대화의 신

대화의 신 - 토크계의 전설 래리 킹에게 배우는 말하기의 모든 것
래리 킹 지음, 강서일 옮김 / 위즈덤하우스 / 2015년 1월

오늘도 여러 사람들과 다양한 대화를 나누며 살고 있다. 가정에서 직장에서 길을 가다가도 사람들과 만나고 나의 생각과 사실을 대화로 표현한다. 자신의 의사를 표현하는 방법은 크게 언어와 행동이 있다. 가장 많이 사용되는 것은 언어일 것이고 이 언어는 음성에 의한 것이다. 그런데 그렇게 많이 대화를 하면서 많은 사람들이 말하기에 어려움을 겪는다고 한다.

토크계의 전설이라 불리우는 래리 킹이 직접 대화의 어려움을 해결하는 데 도움이 되기 위해 책을 썼다. 수많은 사람을 만나면서 자신이 대화를 잘하기 위해 노력하고 느껴왔던 것들을 풀어써 주었다. 래리 킹이 말하는 대화의 방법은 다른 일반의 화술과 관련된 책들과 크게 다를 바는 없다. 다만 그 핵심은 경청을 강조하고 상대를 존경하며 다양한 질문들로 대화를 유도하라고 한다. 무엇보다 래리 킹은 대화의 태도를 바꾸기를 요구한다.

말 잘하는 사람들의 8가지 특징

1. 익숙한 주제라도 '새로운 시각'을 가지고 사물을 다른 관점에서 바라본다.

2. '폭 넓은 시야'를 가지고 일상의 다양한 논점과 경험에 대해 생각하고 말한다.

3. 열정적으로 자신의 일을 설명한다.

4. 언제나 '자기 자신'에 대해서만 말하려 하지 않는다.

5. 호기심이 많아서 좀 더 알고 싶은 일에 대해서는 '왜?'라는 질문을 던진다.

6. 상대에게 공감을 나타내고 상대의 입장이 되어 말할 줄 안다.

7. 유머 감각이 있어 자신에 대한 농담도 꺼려하지 않는다.

8. 말하는 데 '자기만의 스타일'이 있다.<56쪽>

<대화의 신>에는 낯선 사람과의 대화, 다수가 있는 곳, 직장, 청중을 향한 연설, SNS 등의 상황들에 대한 대화법의 내용으로 구성되어 있다. 원제가 <How to talk to Anyone, Anytime, Anywhere>걸 감안하면 충분이 납득되리라 여겨진다. 각장 끝부분 마다 'ADVICE'가 되어 있는 부분만 참고하여도 좋겠지만 역시 말을 잘해서 그런지 책의 내용도 술술 잘 읽히며 재미가 있으니 꼭 참고하길 바란다. 

일 공부

일 공부 - 어떻게 하면 일을 잘할 수 있을까
류랑도 지음 / 넥서스BIZ / 2015년 2월

직장생활을 하는 사람치고 일을 잘 해서 좋은 소리 좀 듣고 살고 싶지 않은 사람 있을까? 나름의 대책도 세워보고 주변사람들의 말도 들어보고 책도 읽으며 학창시절보다 더욱 열심히 사는 게 오늘날의 직장인이지 않을까 싶다.

<일 공부>는 역시 성과 전문가 류랑도 대표가 쓴 책답구나 싶다. 성과 애찬주의자 류랑도답게 또 지난 출간된 책들과 일맥상통한 내용의 글로 만들어진 책이다. 2014년에 출간한 <나는 성과로 말한다>에서 보여준 내용과 다소 겹치는 부분도 있다. 그렇다고 그것이 나쁘다고 말하긴 어려울 것 같다. 

<일 공부>의 주요 요지는 고객의 입맛에 맞게 일을 하라는 것이다. 그것이 성과로 이어지기 때문에 성과를 위해서 우리의 고객, 즉 상사의 입맛에 맞추라고 얘기한다. 한편으로는 의아한 부분이 아닐 수 없다. 우리가 흔히 듣는 고객은 외부고객인 소비자이다. 그런데도 불구하고 소비자가 아닌 상사를 만족시키라고 한다. 개인적으로는 이 부분에서 공감과 비판을 금치 않을 수 없다. 저자는 상사의 요구에 맞출 수 있도록 업무를 하다보면 그 일이 자연스럽게 성과로 이어진다고 얘기한다. 그러기 위해서는 성과를 내기 위한 계획 수립의 중요성을 역설하고 있다. 

일은 자신이 직장과 거래하는 상품이다. 직장에 다니면서 자신이 한 일들이 자신의 상사를 위한 상품이라는 생각을 진지하게 해 보아야 한다는 의미이다. 일을 하는 방법을 고민하고 전략을 세우는 일은 자신의 몫이지만 상품인 결과물의 기준을 결정하는 것은 일을 의뢰한 고객인 상사의 몫이다.<27~28쪽>

그리 틀린 말은 아닐 것이다. 다만 이 부분에서 상사가 과연 능력있고 존경받을 만한 사람인가 하는 점이다. 대부분의 부하들이 상사와의 관계에서 겪는 갈등 중에 가장 큰 것이 '아는 것도 없으면서 이래라 저래라 한다'는 점이다. 정말 상사가 몰라서 일까 갸우뚱 할수도 있겠지만 실제 모르는 사람도 다수 있다. 업무에 대한 능력은 없으면서 비위를 잘 맞춰서 살아남은 이들이 상사로 있어 배가 산으로 가는 경우도 허다하게 보았다. 그때마다 책임 소재는 부하에게 미루고 자기만 살겠다는 비인간적인 사람들이 상사라는 자리에 있어 제대로 된 리더나 중간관리자의 역할을 하지 않는 경우가 있을 때는 어찌해야 한단 말인가? '악법도 법'이라는 말대로 죽이 되건 밥이 되건 따르기만 해야하는가라는 원론적인 질문을 다시금 꺼내지 않을 수 없다. 물론 이 책에서는 무능한 상사가 모델이 되지는 않았을 것이다.

각설하고 본론으로 돌아와 <일 공부>에는 계획 수립에서부터 평가까지 일련의 과정들이 소개되어 있다. 이는 성과를 위한 체계적인 방법이기도 하며 자기 관리를 위한 방법이기도 하다. 전형적인 컨설턴트의 입장에서 쓰여진 모범 답안인 만큼 현장에서 적용하기에는 부담스러운 부분도 없진 않겠지만 이런 계획의 수립과 평가의 과정을 수렴하고 체득하여 활용할 수 있다면 진정으로 훌륭한 업무 성과를 도출해 낼 수 있을 것이라 여겨진다.

조직관리와 인사 업무를 담당하고 있는 사람이나 보다 성과 있는 업무를 수행해 나가고 싶은 이들에게 추천할만한 서적이라 생각된다.

공감 생활예절

공감 생활예절 - 가정에서 비즈니스 현장까지
성균예절차문화연구소 엮음 / 시간여행 / 2015년 1월

내가 어렸을 때는 한자 받아쓰기를 하고, 예의범절을 익혀야 하며, 사서삼경을 읽었다. 요즘 사람인데 뭔 조선시대 얘기인가 싶겠지만 실제다. 나름의 법도(?)가 있는 달성 서씨 집안에서 주머니에 먼지는 폴폴 날려도 예의는 지키고 도리를 다함이 가문의 체통을 지키는 것이라 주입되었다. 그 덕분에 어렸을 적부터 예의 바르다는 얘기를 많이 들었다. 나이가 들면서 편해진 세상에 나도 동조하고 있기 때문에 어느새 많이 잊혀지긴 했지만 말이다.

예의는 다른 사람에게 호감을 주고, 이해와 배려를 나누는 최고의 방법이다. 

예의가 왜 필요한지를 설명해 주는 가장 확실한 문장인 듯하다. 

나이가 들면서 어릴 때보다 인간관계의 폭이 넓어지고 그러면서 도리를 다해야 할 것들이 많아진다. 사람을 만나면서부터 관혼상제, 업무적인 부분 등이 그런 것들이다. 이 모든 것들은 사람 사이에 일어나기 때문에 감정이 섞일 수밖에 없다. 그래서 예의를 지켜주면서 서로가 이해와 배려를 통해 살아가야 함은 분명 납득할 부분이다. 

세상에는 각국에 각기 다른 문화가 있다. 그들만의 삶의 방식이기 때문에 그에 맞게 행동해줘야 하는 것은 당연한지도 모르겠다. 흔히 하는 말로 '로마에 가면 로마법을 따라야 한다.'는 말처럼 말이다.

이 책에서는 개인 내면의 모습을 성찰하는 법부터 글로벌 에티켓에 이르기까지 망라하여 기술되어 있다. 개인적으로는 '3장 비즈니스 매너'나 '4장 인생의 가장 특별한 날, 관혼상제' 부분이 좀 더 세밀하게 읽은 부분이다. 아무래도 현재에 가장 많이 사용되는 부분이라 관심이 많이 갔던 것 같다.

요즘은 핵가족화이자 삶이 각박하여 가정에서도 예의라는 것이 무너지고 개인화가 심각해짐을 몸소 느낀다. 하지만 세상은 혼자 살아가는 것이 아니고 더불어 살아가야 하기 때문에 이 사회와 교류하고 더불어 살아가는 기술을 습득해야 하는 것은 분명한 이치다. 

바쁜 일상 속에서 예의에 대해 다시 배우겠다는 생각보다는 적어도 곁에 두고 보면서 자신을 만들어 가보면 어떨까 싶다.

경영은 전쟁이다

경영은 전쟁이다 - 불황을 모르는 경영자의 전략노트
고야마 노보루 지음, 박현미 옮김 / 흐름출판 / 2013년 1월

사업을 해가는 경영자들에게 필요한 경구와 같은 글들이 가득 차 있는 책이다. 208가지의 글은 경영자뿐 아니라 관리자와 일반 사원들까지 읽어두면 서로에게 도움이 될 내용들이라 자신한다. 어느 하나의 글도 놓칠 수 없는 글들이기에 일일이 쓰는 건 책 한 권을 모두 써야 할 것 같다. 그래도 아쉬운 마음에 몇 가지 글을 남겨볼까 한다.

사장의 방침이 틀렸을 때도 있다. 그랬을 때 사장의 방침이 틀렸으니 실행해서는 안 된다고 주장하는 간부는 필요 없다.

잘못된 방침을 곧장 실행에 옮기면 당연히 실적은 떨어진다. 그렇게 되면 어떤 사장이든 자신이 틀렸다는 것을 알게 된다. 방침은 그때 가서 고치면 된다.

결정은 사장이 내리고 잘못된 방침일지라도 그것을 빨리 실행에 옮기는 간부야말로 정말 우수한 간부다.<32쪽>

결국 우수한 간부는 말 잘 듣는 사람. 즉 시키면 시키는대로 잘 하는 사람이 우수한 부하란 뜻 아니겠나 싶다. 조직에서 나도 이정도는 생각하는데 하며 이리저리 토를 달고 있어봐야 결정권도 없는 일개 직원은 불만만 늘어날 뿐 뾰족한 대안도 없다. 되레 스스로 화만 키워 스트레스만 쌓인다. 잘못 되건 잘 되건 모든 결정은 사장이 진다. 우수한 직원이자 부하로 남기 위해서는 입 닥치고 열심히 일하면 되는 것이다.

직원의 입장에서 바람직하다고 생각하면 억지로라도 시켜야 한다. 하지만 "이건 자네한테 좋은 거니까 해야 돼.", "애정이 있으니까 이런 말도 해주는 거야."라는 말은 대체로 상대방에게 마음이 전해지지 않는다. 차라리 "이걸 하면 1,000만 엔을 주겠네."라는 말을 하는 것이 훨씬 효과적이다. 직원에게는 '사랑은 돈'이기 때문이다. 하지만 돈이 곧 사랑은 아니다. 돈을 주었다고 해서 애정까지 전달되지는 않는다. 돈을 주면서 동시에 직원의 노력을 인정하고, 칭찬하고, 고마움을 표현해야 한다.

그렇게 양 방향에서 직원에게 애정을 쏟는 체제가 갖춰져야 한다. 그리고 이런 시스템은 사장이 만들어야 한다.<44쪽>

사장과 직원은 사랑으로 만들어진 관계가 아니다. 줄 것 주고 받을 것 받는 이해관계에서 성립된 관계라는 점을 잊지 말아야 한다. 사람이기 때문에 생기는 감정은 누구도 막을 수 없을 것이다. 다만 감정이 우선되기 전에 금전적인 만족감을 주어 충성심을 이끌어 내야 한다.

평등과 공평은 다르다. 뭐든지 평등하다고 해서 공평한 것은 아니다. 기회는 평등학 주되 성적에 따라서 차등을 두어야 한다.

이것이 올바른 공평이다.

무사시노에서는 똑같은 과장급이라도 상여금에서 최대 여덟 배나 차이가 난다. 성적에 차이가 있으면 당연히 상여금에 차이가 생겨야 옳다.

차별과 구별도 다르다. 기회를 평등하게 주지 않는 것은 차별이고, 성적에 따라서 차등을 주는 것은 구별이다.<45쪽>

예전 대학에서 근무할 때가 생각난다. 당시 정말 쥐꼬리만한 월급에 불평도 할 수 없는 계약직 노동자였다. 강도 높은 업무 때문에 급여 인상에 대한 이의를 제기했지만 그때 마다 돌아온 답변은 형평성이란 단어였다. 특정인에 대해 많이 줄수는 없다는 뜻이었다. 사실 연봉 계약이라는 것은 자신의 업무 역량과 성과에 따라 달라지는 것이다. 모두가 같은 근무 기간을 가진다고 하여도 성과나 업무 강도에 따라서 차등해서 보상을 해야 하는 것이 당연한 이치 아니겠나. 이미 지난 일이지만 그때의 기억을 평생 간직하며 살아간다. 대부분의 관리자들이 평등과 공평의 의미를 되새겼으면 좋겠다.

월급이란 늘 불만 요소다. 월급이 오르면 당시에는 기쁘지만 시간이 지나면 다시 익숙해진다. 직원들에게 앙케트 조사를 해보면 늘 한결같다. 현재 받는 월급에 만족한다고 대답하는 사람은 한 명도 없다. 나 역시 불만이 있다. 그러므로 월급에 대해서 토론하는 건 무의미한 일이다. 월급은 어차피 불만 요소이기에 급여제도, 평가체계, 급여 및 상여의 구조를 전부 공개하는 것이 중요하다.<132쪽>

모든 이들이 불만으로 가지는 급여. 하지만 그것들 적절하게 개선하려는 의지가 있는 곳은 얼마나 있을까? 인간의 욕심은 끝이 없으니 당연히 불만으로 작용하는 건 어쩔 수 없다. 다만 이처럼 급여나 상여의 책정 방식을 공개해서 모두가 똑같은 조건이란 것을 알려주는 것도 중요한 부분이 아닐까 싶다.  

공개라는 부분에서 신뢰가 생긴다. 회사를 믿을 수 있어야 직원도 고민거리가 줄어서 더욱 업무에 매진하지 않을까 싶다.

시장에는 고객과 경쟁업체만이 존재한다. 즉 이 두 개에 관한 정보가 사업에서는 상당히 중요하다. 그런데 대부분의 사람들이 회의를 할 때 의견만 교환한다. 사장이 의견을 말하고, 간부도 자신의 의견을 말한다. 중요한 고객 정보나 경쟁업체에 관한 정보는 어디로 내쫓은 것일까? 나는 그 사실을 깨달을 다음에 회의 방식을 바꿨다.

회의는 의견을 교환하는 장소가 아니라 정보를 교환하는 자리다. 특히 고객과 경쟁업체에 관한 정보를 교환하는 장소다.<165쪽>

회의 방식에 대한 책도 잊혀질만 하면 꾸준히 나오는 실용서 중 하나라 생각한다. 경영자라면 한번쯤은 읽어보지 않았을까 싶다. 그런데도 실제 현장에서 벌어지는 회의는 위에서 언급된 것처럼 사장이나 간부들의 의견 제시만이 일방적인 통보로 끝나는 경우가 허다하다. 직원들은 이럴 거면 뭐하러 모이라고 한 건가 싶다. 결국 회의 콘텐츠의 문제는 아니었나 하는 생각이다. 업무의 진행상황의 검토와 내부나 외부 고객의 정보에 대한 공유의 시간이 회의시간으로 바뀌어야 하지 않을까 싶다.

기업들을 만나면서 평소 내가 하고 싶었던 말들이 그대로 옮겨져 있어 내 마음을 읽었나 싶기도 한 책이라 생각된다. 주저 말고 이 책을 권하고 싶다. 주변에 있는 많은 이들에게 이 책을 사서 선물하고 싶다. 분명 느끼는 바가 많은 책이라 생각된다.

그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유

제10회 리뷰대회

그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유 - 우버, 워비파커, 에어비앤비, 무닷컴...
버나뎃 지와 지음, 장유인 옮김 / 지식공간 / 2014년 12월

원제 《Difference》인 이 책 《그들이 시장을 뒤흔든 단 한 가지 이유》는 제목 그대로 차별화를 중심으로 기술된 책이다. 

경영전략과 혁신에 있어 차별이란 부분은 무척이나 많이 언급되는 부분이며, 최근 마케팅에도 큰 비중을 차지하고 있다. 

그럼 디퍼런스란 말은 무엇을 의미하는가?

책 16~17쪽을 보면 

"디퍼런스를 창조한다는 말은, 이미 있는 것과 이룰 수 있는 것 사이의 틈새를 좁히는 일이다. 달리 말해 해소되지 않는 인간 욕구의 아주 작은 틈을 어떻게 매워야 하는지 밝혀내어 이전에 없었던 새로운 기대치를 갖도록 만드는 일이다.

(중략)

50여 년 전, 비즈니스의 관심사는 시장 지배력이었다. '더 많이'라는 가치가 천하무적 골리앗을 만드는 지름길이었다. 오늘날 시장에서 '더 많이'로 가는 지름길은, '남과 다르게 되는 것'이 아니라 '디퍼런스를 창출하기' 위해 무엇을 할 것인지 고민하는 일이다. 최고의 아이디어를 내는 사람이 승자가 아니다. 사람들이 실제로 겪고 있는 문제가 무엇인지 가장 잘 파악하는 사람이 바로 승자다." 

라고 되어 있다.

이런 차별을 가지는 디퍼런스 씽커는 다음과 같은 10가지 특징을 가지고 있다고 22~23쪽에 언급한다.

1. 디퍼런스 씽커는 영향력을 만드는 데 관심이 크기 때문에 사람들과의 공감을 시도한다.

2. 디퍼런스 씽커는 자신이 원하는 방향대로 세상을 바꾸겠다는 의식이 뚜렷하다.

3. 디퍼런스 씽커는 작전을 실행할 때는 발을 동동 구르지만, 고객과의 공감대를 찾는 것처럼 큰 그림을 그릴 때는 무한 참을성을 발휘한다.

4. 디퍼런스 씽커는 적절한 질문을 던진다. 이 말은, 듣는 것보다 말하는 게 두 배 이상 많다는 뜻인데, 말을 하려면 용기가 있어야 하기 때문이다. 대개 이들은 공허한 비판만 일삼는 사람을 무시한다.

5. 디퍼런스 씽커는 사람들이 어떤 말을 믿는지 안 믿는지 지켜본다.

6. 디퍼런스 씽커는 모든 사람을 만족시키겠다는 생각 따위는 품지 않는다. 대신 시장의 가장자리에 존재하는 개개인을 위해 혁신하고 창조한다.

7. 디퍼런스 씽커는 제품을 만들어놓고 고객을 찾는 대신 고객을 먼저 설정하고 이후에 제품을 만든다.

8. 디퍼런스 씽커는 사람들에게 이야깃거리를 만들어 주어야 한다는 사실을 알고 있다(사람들이 '너, 이거 알아?' 하고 친구들에게 메일을 보내거나 대화를 시작할 수 있도록 해주는 그런 스토리).

9. 디퍼런스 씽커는 '뭔가 다른 느낌'을 주는 무형의 가치를 창출하여 사람들이 느끼는 방식에 변화를 주려고 노력한다.

10. 디퍼런스 씽커는 신뢰가 두 번째로 가치 있는 자산이라는 점을 알고 있다. 그들이 생각하는 첫 번째 자산은, '그 길은 틀렸다'고 말하는 사람들의 비난을 이겨내고 자신만의 길을 찾아 뚜벅뚜벅 걸어갈 줄 아는 의지다. 

저자 버나뎃 지와는 디퍼런스의 차별을 두기 위해 기존에 경영에서 믿고 의지하는 철학이자 전략인 SWOT, STP, 4P의 측정을 다음의 6가지로 재구성하여 맵을 구성해 보길 권한다. 또 그렇게 차별화를 시도한 기업들의 사례를 보여주고 있다.

1. 원칙(Principles)
2. 목적(Purpose)
3. 사람(People)
4. 개인(Personal)
5. 인식(Perception)
6. 제품(Product)

생존을 위한 몸부림은 개인이건 기업이건 피할 수 없는 상황이라 보여진다. 그래서 부득이 요구되는 능력이 바로 차별화가 아닐까 싶다. 똑같은 교육을 받고 같은 밥을 먹고 살아가지만 저마다 삶의 목적도 방식도 다르다. 따라서 자신을 소구해야 하는 부분에 있어서도 분명한 차별점이 없는 한 늘 제자리거나 뒤쳐질 수밖에 없을 것이라 생각된다.

저자가 만든 디퍼런스 맵을 통해 기업이든 개인이든 자신의 차별점을 제대로 파악하는 기회가 생기면 좋을 것 같다. 물론 책 내용이 그리 어렵게 쓰여지지 않아 경영전략과 마케팅에 대한 차별화에 대한 이해를 돕는데 무척 도움이 되리라 여겨진다. 덧붙여 본 포스팅에 "디퍼런스 맵" 자료를 업로드 해놓으니 해당 자료를 다운 받아 자신의 차별화 포인트를 찾아보는 것도 권한다.

마지막으로 이 책 133쪽에 쓰여 있는 문장을 보면서 자신을 반성하면 좋을 듯 하다.

왜 아무도 우리의 가치를 알아주지 않느냐고 투정 부리고 있을 때가 아니다. 고객이 무슨 죄인가. 이건 우리 문제다. 늘 그렇듯이 음악가나 언론인, 디자이너나 혹은 [ ](이 빈 칸에 당신의 직업을 넣어보자. 분명 이 자리에 있어야 하니까.)를 위한 비즈니스는 없다. 세상에 어떤 비즈니스가 고객이 아닌 당신을 위해 존재할 수 있겠는가. 편한 직장은 없다. 당신이 처한 끔찍한 상황에서 순식간에 탈출할 수 있는 만능키는 없다. 디퍼런스를 만드는 것이 유일한 탈출구다.