세 가지 중요한 아이디어(2014)
환상적인 사업계획이라 하는 것들엔 최소한 네 가지 특징이 있어야합니다. 고객이 그것을 좋아해야 하고, 매우 큰 규모로 성장할 수 있어야 하며, 자본이익률이 높아야 하고, 수십 년 지속될 수 있을 정도로 오래가는 것이어야 한다는 게 그것이죠. 이런 특징들을 발견하면이것저것 재지 말고 그것과 결혼해야 합니다. - P298
아마존 프라임이라는 아이디어
우리가 아마존에서 하는 대부분의 발명은 다음의 과정을 통해 이루어집니다. 우선 누군가가 아이디어를 내면 다른 사람들이 그 아이디어를 발전시킵니다. 여기에 또 다른 사람들이 그것이 효과가 없을 이유를 대며 반대하면 우리는 이런 반대 이유를 해결합니다. 대단히 재미있는 과정이죠. 우리는 고객들을 위한 보상 프로그램으론 어떤 것이 있을까에 대해 늘 의문을 품고 있었습니다. 그러던 중 한 소프트웨어 엔지니어가 아이디어를 내놓았죠. 고객들에게 빠른 무료 배송서비스를 무제한으로 제공하면 어떻겠냐는 아이디어였습니다.
재무팀은 그 아이디어를 모델링했고, 결과는 참담했습니다. 배송비용이 너무 많이 들었던 것이죠. 하지만 고객들은 무료 배송을 좋아합니다.
마음과 직관을 이용해야 합니다. 위험을 감수해야 합니다. 본능을 믿어야 합니다. 모든 좋은 결정은 그런 식으로 이루어져야 합니다.
그리고 여러 사람이 함께해야 합니다. 또한 대단히 겸손한 자세가 필요합니다. 틀리는 것은 그렇게 나쁜 일이 아니기 때문입니다. 그저또 다른 사건일 뿐이죠. 아마존도 많은 실수를 저질렀습니다. 실패했던 실험들을 여기에 모두 나열하진 않겠지만, 파이어폰을 비롯해 우리가 발명한 수없이 많은 특별한 것들이 실패로 돌아갔습니다. 하지만 큰 성공들은 수천 개의 실패한 실험들을 만회합니다.
그래서 우리는 프라임을 시도했습니다. 처음에는 대단히 많은 비용이 들었습니다. 엄청났죠. 무료로 무제한 먹을 수 있는 뷔페를 마련해놓으면 어떤 일이 일어나겠습니까?(중략)
온갖 유형의 고객들이 우리에게 오는 것이 보였고, 그들은 우리 서비스에 후한 점수를 주었습니다. 그리고 그것이프라임의 성공으로 이어졌습니다. - P75
나는 이 사람을 존경할 수 있을까? : 당신이 인생에서 존경해온 분들을떠올려보십시오. 그들은 분명 배울 점이 있고 본보기가 될 만한 사람들일 것입니다. 저는 존경하는 사람들과만 일하기 위해 열심히노력해왔고, 우리 직원들에게도 똑같은 욕심을 가지라고 격려합니다. 존경할 수 없는 혹은 존경하지 않는 사람들과 어울리기에는 삶이 너무나 짧으니까요.
이 사람은 자신이 들어가는 집단의 전반적인 유효성 수준을 끌어올릴 수 있을까?: 우리는 엔트로피와 싸우고자 합니다. 기준을 계속 높여야 하는 것이죠. 나는 직원들에게 지금부터 5년 후의 회사를 그려보라고하는데, 그때쯤이 되면 직원들의 입에서 이런 말이 나와야 합니다.
"세상에, 기준이 너무 높군요. 예전에 입사한 게 천만다행이네요!"
이 사람은 어떤 면에서 슈퍼스타가 될 수 있을까? : 아마존의 많은 직원들은 모든 동료들의 작업 환경을 풍성하게 하는 특유의 기술, 관심, 시각을 가지고 있습니다. 일과는 직접적인 관련이 없는 것일 때도많죠. - P181
아마존 프라임
고객들은 아마존 프라임을 대단히 좋아합니다. 12월 셋째 주에만100만 명 이상의 고객들이 프라임 회원으로 가입했고 현재 전 세계의 프라임 회원 수는 1000만 명에 이르죠. 프라임 회원의 1인당 주문수는 전 카테고리에 걸쳐 그 어느 때보다 많아지고 있습니다. 고정 연회비만 지불하면 모든 상품을 무제한으로 이틀 만에 배송하는 프라임 제도는 9년 전 론칭할 당시만 해도 검증되지 않은(심지어 일부에서는 무모하다고까지 했던) 새로운 개념이었다는 점을 우리 내부에서조차 잊곤 합니다. - P275
실패의 규모도 커져야 한다
회사가 성장하면 모든 것이 그에 따라 규모를 확장해야 합니다. 실패하는 실험의 규모도 예외는 아니죠. 실패의 규모가 커지지 않으면 판도를 바꿀 수 있는 규모의 발명을 할 수 없으니까요. 아마존은 회사의 크기에 맞는 규모의 실험을 할 것이고, 그에 따라 가끔은 수십억달러 규모의 실패도 겪을 것입니다. 물론 그런 규모의 실험에 무모하게 달려들지는 않겠지만 말입니다. 우리는 좋은 베팅이 되도록 최선의 노력을 하겠지만 현명한 베팅이었다 해서 항상 보상이 따르진 않을 것입니다. 이런 종류의 큰 위험 감수는 우리가 대기업으로서 고객들에게, 그리고 사회에 제공할 수 있는 서비스의 일환입니다. 한 번의 큰 승리는 여러 번의 실패를 만회하고도 남습니다(주주 여러분들께는 몹시 좋은 소식이죠). - P373
직관, 호기심, 방황의 힘
아마존의 설립 초기부터 우리에겐 빌더, 즉 호기심 많은 탐험가들의문화를 만들겠다는 확실한 비전이 있었습니다. 빌더는 발명을 좋아하고, 전문가가 되어도 처음 시작하는 때의 ‘초심‘을 잃지 않습니다.
현재 아마존이 일하는 방식이 바로 빌더의 방식과 같습니다. 해결하기 어려운 큰 문제에 대해 우리는 빌더의 사고방식으로 접근합니다.
발명해서 출시하고, 다시 발명해서 재출시하고, 처음부터 다시 시작하고, 다듬고, 되풀이하고 또 되풀이하는 반복의 과정에서 비로소 성공이 온다는 겸손한 마음가짐 말입니다. 빌더는 성공으로 가는 길이쭉 뻗은 고속도로가 아니라는 사실을 잘 알고 있습니다.
사업에서는 언제 어느 방향으로 가는 것이 효율적인지 확연히 드러나는 때가 간혹 있고(실은 꽤 있죠), 그럴 땐 그에 맞춰 계획을 세우고 실행해야 효율을 높일 수 있습니다. 사업에서의 방황은 효율과 거리가 멉니다. 하지만 이때의 방황은 그저 닥치는 대로 아무것이나 하는 방황이 아닌, 분명 어떤 방향을 향해 나아가는 방황입니다. 예감, 직감, 직관, 호기심, 그리고 길을 찾기 위해 조금 혼란을 겪고 돌아서 간다 해도 고객이 만족한다면 충분히 가치 있는 일이란 확신이 이끄는 방황이죠, 방황은 효율과 꼭 함께해야 하는 균형추와 같아서 우리는 이 둘 모두를 필요로 합니다. 위대한 발견, ‘비선형적인(nonlinear, 상호관계가 1대1로 대응하지 않는 것)‘ 발견은 방황을 바탕으로 이뤄질 가능성이 극히 높습니다. - P368
여섯 페이지짜리 글
아마존에서는 파워포인트(그 외 슬라이드를 중심으로 하는) 프레젠테이션을 하지 않습니다. 대신 우리는 서사적으로 구성된 여섯 페이지짜리 글을 작성하죠. 회의를 시작할 때마다 우리는 일종의 ‘자습‘시간처럼 조용히 글을 읽는데, 글의 질은 당연히 천차만별입니다. 어떤 것은 천사의 노래처럼 간결하고 명료한 데다 깊은 생각까지 담고있죠. 이런 글을 기반으로 하는 회의에선 토론의 질도 높아집니다.
때로는 그와 정반대인 글도 있고요.
좋은 글과 평범한 글의 차이는 매우 모호합니다. 좋은 글의 세부 요건들을 제시하기란 극히 어렵습니다. 그럼에도 좋은글을 읽은 이들의 대부분은 매우 비슷한 반응을 보입니다. 읽으면 바로 알 수 있으니까요. 쉽게 설명할 수는 없지만 실제적인 기준이 분명 존재하는 것입니다. - P349
(6페이지짜리 글)
누군가가 그리 좋지않은 글을 작성했다면 그건 글쓴이가 무능해서 높은 기준을 인식하지 못했기 때문이 아닙니다. 그보다는 자신이 기울여야 하는 노력의범위에 대해 잘못 생각하고 있기 때문이죠. 높은 기준을 충족시키는여섯 페이지짜리 글을 쓰려면 실제로는 1주일 이상이 필요함에도 사람들은 하루이틀, 심지어는 몇 시간 만에 쓸 수 있다고 오해하고 있습니다! 완벽한 물구나무서기를 단 2주 만에 완벽히 해낼 수 있는 일이라 여기는 셈인데, 이는 우리가 제대로 코칭을 하고 있지 못하다는증거이기도 합니다. 좋은 글은 수없이 퇴고를 반복하고, 동료들에게공유하며 더 낫게 만들 방안이 없는지 묻고, 며칠간 그냥 두었다가새로운 마음으로 다시금 편집하는 과정을 거쳐 탄생합니다. 하루이틀 만에 간단히 써낼 수 있는 것이 아니란 뜻입니다. 이 이야기의 요점은 노력의 범위를 제대로 인식시키는 행동, 즉 좋은 글을 쓰는 데는 1주일 혹은 그 이상이 걸린다고 가르치는 단순한 행동을 통해 결과를 개선할 수 있다는 것입니다. - P350
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