경영은 전쟁이다

경영은 전쟁이다 - 불황을 모르는 경영자의 전략노트
고야마 노보루 지음, 박현미 옮김 / 흐름출판 / 2013년 1월

사업을 해가는 경영자들에게 필요한 경구와 같은 글들이 가득 차 있는 책이다. 208가지의 글은 경영자뿐 아니라 관리자와 일반 사원들까지 읽어두면 서로에게 도움이 될 내용들이라 자신한다. 어느 하나의 글도 놓칠 수 없는 글들이기에 일일이 쓰는 건 책 한 권을 모두 써야 할 것 같다. 그래도 아쉬운 마음에 몇 가지 글을 남겨볼까 한다.

사장의 방침이 틀렸을 때도 있다. 그랬을 때 사장의 방침이 틀렸으니 실행해서는 안 된다고 주장하는 간부는 필요 없다.

잘못된 방침을 곧장 실행에 옮기면 당연히 실적은 떨어진다. 그렇게 되면 어떤 사장이든 자신이 틀렸다는 것을 알게 된다. 방침은 그때 가서 고치면 된다.

결정은 사장이 내리고 잘못된 방침일지라도 그것을 빨리 실행에 옮기는 간부야말로 정말 우수한 간부다.<32쪽>

결국 우수한 간부는 말 잘 듣는 사람. 즉 시키면 시키는대로 잘 하는 사람이 우수한 부하란 뜻 아니겠나 싶다. 조직에서 나도 이정도는 생각하는데 하며 이리저리 토를 달고 있어봐야 결정권도 없는 일개 직원은 불만만 늘어날 뿐 뾰족한 대안도 없다. 되레 스스로 화만 키워 스트레스만 쌓인다. 잘못 되건 잘 되건 모든 결정은 사장이 진다. 우수한 직원이자 부하로 남기 위해서는 입 닥치고 열심히 일하면 되는 것이다.

직원의 입장에서 바람직하다고 생각하면 억지로라도 시켜야 한다. 하지만 "이건 자네한테 좋은 거니까 해야 돼.", "애정이 있으니까 이런 말도 해주는 거야."라는 말은 대체로 상대방에게 마음이 전해지지 않는다. 차라리 "이걸 하면 1,000만 엔을 주겠네."라는 말을 하는 것이 훨씬 효과적이다. 직원에게는 '사랑은 돈'이기 때문이다. 하지만 돈이 곧 사랑은 아니다. 돈을 주었다고 해서 애정까지 전달되지는 않는다. 돈을 주면서 동시에 직원의 노력을 인정하고, 칭찬하고, 고마움을 표현해야 한다.

그렇게 양 방향에서 직원에게 애정을 쏟는 체제가 갖춰져야 한다. 그리고 이런 시스템은 사장이 만들어야 한다.<44쪽>

사장과 직원은 사랑으로 만들어진 관계가 아니다. 줄 것 주고 받을 것 받는 이해관계에서 성립된 관계라는 점을 잊지 말아야 한다. 사람이기 때문에 생기는 감정은 누구도 막을 수 없을 것이다. 다만 감정이 우선되기 전에 금전적인 만족감을 주어 충성심을 이끌어 내야 한다.

평등과 공평은 다르다. 뭐든지 평등하다고 해서 공평한 것은 아니다. 기회는 평등학 주되 성적에 따라서 차등을 두어야 한다.

이것이 올바른 공평이다.

무사시노에서는 똑같은 과장급이라도 상여금에서 최대 여덟 배나 차이가 난다. 성적에 차이가 있으면 당연히 상여금에 차이가 생겨야 옳다.

차별과 구별도 다르다. 기회를 평등하게 주지 않는 것은 차별이고, 성적에 따라서 차등을 주는 것은 구별이다.<45쪽>

예전 대학에서 근무할 때가 생각난다. 당시 정말 쥐꼬리만한 월급에 불평도 할 수 없는 계약직 노동자였다. 강도 높은 업무 때문에 급여 인상에 대한 이의를 제기했지만 그때 마다 돌아온 답변은 형평성이란 단어였다. 특정인에 대해 많이 줄수는 없다는 뜻이었다. 사실 연봉 계약이라는 것은 자신의 업무 역량과 성과에 따라 달라지는 것이다. 모두가 같은 근무 기간을 가진다고 하여도 성과나 업무 강도에 따라서 차등해서 보상을 해야 하는 것이 당연한 이치 아니겠나. 이미 지난 일이지만 그때의 기억을 평생 간직하며 살아간다. 대부분의 관리자들이 평등과 공평의 의미를 되새겼으면 좋겠다.

월급이란 늘 불만 요소다. 월급이 오르면 당시에는 기쁘지만 시간이 지나면 다시 익숙해진다. 직원들에게 앙케트 조사를 해보면 늘 한결같다. 현재 받는 월급에 만족한다고 대답하는 사람은 한 명도 없다. 나 역시 불만이 있다. 그러므로 월급에 대해서 토론하는 건 무의미한 일이다. 월급은 어차피 불만 요소이기에 급여제도, 평가체계, 급여 및 상여의 구조를 전부 공개하는 것이 중요하다.<132쪽>

모든 이들이 불만으로 가지는 급여. 하지만 그것들 적절하게 개선하려는 의지가 있는 곳은 얼마나 있을까? 인간의 욕심은 끝이 없으니 당연히 불만으로 작용하는 건 어쩔 수 없다. 다만 이처럼 급여나 상여의 책정 방식을 공개해서 모두가 똑같은 조건이란 것을 알려주는 것도 중요한 부분이 아닐까 싶다.  

공개라는 부분에서 신뢰가 생긴다. 회사를 믿을 수 있어야 직원도 고민거리가 줄어서 더욱 업무에 매진하지 않을까 싶다.

시장에는 고객과 경쟁업체만이 존재한다. 즉 이 두 개에 관한 정보가 사업에서는 상당히 중요하다. 그런데 대부분의 사람들이 회의를 할 때 의견만 교환한다. 사장이 의견을 말하고, 간부도 자신의 의견을 말한다. 중요한 고객 정보나 경쟁업체에 관한 정보는 어디로 내쫓은 것일까? 나는 그 사실을 깨달을 다음에 회의 방식을 바꿨다.

회의는 의견을 교환하는 장소가 아니라 정보를 교환하는 자리다. 특히 고객과 경쟁업체에 관한 정보를 교환하는 장소다.<165쪽>

회의 방식에 대한 책도 잊혀질만 하면 꾸준히 나오는 실용서 중 하나라 생각한다. 경영자라면 한번쯤은 읽어보지 않았을까 싶다. 그런데도 실제 현장에서 벌어지는 회의는 위에서 언급된 것처럼 사장이나 간부들의 의견 제시만이 일방적인 통보로 끝나는 경우가 허다하다. 직원들은 이럴 거면 뭐하러 모이라고 한 건가 싶다. 결국 회의 콘텐츠의 문제는 아니었나 하는 생각이다. 업무의 진행상황의 검토와 내부나 외부 고객의 정보에 대한 공유의 시간이 회의시간으로 바뀌어야 하지 않을까 싶다.

기업들을 만나면서 평소 내가 하고 싶었던 말들이 그대로 옮겨져 있어 내 마음을 읽었나 싶기도 한 책이라 생각된다. 주저 말고 이 책을 권하고 싶다. 주변에 있는 많은 이들에게 이 책을 사서 선물하고 싶다. 분명 느끼는 바가 많은 책이라 생각된다.

그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유

제10회 리뷰대회

그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유 - 우버, 워비파커, 에어비앤비, 무닷컴...
버나뎃 지와 지음, 장유인 옮김 / 지식공간 / 2014년 12월

원제 《Difference》인 이 책 《그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유》는 제목 그대로 차별화를 중심으로 기술된 책이다. 

경영전략과 혁신에 있어 차별이란 부분은 무척이나 많이 언급되는 부분이며, 최근 마케팅에도 큰 비중을 차지하고 있다. 

그럼 디퍼런스란 말은 무엇을 의미하는가?

책 16~17쪽을 보면 

"디퍼런스를 창조한다는 말은, 이미 있는 것과 이룰 수 있는 것 사이의 틈새를 좁히는 일이다. 달리 말해 해소되지 않는 인간 욕구의 아주 작은 틈을 어떻게 매워야 하는지 밝혀내어 이전에 없었던 새로운 기대치를 갖도록 만드는 일이다.

(중략)

50여 년 전, 비즈니스의 관심사는 시장 지배력이었다. '더 많이'라는 가치가 천하무적 골리앗을 만드는 지름길이었다. 오늘날 시장에서 '더 많이'로 가는 지름길은, '남과 다르게 되는 것'이 아니라 '디퍼런스를 창출하기' 위해 무엇을 할 것인지 고민하는 일이다. 최고의 아이디어를 내는 사람이 승자가 아니다. 사람들이 실제로 겪고 있는 문제가 무엇인지 가장 잘 파악하는 사람이 바로 승자다." 

라고 되어 있다.

이런 차별을 가지는 디퍼런스 씽커는 다음과 같은 10가지 특징을 가지고 있다고 22~23쪽에 언급한다.

1. 디퍼런스 씽커는 영향력을 만드는 데 관심이 크기 때문에 사람들과의 공감을 시도한다.

2. 디퍼런스 씽커는 자신이 원하는 방향대로 세상을 바꾸겠다는 의식이 뚜렷하다.

3. 디퍼런스 씽커는 작전을 실행할 때는 발을 동동 구르지만, 고객과의 공감대를 찾는 것처럼 큰 그림을 그릴 때는 무한 참을성을 발휘한다.

4. 디퍼런스 씽커는 적절한 질문을 던진다. 이 말은, 듣는 것보다 말하는 게 두 배 이상 많다는 뜻인데, 말을 하려면 용기가 있어야 하기 때문이다. 대개 이들은 공허한 비판만 일삼는 사람을 무시한다.

5. 디퍼런스 씽커는 사람들이 어떤 말을 믿는지 안 믿는지 지켜본다.

6. 디퍼런스 씽커는 모든 사람을 만족시키겠다는 생각 따위는 품지 않는다. 대신 시장의 가장자리에 존재하는 개개인을 위해 혁신하고 창조한다.

7. 디퍼런스 씽커는 제품을 만들어놓고 고객을 찾는 대신 고객을 먼저 설정하고 이후에 제품을 만든다.

8. 디퍼런스 씽커는 사람들에게 이야깃거리를 만들어 주어야 한다는 사실을 알고 있다(사람들이 '너, 이거 알아?' 하고 친구들에게 메일을 보내거나 대화를 시작할 수 있도록 해주는 그런 스토리).

9. 디퍼런스 씽커는 '뭔가 다른 느낌'을 주는 무형의 가치를 창출하여 사람들이 느끼는 방식에 변화를 주려고 노력한다.

10. 디퍼런스 씽커는 신뢰가 두 번째로 가치 있는 자산이라는 점을 알고 있다. 그들이 생각하는 첫 번째 자산은, '그 길은 틀렸다'고 말하는 사람들의 비난을 이겨내고 자신만의 길을 찾아 뚜벅뚜벅 걸어갈 줄 아는 의지다. 

저자 버나뎃 지와는 디퍼런스의 차별을 두기 위해 기존에 경영에서 믿고 의지하는 철학이자 전략인 SWOT, STP, 4P의 측정을 다음의 6가지로 재구성하여 맵을 구성해 보길 권한다. 또 그렇게 차별화를 시도한 기업들의 사례를 보여주고 있다.

1. 원칙(Principles)
2. 목적(Purpose)
3. 사람(People)
4. 개인(Personal)
5. 인식(Perception)
6. 제품(Product)

생존을 위한 몸부림은 개인이건 기업이건 피할 수 없는 상황이라 보여진다. 그래서 부득이 요구되는 능력이 바로 차별화가 아닐까 싶다. 똑같은 교육을 받고 같은 밥을 먹고 살아가지만 저마다 삶의 목적도 방식도 다르다. 따라서 자신을 소구해야 하는 부분에 있어서도 분명한 차별점이 없는 한 늘 제자리거나 뒤쳐질 수밖에 없을 것이라 생각된다.

저자가 만든 디퍼런스 맵을 통해 기업이든 개인이든 자신의 차별점을 제대로 파악하는 기회가 생기면 좋을 것 같다. 물론 책 내용이 그리 어렵게 쓰여지지 않아 경영전략과 마케팅에 대한 차별화에 대한 이해를 돕는데 무척 도움이 되리라 여겨진다. 덧붙여 본 포스팅에 "디퍼런스 맵" 자료를 업로드 해놓으니 해당 자료를 다운 받아 자신의 차별화 포인트를 찾아보는 것도 권한다.

마지막으로 이 책 133쪽에 쓰여 있는 문장을 보면서 자신을 반성하면 좋을 듯 하다.

왜 아무도 우리의 가치를 알아주지 않느냐고 투정 부리고 있을 때가 아니다. 고객이 무슨 죄인가. 이건 우리 문제다. 늘 그렇듯이 음악가나 언론인, 디자이너나 혹은 [ ](이 빈 칸에 당신의 직업을 넣어보자. 분명 이 자리에 있어야 하니까.)를 위한 비즈니스는 없다. 세상에 어떤 비즈니스가 고객이 아닌 당신을 위해 존재할 수 있겠는가. 편한 직장은 없다. 당신이 처한 끔찍한 상황에서 순식간에 탈출할 수 있는 만능키는 없다. 디퍼런스를 만드는 것이 유일한 탈출구다. 

오늘, 나에게 약이 되는 말

오늘, 나에게 약이 되는 말
한설 지음 / 위즈덤하우스 / 2014년 12월

사람들은 인정과 위안을 얻고자 하는 본능이 있다. 그래서 누군가에게 인정 받기 위해 노력하고 힘든 점이 있으면 지인들에게 어려움을 토로하여 자신의 상처를 감싸기도 한다. 그런데 바쁜 세상에서 나만을 인정하고 위안을 해주는 사람을 만나기는 드물다. 그래서 SNS의 '좋아요' 와 댓글, 리트윗에 환호하는 것 아닌가 싶다.

《오늘, 나에게 약이 되는 말》은 누군가에게 듣고 싶었던 인정과 위안을 위한 이야기들이 들어 있는 책이다. 이미 어디에선가 들어봤던 내용들도 다수 있다. 아마도 자기계발서를 제법 읽었던 사람들에게는 식상한 면도 없지 않으리라 본다. 

저자는 감동 있는 글을 소개하고 자신의 생각을 피력하는 방식으로 책을 꾸며놓았다. 어찌보면 블로그나 SNS에 글을 쓴 것 같은 느낌을 자아낸다. 이렇게도 책을 쓸수가 있구나 싶다. 

어찌됐건 이 책에 담겨진 이야기들이 주는 감동은 독자도 충분히 느낄 수 있을 것이다. 저자가 쓴 '오늘 약말'이라는 자기 생각의 부분은 다소 차이도 있을 수 있겠지만 그 부분에 대한 비판과 비평은 독자의 선택사항이라 생각한다.

캐나다 캘거리대학의 피어스 스틸 교수는 미루는 습관이 불행을 초래한다고 강조한다. 그의 조사에 참여한 사람들에 따르면 77퍼센트가 '내일부터는 꼭'이라며 다이어트를 미루다 실패한 경험이 있다고 응답했다. 94퍼센터는 내일로 미루는 습관 때문에 불행하다고 답했다.

연구 결과 '내일은 꼭'이라며 미루는 습관은 불안정한 금전 상황이나 비만, 허약한 체질과도 관계가 깊다.

알고 보면 미루는 습관에서 벗어나는 방법은 지극히 간단하다.

'내일은 꼭'이라고 말하지 말고 '지금 바로' 시작하는 것이다.<39쪽>

말기 암 환자를 오랫동안 간병해온 호주의 간호사가 '죽음을 앞둔 사람들의 다섯 가지 후회'를 정리했다.

첫째는 남들이 나에게 기대하는 인생이 아닌 나 자신에게 솔직한 인생을 살지 못했다는 것. 삶이 끝나갈 무렵에야 정착 자신의 꿈은 절반도 이루지 못했다며 한탄한다. 남의 시선을 너무 의식한 탓이다.

둘째는 그렇게 힘들게 일할 필요가 있었을까 하는 것. 일에 매달리느라 아이들의 어린 시절은 물론 배우자와의 즐거운 시간을 잃어버렸다는 후회다.

셋째는 자신을 있는 그대로 표현할 용기를 내지 못했다는 것. 사람들의 눈치 때문에 자기감정을 억누르느라 속앓이를 해야 했다는 얘기다.

넷째는 친구들과 자주 만나고 어울리지 못한 것을 못내 슬퍼했다. 바쁜 일상의 쳇바퀴를 도느라 황금 같은 우정을 잃었다는 후회다.

다섯째는 자신을 위해 좀 더 행복을 가꾸지 못했다는 것. 행복도 선택이라는 사실을 너무 뒤늦게 깨달았다는 것이다. 익숙함이라는 편안함에 빠져 행복을 포기했다는 아쉬움이다.<245~246쪽>

일찌감치 기회를 붙잡아 성공하는 사람들이 흔히 저지르는 실수가 있다. 성공을 당연하게 받아들이는 것이다. 그리고 오로지 자기 능력으로 그 자리에 오른 줄 안다.

기회는 늘 자기 주변에서 있다고 믿는다. 언제든 잡을 수 있을거라고. 그래서 때로는 기회가 와도 다음으로 미뤄버린다.

시간이 흐른 뒤에야 깨닫는다. 이미 지나가버린 기회는 두 번 다시 돌아오지 않는다는 것을. 특히 인연이 그러하다. 가까이 있어서 영원할 줄 알았던 인연.<268쪽>

조금씩 잊혀질 때쯤 다시 한번 들춰낼 이야기들이다.  

직관

직관 - 내 안에 숨은 1%를 깨우는 마법의 힘
은지성 지음 / 황소북스 / 2012년 4월

직감? 직관? 단어 뜻부터 구별이 잘 안 되는 상황에 책을 읽기 시작했다. 저자 역시 머릿말에도 나와 같은 애로를 겪었다고 적어두었다. 단, 직관은 자신의 내면의 소리라고 말하고 있다. 이것은 자기 자신을 누구보다 사랑했고 신뢰하고 꿈을 버리지 않을 때 생겨나는 것으로 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있도록 해준다는 것이다.

저자 은지성님은 16명의 위인들의 이야기를 소개하면서 그들의 직관 사례를 보여준다. 대부분 이미 우리에게 무척이나 잘 알려진 인물들이지만 몇몇의 인물들은 그렇지 않은 부분도 있기도 하다. 아마 내가 잘 모른 탓일 것이다. 

각설하고, 나는 사례로 소개된 16명의 인물들의 이야기를 읽으며 쉽게 그들의 삶에 빠져들수 있었다. 저자는 직관이라는 단어로 그들을 묶어 사례로 들었지만 그들의 모습에서는 삶에 대한 노력이 항상 뒷받침 되었기 때문 아닐까 한다. 꿈을 가지고 버킷리스트를 작성하고 나를 위한 것이 아닌 타인과 공존하기 위한 삶을 그리는 기초 위에 각자의 성장과 성공의 건축물을 지어나갈 수 있으리라 생각한다.

당신이 선택한 직업에서 길을 찾아라. 일 속에서 당신의 꿈과 미래를 발견하라. 하루에 30분 만이라도 집중하고 또 집중해라. 어쩌면 당신의 가슴에서 인류를 바꿀 신제품이 나올 수도 있고, 평생 써도 남을 돈을 거머쥘 수도 있다. 당신의 직관을 믿고 자신과 대화를 나눠라. 그리고 몸을 움직여라.<63쪽>

연습하고 또 연습하라. 그리고 아무도 흉내 낼 수 없는 자신만의 독창적인 세계를 창조해라.<79쪽>

조금 늦게 읽긴 했지만 다양한 이야기들을 재미있게 읽을 수 있는 시간이었다. 16명의 위인전을 금세 읽고 싶은 생각이라면 이 책으로 접근해 보면 어떨까 싶다.

어떻게 하면 소셜 이노베이터가 될 수 있나요?

어떻게 하면 소셜 이노베이터가 될 수 있나요? - 세계적으로 생각하고 개인적으로 행동하라
김정태 지음 / 에이지21 / 2014년 12월

<어떻게 하면 소셜 이노베이터가 될 수 있나요?> 이 책을 읽기 시작한 건 책의 제목에 쓰여 있는 소셜 이노베이터라는 단어에서 유래한다. SNS 덕분에 소셜이라는 단어는 이미 우리에게 매우 친숙하다. 그런 이유에서인지 사회적 혁신가라는 단어가 조차 그리 낯설게 느껴지진 않는다. 그렇다고 사회적 혁신가가 무슨 일을 하는 사람인지 개념조차 불분명하다. 아직도 우리 사회에서는 친숙한 존재나 개념은 아닐 듯 싶다.

저자 김정태님은 <스토리가 스펙을 이긴다>라는 책에 이어 두 번째로 책을 썼다고 한다. 첫 번째 책을 읽어보지는 못했으나 이 책에 따라 유추해 보면 자신의 걸어온 길에 대한 회고라 생각한다. 이 책 역시 그러한 맥락의 책이다. 우리 사회에 사회적 혁신가라는 이름이 그다지 알려지지 않았을 무렵 어쩌면 평범하지 않는 자신만의 길을 선구자로 시작하였다. 남들이 부러워하는 유엔에서 근무를 했고 그곳을 그만두고 대학원을 다니고 사업을 시작하던 일련의 과정들이 기술되어 있다. 사회적 혁신가는 꼭 이래야 한다는 정답은 없겠지만 나름의 철학이 담긴 책인 것만은 확실하다. 

사회적기업이니 기업가정신이니 하는 단어들이 무수히 언급되는 요즘이다. 이익을 쫓던 기업에게도 사회적인 책임을 묻는 시대가 와 버렸다. 사회적 혁신가의 기질이 숨어 있는 사람이 있다면 이 책으로 그 기질을 불타오르게 할 수 있지 않을까 싶다.