리더의 일

리더의 일 - 조직을 일하게 만드는 리더는 무엇이 다른가
박찬구 지음 / 인플루엔셜(주) / 2023년 9월

2023-92 《리더의 일(박찬구 지음/인플루엔셜)》

조직을 일하게 만드는 리더는 무엇이 다른가

큰 조직이든 작은 조직이든 리더의 역할이 존재하며, 어떤 리더십을 발휘하느냐에 따라 조직의 실적이 크게 좌우된다. 그러나 현장에서 무(無)의 상태로 시작하는 경우가 대부분이다. 조직 내에서 자신이 맡은 영역의 일을 열심히 하다가 인정받아서 리더로 발탁되는 경우, 자신의 열정과 노력을 쌓아 ‘리더의 일’을 만든다.

‘누군가 리더의 일을 미리 알려주었다면 조직은 좀 더 발전적으로 성장하지 않았을까?’

이 질문에서 탄생한 책이다.

신입사원에서 CEO까지, 전문 경영인 출신 경영자 코치인 저자가 이야기하는 리더십의 모든 것.

신입사원에서 시작해서 업무를 익히고 열심히 일을 다해 승진을 꿈꾸던 세대는 지나갔다. 리더를 꿈꾸지 않는 세대에게 물었다. 왜 승진을 원하지 않는가? 이 질문은 왜 리더가 되려 하지 않는가? 라는 질문과 같다. 많은 대답은 워라벨에 모인다. 지나치게 일에만 집중하는 문화에서 벗어나려는 세대의 모습, 자기를 돌보려는 태도를 비난할 수는 없다.

그러나 '이 회사에서 더 이상 나의 성장 모멘텀을 찾을 수 없다', ‘승진보다는 정년 보장이 목표다’, ‘책임을 지는 자리가 부담스럽다’, '현재 직장 임원들의 모습이 좋아 보이지 않는다'라는 대답은 조직과 리더, 리더십에 관해 많은 생각을 하게 한다.

승진해서 리더가 되는 것 자체가 아니라, MZ세대가 강조하는 개인의 발전과 커리어를 성장시키는 과정에 집중해야 한다.

구성원의 성장을 도와 조직의 일을 해내는 것, 그것이 리더의 일이다.

리더의 일을 완성하는 방법에는 어떤 것이 있을까?

조직을 성장으로 이끄는 리더 마인드셋 13

1 리더는 혼자 일하지 않는다.

2 리더는 리더의 일을 한다.

3 부하의 일을 훔치지 않는다.

4 조직의 중요한 가치를 공유한다.

5 때로는 디테일하게 일한다.

6 통할 때까지 소통한다.

7 구성원의 역량을 계발한다.

8 구성원의 성장을 지원한다.

9 다정한 리더가 살아남는다.

10 조직이 원하는 인재를 만든다.

11 자신의 취약성을 기꺼이 인정한다.

12 자신이 리더라는 사실을 잊지 않는다.

13 마지막 출근을 생각한다.

성실 근면하고 창의적이며 업무 추진력이 강해서 리더가 된 사람이 부하 직원의 일하는 모습을 보고 만족할 리가 없다. 그때 구성원의 수준을 끌어올리려면 어떻게 해야 할까. 일에 대한 기대 수준을 잠정적으로 낮추고 실수를 용인해야 한다. 실수나 부족함을 받아들이고 지지해주지 않는다면 구성원은 일을 배울 수 없다. 스타플레이어 출신 감독들이 모두 성공하는 것은 아니다.

결국 리더십은 일을 내려놓는 데서 시작된다. 리더가 되는 것은 일을 하지 않는 것에 익숙해지는 것이다.

Leaders are those who make it happen through other people.

조직에서 리더는 일하는 사람이 아니다. 리더는 다른 사람, 즉 구성원을 통해서 일하는 사람이다. 리더가 직접 일을 해야 하는 조직이라면 리더 개인의 업무 능력만큼만 성과를 내게 될 것이다. 구성원 모두의 합이 성과가 될 수 있도록 만드는 것이 바로 리더의 일이다. -<1장 리더는 혼자 일하지 않는다> 중에서

일을 시작하고 결정하며 끝내는 것이 리더의 역할이다. 일에 책임을 지기 전에 먼저 책임을 다해 일해야 한다. 그것이 리더의 책임이다. 책임을 다하는 것은 일의 성과를 낼 수 있도록 책임껏 일하겠다는 의미다.

<3장 부하의 일을 훔치지 않는다>란 제목을 보고 이해가 잘되지 않았다. 부하의 일을 훔친다는 건 부하가 해야 할 일을 리더가 하지 말아야 한다는 의미다. ‘부하의 일’이란 조직 구성원이 직접 해야 하는 일이거나 상사가 굳이 하지 않고 부하가 해도 괜찮은 일이다.

반복적인 통제와 보고는 구성원이 책임껏 일하지 못하게 만든다. 명령과 통제의 시대였던 과거와 달리 지금은 ‘위임의 시대’이다. 현장감 있고 빠른 일처리를 위해 리더는 구성원의 일을 훔치지 않아야 한다.

조직을 이끄는 리더에게 중요한 것은 구성원을 대하는 태도이다.

칭찬은 평가가 아니다. 지금보다 더 나아지게 하기 위한 동기부여의 행위이다. 잘했기 때문에 주는 상이 아니라 여기서 더 나아지기를 바라는 마음에서 보내는 격려이다.

칭찬에도 기술이 필요하다. 정확한 장소와 타이밍에 맞춰 결과뿐 아니라 노력과 과정, 영향과 공을 포함한다. 이러한 칭찬은 구성원의 성장을 돕는다. 잘하는 부분은 더욱 강화해 자신의 약점을 보완하고, 조직의 성과에 도움이 되게 한다.

카리스마를 날리는 리더십에서 현재는 다정한 리더십이 효력을 발휘한다. 리더와 구성원은 서로 존중해야 한다. 그 출발점은 부하의 시간을 존중하는 데서 시작된다.

또한 리더가 자신의 취약성을 기꺼이 인정할 때 구성원의 리더 마인드셋이 작동하여 스스로 일하기 시작한다. 자신의 약점을 드러낸다고 해서 약한 리더가 되는 것은 아니다.

자신이 리더로 있는 동안만의 성과가 아니라 자신의 조직을 꾸준히 성장하는 조직으로 만들기 위해서는 구성원의 성장을 지원해야만 한다. 그러기 위해 조직의 중요한 가치를 공유하고 부하의 역량을 발휘하고 성장할 기회를 보장해야 한다. 그래야만 조직이 원하는 인재를 만들 수 있다.

“출판사에서 도서를 지원받아 작성하였습니다.”

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