이제 중요한 결정은 지도자 한 명이 아니라 조직에 맡겨라 [최선의 결정은 어떻게 내려지는가]

최선의 결정은 어떻게 내려지는가 - 소통으로 조직을 살린 12개의 위대한 이야기
토머스 대븐포트.브룩 맨빌 지음, 김옥경 옮김 / 프리뷰 / 2012년 9월

이제 중요한 결정은 지도자 한 명이 아니라 조직에 맡겨라 [최선의 결정은 어떻게 내려지는가]

21세기 들어 많은 기업들이 CEO의 잘못된 결정으로 인해 위기를 겪는 현실을 벗어나기 위해 조직이 현명한 결정을 만들 수 있는 새로운 경영환경을 만들라고 말하고 있는 책이다.

타임워너의 AOL 인수, 마이크로소프트의 야후 인수 실패 사례 등은 리더의 잘못된 결정으로 인해 큰 기업도 한순간에 위기를 가질 수 있다는 것을 보여준 사례이다. 아무리 훌륭한 리더라도 인지적 편향을 가지고 있기 때문에 오류를 범할 수 있다. 이러한 오류를 줄여서 실패의 가능성을 줄이는 방법은 조직의 판단력을 높여 조직 스스로 판단하게 하는, 위대한 조직을 만드는 방법이다. 위대한 조직의 판단을 만들기 위해서는 군중의 지혜를 활용하는 방법, CEO의 리더십, 데이타 분석을 통한 방법, 정보기술의 힘을 얻는 방법 등이 있다. 중요한 것으 참여의 문화를 만들어 가는 것인데 아직도 많은 CIO들이 소셜미디어를 금기화하는 것은 이러한 문화형성에 부정적인 요소로 작용되고 있다. 각각의 사례를 통해 조직변화를 이끈 기업들의 이야기를 들어보자.

먼저 참여문화를 만든 기업의 이야기이다. 디스커버리 우주왕복선의폭발사고 조사를 통해 무사안일주의가 사고의 원인이었다는 것이 밝혀졌다. 그래서 NASA는 150명의 전문가가 참여하는 FRR회의를 만들었다. 이 회의에서는 다양한 의견청취를 통해 우주왕복선발사에 대한 문제를 점검하는 것이 목적이었다. FRR을 통해 문제를 발견할 수 있었으며 모두가 참여하여 발사의 모든 과정을 모니터링하면서 성공할 수 있게 되었다.

다음은 WGB건설회사의 예이다. 개인주택시장에서 좋은 주택을 만드는 이미지를 구축하고 있던 회사에서 야심차게 내놓은 모델이 미분양을 겪게 되었다. 가격을 내리는 등 여러 방법을 도입하였으나 여전히 미분양을 해결할 수 없자 고객들의 다양한 의견을 청취하는 프로그램을 만들었다. 이 프로그램을 통해 사람들의 관심을 받는 주택과 실제구매패턴이 다르다는 것을 알게 되었고 사람들의 관심을 유도하면서도 이전 주택의 내용을 살리는 방식으로 전환해서 분양을 마치게 되었다. 

컨설팅회사인 맥킨지사는 MBA출신을 뽑은 관행이 있었다. 그러나 명성보다는 실력있는 인재를 뽑아야 한다는 인사방침을 세우면서 새로운 인재선발프로그램을 만든다. 그러나 과정을 중시하는 맥킨지의 문화를 바탕으로 '타고난 선수채용'이라는 프로그램을 만들고 내부에서 먼저 수용할 수 있도록 점진적인 채용을 늘렸다. 결과 처음 시작했을 때 10% 수준이었던 것이 30-40%수준을 넘어서게 되었고 이렇게 채용한 사람들의 능력이 인정받으면서 다양성을 인정하는 새로운 맥킨지의 문화가 만들어지게 되었다.

이번에는 기술적 분석을 통한 조직결정문화의 육성이다. 파트너스 헬스케어병원의 예이다. 의료사고를 줄이기 위해 새롭게 만들어진 정보시스템은 많은 임상정보와 함께 온라인 처방지시를 강조함으로서 의료진의 실수를 줄이게 되었다. 약물임상 전문가와 환자관리부서, 데이타 설계팀이 함께 모여 수정보완을 해나가면서 의료실수를 현저히 줄이는 시스템으로 인정받게 되었다.

코그니테크놀러지사의 경우는 매출액의 1%를 지식관리부분에 할애함으로서 사원들의 아이디어 참여와 문제해결을 장려하고 있다. 이러한 문화는 글로벌조직이면서도 신속하게 전 지역의 문제를 해결하는 시스템이 되고 있다.

미국의 샬롯초등학교는 학업성취도를 데이타기반으로 설계하면서 많은 도전에 직면했었다. 그러나 시스템 입력자의 의견청취와 투명성 확보, 확고한 지원을 바탕으로 학생들의 성취도 향상이라는 목표를 이루어냈고 지속적인 개선을 만들고 있다.

참여문화의 힘을 통해 이러한 힘을 만든 사례도 있다. 이책에서는 아테네의 예를 든다. 페르시아 전쟁을 앞두고 6천명의 시민이 직접투표를 했던 경험을 통해 문제해결을 위한 지식을 결집하는 문화, 이해관계와 동기를 규합하는 방식, 지속적인 의사결정 방식을 가지고 있었기에 가능했다고 본다. 결국 이러한 힘이 페르시아전을 승리하고 아테네를 번성시키게 되었다.

뱅가드의 메이블유의 경우: 모두가 서브프라임에 몰두하고 있을 때 초보 투자분석가인 메이블 유는 서브프라임의 문제를 발견하고 고객들에게 투자유보를 권고하였다. 그래서 다른 금융회사들로부터 반대에도 부딪혔지만 뱅가드사는 그의 의견에 동의를 해주었다. 이러한 결정으로 인해 서브프라임사태때 방가드사의 고객들은 위험을 회피할 수 있었다. 집단사고의 위험을 경고하고 반대의견을 장려하는 뱅가드사의 문화로 인해 가능할 수 있었다.

EMC의 비용절감 사례: 위계질서를 강조하던 문화를 벗어버리고 소셜미디어를 수용하고 전사적 플랫폼을 만들게 되었다. 이렇게 만들어진 EMC/ONE이라는 플랫폼을 통해 비용절감의견을 모든 사원들의 의견을 청취하였으며 포괄적인 지지를 이끌내게 되었다.

리더의 중요성은 미디어제네럴을 이끈 마샬모튼 회장, 윌리스재단을 이끝 드비타이사장, 트위저맨의 대표 댈라이머의 이야기이다. 결국 리더가 조직의 다양한 의견을 청취할 수 있는 귀와 사람들을 포괄할 수 있는 용기가 있어야 한다는 것이다. 

마지막으로 이러한 관리를 위해 경영자가 갖추어야할 체크리스트를 말해주고 있다. 인식전환의 필요성과 시기를 파악하고 있는가? 조직적 판단 역량을 키우고 있는가? 조직의 상황은 고려하고 있는가? 변화에 대비하고 있는가? 조직판단을 관리하고 있는가?

 

많은 기업들이 소통의 중요성을 깨달아가고 있다. 그리고 소통을 강조하는 회사들도 많아지고 있다. 그러나 실상 그러한 소통이 쉽게 만들어지지는 않는다. 그것은 말은 소통을 말하지만 일방적인 명령만이 존재하기 때문이다. 이책은 이러한 소통이 되기 위해서는 조직의 참여가 필수적이라고 말하고 있다. 그리고 이러한 참여를 통해 리더와 함께 새로운 문화를 만들라고 하고 있는 것이다. 함께 만들어진 문화를 통해 오류를 극복하고 새로운 성장을 만들어갈 것을 강조하고 있다.