고성과자가 리더가 되고 직원들에 대한 통제권과 영향력, 즉 파워를 갖게 되면 자신도 모르는 사이에 내면에 있던 휴브리스(hubris), 곧 과도한 자신감 내지 오만함이 고개를 내밀 수 있습니다. 다른 사람의 의견을 무시하고 자신의 생각만 고집하거나 거만한 태도를 보일 가능성이 높아진다는 겁니다. - P17
다양한 구성원을 이끌어야 하는 리더에게 공감능력은 필수적입니다.
그런데 리더가 되고 영향력이 커져감에 따라 오히려 공감능력이 떨어진다면 문제가 아닐 수 없죠. 따라서 리더는 직원들의 이야기를 경청하고 그들의 생각과 상황을 이해하기 위해 의식적으로 더 많은 노력을 기울여야 합니다.
그 방법 중 하나로, 조직문화 분야의 석학 에드거 샤인(EdgarSchein)은 ‘겸손한 질문(humble inquiry)‘을 활용하라고 조언했습니다. 그는 겸손한 질문을 사람에 대한 관심(interest)과 자신이 모르는 것에 대한 궁금증 (curiosity)을 가지고 상대방에게 질문함으로써사람을 끌어당기는 기술이라고 정의했습니다. 이 두 가지가 바로 상대방과 공감하기 위한 전제조건이라는 것입니다. - P20
리더가 마이크로매니징을 하는 것은 직원의 성과를 이끌어내기 위함이 아니라 리더 내면의 불안감과 상황을 통제하려는 욕구 때문이라는 겁니다.
그리고 리더의 이런 불안감은 직원들에게 그대로 전달됩니다. 리더가 마이크로매니징을 하면 직원들은 상사가 자신을 믿지 못한다고느끼고 점점 더 자신감을 잃게 됩니다. 또 스스로 결정하고 일하는것에 대해 두려움을 갖게 됩니다. - P51
마이크로매니저가 되지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 혹은 이미 오랜 시간 마이크로매니저로 지냈다면 어떻게 거기서 벗어날 수 있을까요? 가장 중요한 것은 직원이 일의 주인이 되도록 해주어야 한다는겁니다. 업무를 부여할 때 예상되는 목표와 아웃풋을 공유하되 일을진행하는 방법은 직원 스스로 찾아낼 수 있도록 시간과 권한을 주어야 합니다. - P53
리더는 직원의 고충을 다른 그 무엇과도 비교하지 말고 그 자체에 집중하는 것이 좋습니다. 그래야 직원 입장에서 문제를 바라보고 진심으로 공감할 수 있고, 또한 이를 해결하도록 도움을 줄 수 있습니다. - P75
리더가 직원에게 부정적 피드백을 해야 할 때는 리더 자신의 주관적 관점이 아니라 문제에 초점을 맞춘 객관적 사실을 제시해야 합니다. - P107
권한위임이란 일과 권한을 넘겨주는 데서 끝나는 것이 아니라 그 일이 성과를 내도록 끝까지 도와주는 것을 포함하는 개념이라는 점을 기억해야 합니다. - P132
리더는 고성과자를 바라보며 혼자 흐뭇해하지 말고 잘하고 있다‘, ‘고맙다‘, ‘든든하다‘ 등 인정과 격려의 말을 해주어야 합니다. 이를 통해 그들이 심리적으로 안정된 상태에서 업무에 몰입할 수있도록 도와주어야 합니다. ‘아무 말 안 해도 내 마음 알겠지‘ 또는 ‘좋은 고과 주니까 괜찮다‘라는 식의 생각은 리더로서 직무유기를 하는 것과 같습니다. - P156
실력이 부족할수록 자신의 능력을 과대평가하는 반면, 진짜 실력을 갖춘 사람들은 자신의 부족한 부분을 잘 알기 때문에 자신을더 겸손하게 평가한다고 결론을 내렸습니다.
이를 토대로 만들어진 것이 바로 능력 수준과 자신감의 관계를 설명하는 더닝크루거 곡선(Dunning Kruger curve)입니다. - P166
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