십은 중요한 것이다.
위에 요약해놓은 9가지의 거짓말들을 잘 살펴보면 우리가 흔히 그렇다고 믿어왔던 것들이라는 사실을 알 수 있다. 하지만 책을 읽어보면
우리는 각각의 거짓말들을 이렇게 수정해야 마땅하다는 것을 깨닫게 된다.
첫째, 회사 대 회사 보다 팀 대 팀이 더 중요하다.
둘째, 최고의 정보가 성공으로 이어진다.
셋째, 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달하는 게 아니라 ‘의미’를 전달한다.
넷째, 최고의 직원은 다재다능한 사람이 아니라 특출한 사람이다.
다섯째, 피드백이 아니라 관심, 특히 가장 잘하는 것에 관심을 보일 때 업무 몰입도와 생산성은 더
높아진다.
여섯째, 사람들에게는 자기 경험을 정확히 평가할 수 있는 능력이 있다.
일곱째, 중요한 것은 잠재력이 아니라 추진력이다.
여덟째, 일과 삶의 균형을 찾는 것보다 일을 향한 사랑을 찾는 것이 중요하다.
아홉째, 우리는 특출한 사람을 따른다.
책은 거의 모든 회사가 놓치고 있는 팀의 중요성을 강조하면서, 상세하고 철저한 계획을 세우는 것은 금세 시대에 뒤떨어지는 일로
완벽하게 실행하는 것보다 실시간으로 팀 활동을 조정하면서 매주, 자주 체크인하는 것이 더욱 중요하다고 말한다. 또 좋은 목표의 유일한 기준은
목표를 향해 나아가는 사람이 자발적으로 자신이 의미 있게 여기는 것을 목표로 설정하는 것이며, 최고의 직원은 다재다능하고 자신의 획일적인
능력에서 충족감을 느끼는 사람이 아니라 그와 정반대로 특출한 사람이야말로 최고의 직원이라고 강조하기도 한다. 저마다의 날카로운 특출함을 사랑으로
연마하면 그들은 가능한 한 최선의 기여를 하고 가장 빠른 성장을 보여주며 궁극적으로 가장 큰 기쁨을 발견할 것이라는 그들의 주장은 오늘날
이것저것 다 잘하는 사람을 강요하는 우리 사회와 조직의 문화를 재점검해 볼 필요성을 느끼게 해준다.
극히 세부적인 사항을 표면화하는 유일한 방법은 자주 대화하는 것뿐이다. 여기서 우리는 최고의 팀
리더들이 공유하는 중요한 통찰 중 하나에 도달한다. 그것은 빈도가 질을 능가한다는 점이다. 그들은 각 체크인을 완벽하게 실행하는 것보다 매주
체크인하는 것이 더 중요하다는 점을 인식하고 있다. 특히 정보산업에서는 무엇보다 빈도가 중요하다. 예측 가능하도록 직원과 자주 체크인하거나
팀원을 만날수록, 즉 그들의 일에 실시간으로 관심을 많이 보일수록 몰입도와 성과는 높아진다. / 76p
목표와 비교해 스스로 실적을 평가하는 것은 사실 당신의 일을 평가하는 게 아니다. 그것은 자신을 얼마나
솔직히 드러내고 얼마나 주의 깊게 글을 쓸 것인지 파악하는 자기 홍보와 정치적 입장 설정 활동이다.
이것은 자아비판이 아니다. 스위트 스폿을 찾기 위해 세심하게 자기 평가를 조정하는 것은 이상야릇한
상황에 대응하는 현실적인 방법이다. 회사는 기록한 지 몇 주만 지나면 전혀 무관해지는 추상적인 목표와 비교해 당신 자신을 평가하라고 요구한다.
즉, 당신은 의미 없는 일을 하면서 의미 있는 척하라는 요구를 받는다. / 96p
책을 읽으며 가장 인상적인 대목이 있다면 바로 ‘잠재력’에 관한 부분이라 할 수 있겠다. 우리는 대체로 상대방의 성장 가능성을 인식하고
이것이 잘 발현될 수 있기를 기대하면서 잠재력을 언급하는데, 책에서는 잠재력이야말로 성격 자체가 모호한 것이어서 그것을 측정하여 객관화시키기
어려울뿐더러 잠재력이 있다는 거짓말은 조직의 통제 욕구와 개인의 차이를 참아내지 못하는 인재의 부재에서 파생한 산물이라고 냉철하게 꼬집는다.
즉, 잠재력이 무엇인지 확신도 없고 정확한 기준이 없는 채로 상대방의 잠재력을 평가한다면 오히려 이를 긍정적으로 받아들이기보다 ‘뚜렷하게
드러나는 능력이 아닌 아직은 잠재력이 있는 사람에 불과’하다는 꼬리표를 얻게 될 수도 있다는 그들의 지적은 타당하게 들린다.
최고의 팀을 이끄는 리더는 팀원들의 강점을 인정하고 그들이 매일 자신의 강점을 발휘하도록 지지받는다는
느낌을 받게 역할과 책임을 조정한다. 팀 리더가 이렇게 하면 인정, 사명감, 명확한 기대 같은 것도 덩달아 좋아진다. 반대로 팀 리더가 그렇게
하지 못할 경우 돈, 직위, 응원, 회유 등 그 무엇으로도 그것을 만회할 수 없다.
일과 강점의 일상적인 적합성은 실적이 좋은 팀의 주요 스위치다. 이것을 당기면 다른 모든 것이 올라가고
이것을 당기지 못하면 다른 모든 것이 하락한다. / 125p
추진력은 업무 몰입도와 실적을 측정하는 핵심 항목 ‘일에서 늘 성장을 위한 도전에 직면한다’를 다루는
최고 개념이다. 잠재력은 그렇지 않다. 잠재력은 성장을 위한 도전의식을 촉진하지 않으며 그저 성장할지 성장하지 못할지만 이야기한다.
잠재력을 평가할 때 사람들은 자신이 처리 대상이 된 느낌을 받는다. 추진력을 평가할 때 그들은
이해받는다는 느낌을 받는다. 더 중요한 것은 추진력이 정체 지점이 아닌 목적의식을 가지고 세상을 헤쳐 나가는 유일무이한 인간으로서 자신이 지금
어디에 있는지 생각하게 해 자신을 이해하도록 돕는다는 점이다. / 247p
우리는 자신에게 중요한 어떤 것에 대단히 뛰어난 사람을 따른다. 즉, 우리는 특출한 사람을 따른다.
특출한 사람은 우리의 마음을 끄는 무언가가 있는 것 같다. 우리는 자신의 결점을 잘 알고 인생에서 우리 앞에 무엇이 놓여 있는지 알 수 없다는
것도 안다. 또 우리는 다른 사람과 협력할 경우 여정이 더 쉬워진다는 것도 안다. 다른 사람에게서 자신의 결점을 보완하고 미래의 안개를
조금이라도 거둬주는 능력을 발견하면 우리는 거기에 매달린다. / 303p
이렇게 책은 조직이 우리에게 문화, 기획, 목표를 그토록 단호하게 부과하는 이유에 의문을 던지고 자기 자신과 주위 사람들을 어떻게 하면
가장 잘 성장시킬 수 있을지에 대한 현실적인 비전을 조목조목 제시한다는 점에서 의미가 있다. 특히 이 책을 선택한 모든 리더와 앞으로 리더가
되고자 하는 이들이라면, 개인의 개성을 짓밟아야 할 결점으로 여기지 않고 주의를 기울여야 할 혼란이자 건전하고 윤리적이며 번성하는 모든 조직의
원료로 보는 포용력 있는 리더, 독단적 견해를 거부하고 분명한 원료로 보는 포용력 있는 리더, 독단적 견해를 거부하고 분명한 증거를 찾는 리더,
일반적으로 받아들이는 지혜보다 새로운 경향에 가치를 두는 리더, 팀의 힘에 열광하는 리더, 철학이 아닌 발견을 신뢰하는 리더, 무엇보다 내일의
세상을 더 나은 곳으로 만드는 유일한 방법은 현재의 세상이 진정 어떤 모습인지 직시할 기지를 발휘하는 데 있음을 아는 리더, 이 중 자신이
어디에 위치해 있고 또 어떤 리더를 지향하는지 점검할 수 있는 가이드로 삼아보기를 바란다.