리더라면 한번은 만나게 될 이슈들

리더라면 한번은 만나게 될 이슈들 - 조직문화 전문가의 친절한 리더십 수업
예지은 지음 / 삼성글로벌리서치 / 2023년 1월

특정인만의 전유물은 아닌 리더

살면서 리더(Leader)를 경험하지 않는 사람이 있을까요? 어느 집단에서건 누구나 리더의 위치에 한 번쯤은 자리하게 되고 그 역할에 대해 고민하는 것이 일반적이라 생각합니다. 이때 고민의 중심에 있는 게 바로 리더십(leadership)이죠.

리더십은 무리를 다스리거나 이끌어 가는 지도자로서의 능력을 말하는데요. 대개는 이론보다는 경험적으로 배우는 경우가 많습니다. 작은 단위의 조직에서부터 리더를 경험하며 다양한 경우를 만나고 헤쳐가면서 리더십을 강화하게 되지요. 조직의 형태로 보면 수직적 위계 중심의 조직문화를 가진 곳보다 수평적 위계를 지향하는 최근에 더욱 주목받는 듯합니다.

리더십 강화하기

인간은 태어나면서부터 가족이라는 조직에서 시작해 학교, 직장, 지역사회, 국가 등 수많은 조직 속에 자리하면서 살아갑니다. 조직의 구성원이면서 리더로 자연스레 경험적 학습을 하지만 경험이란 게 사람들마다 가질 수 있는 양과 질이 다르지요. 더구나 개인의 성향이나 능력도 다르니 구성원이 바라는 리더의 모습을 가지기란 여간 어려운 일이 아닐 겁니다.

특히, 직장과 같은 곳에서 하급자이자 구성원으로서 역할을 할 때는 상급자나 중간관리자, 최고관리자 등이 행하는 의사 결정과 행위에 백 퍼센트 동의와 만족을 하는 경우는 없습니다. 당연히 인간이니 그럴 수 있습니다. 이렇게 다양한 구성원을 이끌고 가야 하는 리더는 참으로 힘든 일입니다. 그래서 더 많이 배우고 고민해야 합니다.

36가지 방법

《리더라면 한번은 만나게 될 이슈들》에서는 리더가 가져야 할 상황별 대처 방법 36가지를 4장으로 구분해 설명합니다. 첫째 리더 스스로 정비해야 할 부분에 대해 짚어주고, 둘째 직원들이 성장할 수 있도록 하는 방법을 말합니다. 셋째는 다양한 상황과 직원을 대하는 방법을 말하며, 마지막으로 단기적 성과를 넘어 지속적 성과를 창출하는 조직문화를 만들기 위해 리더가 해야 할 것에 대해 말합니다. 책 제목처럼 리더라면 이 36가지 이슈들 중에 적어도 한 번의 상황과 답을 구하는 고민을 하게 될 거라 생각합니다. 특히나 경험이 적은 리더들은 이 같은 고민들이 무척 부담스럽고 힘든 경험이 될 거라 생각됩니다. 당장 누구에게 조언을 구해야 할까라는 고민부터 하게 될 겁니다.

조직을 관리하고 이끌어 가야 하는 리더의 입장에서는 구성원이 처한 상황이나 세대, 환경 등 모든 것을 종합적으로 고려하고 판단해야 합니다. 단순하게 자신의 입장에서만 상황을 판단하고 입장을 이해해서는 진정한 리더십을 발휘하기란 어렵다고 봅니다. 그래서 조직이 커질수록 리더는 책임과 권한이 함께 커지는 것이죠.

현재 리더의 역할을 하는 사람이라면 일독을 권할 책입니다. 앞으로 리더가 될 사람도 빼놓을 수 없을 겁니다. 여기에 한 부류를 더 언급한다면 자신이 꼭 리더가 아니더라도 리더의 심정과 고민을 이해할 수 있도록 한 번쯤 이 책을 통해 공감해 보는 건 어떨까 합니다. 서로가 이해와 배려가 함께한다면 더 원만하고 보다 나은 성과를 창출하는 조직이 되지 않을까요?

[오늘의 한문장] 리더라면 한번은 만나게 될 이슈들

성공하는 팀의 다섯 가지 특성을 다시 정리해보면, ① ‘팀의 목적은 팀이 가고자 하는 방향, ②‘집단 정체성‘은 팀이 중시하는 가치, ③인식과 포용은 팀원들의 상호 이해, ④ ‘신뢰‘는 취약한 부분을 드러내도 비난받지 않을 것이라는 믿음. ⑤‘건설적 긴장감은 팀원 간의 생산적자극을 말한다고 할 수 있습니다. - P228

[오늘의 한문장] 리더라면 한번은 만나게 될 이슈들

고성과자가 리더가 되고 직원들에 대한 통제권과 영향력, 즉 파워를 갖게 되면 자신도 모르는 사이에 내면에 있던 휴브리스(hubris), 곧 과도한 자신감 내지 오만함이 고개를 내밀 수 있습니다. 다른 사람의 의견을 무시하고 자신의 생각만 고집하거나 거만한 태도를 보일 가능성이 높아진다는 겁니다. - P17

다양한 구성원을 이끌어야 하는 리더에게 공감능력은 필수적입니다.
그런데 리더가 되고 영향력이 커져감에 따라 오히려 공감능력이 떨어진다면 문제가 아닐 수 없죠. 따라서 리더는 직원들의 이야기를 경청하고 그들의 생각과 상황을 이해하기 위해 의식적으로 더 많은 노력을 기울여야 합니다.
그 방법 중 하나로, 조직문화 분야의 석학 에드거 샤인(EdgarSchein)은 ‘겸손한 질문(humble inquiry)‘을 활용하라고 조언했습니다. 그는 겸손한 질문을 사람에 대한 관심(interest)과 자신이 모르는 것에 대한 궁금증 (curiosity)을 가지고 상대방에게 질문함으로써사람을 끌어당기는 기술이라고 정의했습니다. 이 두 가지가 바로 상대방과 공감하기 위한 전제조건이라는 것입니다. - P20

리더가 마이크로매니징을 하는 것은 직원의 성과를 이끌어내기 위함이 아니라 리더 내면의 불안감과 상황을 통제하려는 욕구 때문이라는 겁니다.
그리고 리더의 이런 불안감은 직원들에게 그대로 전달됩니다. 리더가 마이크로매니징을 하면 직원들은 상사가 자신을 믿지 못한다고느끼고 점점 더 자신감을 잃게 됩니다. 또 스스로 결정하고 일하는것에 대해 두려움을 갖게 됩니다. - P51

마이크로매니저가 되지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 혹은 이미 오랜 시간 마이크로매니저로 지냈다면 어떻게 거기서 벗어날 수 있을까요? 가장 중요한 것은 직원이 일의 주인이 되도록 해주어야 한다는겁니다. 업무를 부여할 때 예상되는 목표와 아웃풋을 공유하되 일을진행하는 방법은 직원 스스로 찾아낼 수 있도록 시간과 권한을 주어야 합니다. - P53

리더는 직원의 고충을 다른 그 무엇과도 비교하지 말고 그 자체에 집중하는 것이 좋습니다. 그래야 직원 입장에서 문제를 바라보고 진심으로 공감할 수 있고, 또한 이를 해결하도록 도움을 줄 수 있습니다. - P75

리더가 직원에게 부정적 피드백을 해야 할 때는 리더 자신의 주관적 관점이 아니라 문제에 초점을 맞춘 객관적 사실을 제시해야 합니다. - P107

권한위임이란 일과 권한을 넘겨주는 데서 끝나는 것이 아니라 그 일이 성과를 내도록 끝까지 도와주는 것을 포함하는 개념이라는 점을 기억해야 합니다. - P132

리더는 고성과자를 바라보며 혼자 흐뭇해하지 말고 잘하고 있다‘, ‘고맙다‘, ‘든든하다‘ 등 인정과 격려의 말을 해주어야 합니다. 이를 통해 그들이 심리적으로 안정된 상태에서 업무에 몰입할 수있도록 도와주어야 합니다. ‘아무 말 안 해도 내 마음 알겠지‘ 또는 ‘좋은 고과 주니까 괜찮다‘라는 식의 생각은 리더로서 직무유기를 하는 것과 같습니다. - P156

실력이 부족할수록 자신의 능력을 과대평가하는 반면, 진짜 실력을 갖춘 사람들은 자신의 부족한 부분을 잘 알기 때문에 자신을더 겸손하게 평가한다고 결론을 내렸습니다.
이를 토대로 만들어진 것이 바로 능력 수준과 자신감의 관계를 설명하는 더닝크루거 곡선(Dunning Kruger curve)입니다. - P166

심리학이 제갈량에게 말하다 1

심리학이 제갈량에게 말하다 1 - 탁월한 전략으로 승리를 추구하다 ㅣ 현대 심리학으로 읽는 《삼국지》 인물 열전
천위안 지음, 정주은 옮김 / 리드리드출판(한국능률협회) / 2023년 2월

제갈량, 세상이 원하다

<삼국지>를 전반과 후반으로 나눈다면 바로 제갈량의 등장으로 구분할 수 있을 것 같습니다.

유비의 휘하에 있던 서서가 조조에게 가면서 그는 동문수학했던 제갈량을 유비에게 천거합니다. 유비에게 관우나 장비 같은 무인들은 있었지만 뛰어난 책사가 없다는 건 분명하였습니다. 서서를 책사로 두면서 유비가 전투에서 승리를 거둔 경험은 책사의 중요성을 일깨우고 배우게 된 매우 소중한 경험입니다. 유비는 훌륭한 인재에 대한 갈증이 있었고 여기에 제갈량 역시 자신이 난세에 뛰어들 타이밍을 파악하고 준비하고 있었습니다.

삼고초려라는 고사성어의 주인공의 등장이 바로 이 부분입니다. 제갈량은 자신의 몸값 부풀리기를 위한 노력을 한 것으로 보입니다. 요즘도 그러하겠지만 인재를 영입하기 위한 혹은 일자리를 얻기 위해서는 이러한 줄다리기는 필요하다고 봅니다. 다만 아무나 이런 걸 할 수는 없겠지요. 뛰어난 능력이나 정말 훌륭한 주변인의 지지와 천거가 있어야 합니다. 또한 이건 시기가 맞아야 가능한 일입니다. 꽤 오랫동안 제대로 된 주군을 만나지 못했던 제갈량이 자신의 능력을 펼칠 수 있는 때를 기다린 것도 대단히 중요한 부분이라 하겠습니다.

제갈량, 때를 알고 나서다

유비군의 책사로 활동을 시작한 제갈량은 적은 군사를 가지고도 조조와 싸워 연승을 이어갑니다. 그의 뛰어난 능력 때문일 겁니다. 그러한 능력을 쌓기까지는 꽤 긴 시간 노력을 해왔을 겁니다. 세상에 공짜는 없으니까요.

제갈량, 진가를 선보이다

조조의 대군을 맞아 상대하기엔 유비군의 전력은 약했습니다. 본거지가 없이 다른 제후들에게 몸을 의탁하던 처지에서 조조의 공격을 회피할 방법은 제갈량이 제안하는 것과 같이 동오와 협력으로 위기를 모면하는 것이 가장 최선이었을 겁니다. 하지만 현대전에도 그렇듯 제3자가 남의 싸움에 끼어들어드는 건 결코 쉬운 일이 아닙니다. 당장 자국의 이해를 고려하지 않을 수 없지요. 동오의 손권이 유비와 조조의 싸움에 끼어들게 된 건 순전히 제갈량의 능력으로 봅니다. 더구나 결정장애가 있는 손권에게 전쟁을 선포하게 만든 건 주유의 결심 덕분이기도 하고요. 주유를 부추기게 되는 건 제갈량의 처세였습니다. 주유와 제갈량의 갈등이 여기서부터 시작됩니다. 젊고 능력있는 주유는 제갈량에게 시기심이 무척 커지게 됩니다. 스스로 잘난 사람이라 생각하는 이들의 자존심 같은 것이겠지요.

여하튼 유비와 손권의 연합군은 조조를 적벽에서 대승을 거둡니다.

제갈량, 승부수를 던지다

유비와 손권의 연합군은 조조를 적벽에서 이기지만 실제로 동오는 얻는 것이 없습니다. 전쟁만 치뤘을 뿐이고 영토 확장을 하지 못합니다. 이에 주유는 유비가 점령하고 있는 형주땅을 요구합니다. 전리품을 나눠갖자는 거죠. 하지만 제갈량이 이를 모를 리 없습니다. 되레 주유의 계략을 역이용해 주유를 죽게 만듭니다.

<심리학이 제갈량에게 말하다 1>은 제갈량이 유비를 만나고 주유와 적벽대전을 치루고 주유의 죽음까지 가는 과정 중에 제갈량이 행한 모습을 담고 있습니다.

<삼국지연의>를 읽으며 내심 조조를 공공의 적으로 인식하는 이들에게는 가장 통쾌한 장면 중에 하나이기도 하고, 제갈량의 뛰어난 능력을 볼 수 있는 부분이기도 합니다.

제갈량이 수많은 전쟁을 지휘하지만 이 부분에서 만큼은 거의 홀로 활동을 합니다. 그의 뛰어난 선견지명을 볼 수 있는 부분이기도 하고요.

다만 그 역시 신은 아니었기에 갈등도 있고 다소 미흡한 부분도 있습니다. 현대 심리학으로 보는 제갈량과 당시의 모습을 비춰보면서 특히나 직장인으로 살아가는 이들이 반면교사 할 부분이 많지 않나 싶네요.

제갈량, 세상이 원하다 <삼국지>를 전반...

제갈량, 세상이 원하다

<삼국지>를 전반과 후반으로 나눈다면 바로 제갈량의 등장으로 구분할 수 있을 것 같다. 유비의 휘하에 있던 서서가 조조에게 가면서 그는 동문수학했던 제갈량을 유비에게 천거한다. 유비에게 관우나 장비 같은 무인들은 있었지만 뛰어난 책사가 없다는 건 분명하였고 서서로 인해 유비가 승리를 거둘 수 있었다는 경험은 책사의 중요성을 일깨워준 매우 소중한 경험이다. 유비는 훌륭한 인재에 대한 갈증이 있었고 여기에 제갈량 역시 자신이 뛰어들 타이밍을 제대로 파악하고 준비했다고 본다.
삼고초려라는 말로 우리에게 익숙한 고사성어의 주인공의 등장이 바로 이 부분이다. 제갈량은 자신의 몸값 부풀리기를 위한 노력을 한 것으로 보인다. 인재를 스카우트하기 위해서는 이러한 줄다리기는 필요하다. 이건 시기가 맞아야 가능한 일이다.

권위자는 결코 완벽하지 않다. 그도 그것을 잘 알고 있다. 그런데도 당신은 그 권위자가 완벽하다는 환상을 품는다. 겉으로 보이는 것에 이미 눈이 멀었기 때문이다. 그결과 당신은 권위자의 노예가 되고 만다. - P39