경영은 전쟁이다

경영은 전쟁이다 - 불황을 모르는 경영자의 전략노트
고야마 노보루 지음, 박현미 옮김 / 흐름출판 / 2013년 1월

사업을 해가는 경영자들에게 필요한 경구와 같은 글들이 가득 차 있는 책이다. 208가지의 글은 경영자뿐 아니라 관리자와 일반 사원들까지 읽어두면 서로에게 도움이 될 내용들이라 자신한다. 어느 하나의 글도 놓칠 수 없는 글들이기에 일일이 쓰는 건 책 한 권을 모두 써야 할 것 같다. 그래도 아쉬운 마음에 몇 가지 글을 남겨볼까 한다.

사장의 방침이 틀렸을 때도 있다. 그랬을 때 사장의 방침이 틀렸으니 실행해서는 안 된다고 주장하는 간부는 필요 없다.

잘못된 방침을 곧장 실행에 옮기면 당연히 실적은 떨어진다. 그렇게 되면 어떤 사장이든 자신이 틀렸다는 것을 알게 된다. 방침은 그때 가서 고치면 된다.

결정은 사장이 내리고 잘못된 방침일지라도 그것을 빨리 실행에 옮기는 간부야말로 정말 우수한 간부다.<32쪽>

결국 우수한 간부는 말 잘 듣는 사람. 즉 시키면 시키는대로 잘 하는 사람이 우수한 부하란 뜻 아니겠나 싶다. 조직에서 나도 이정도는 생각하는데 하며 이리저리 토를 달고 있어봐야 결정권도 없는 일개 직원은 불만만 늘어날 뿐 뾰족한 대안도 없다. 되레 스스로 화만 키워 스트레스만 쌓인다. 잘못 되건 잘 되건 모든 결정은 사장이 진다. 우수한 직원이자 부하로 남기 위해서는 입 닥치고 열심히 일하면 되는 것이다.

직원의 입장에서 바람직하다고 생각하면 억지로라도 시켜야 한다. 하지만 "이건 자네한테 좋은 거니까 해야 돼.", "애정이 있으니까 이런 말도 해주는 거야."라는 말은 대체로 상대방에게 마음이 전해지지 않는다. 차라리 "이걸 하면 1,000만 엔을 주겠네."라는 말을 하는 것이 훨씬 효과적이다. 직원에게는 '사랑은 돈'이기 때문이다. 하지만 돈이 곧 사랑은 아니다. 돈을 주었다고 해서 애정까지 전달되지는 않는다. 돈을 주면서 동시에 직원의 노력을 인정하고, 칭찬하고, 고마움을 표현해야 한다.

그렇게 양 방향에서 직원에게 애정을 쏟는 체제가 갖춰져야 한다. 그리고 이런 시스템은 사장이 만들어야 한다.<44쪽>

사장과 직원은 사랑으로 만들어진 관계가 아니다. 줄 것 주고 받을 것 받는 이해관계에서 성립된 관계라는 점을 잊지 말아야 한다. 사람이기 때문에 생기는 감정은 누구도 막을 수 없을 것이다. 다만 감정이 우선되기 전에 금전적인 만족감을 주어 충성심을 이끌어 내야 한다.

평등과 공평은 다르다. 뭐든지 평등하다고 해서 공평한 것은 아니다. 기회는 평등학 주되 성적에 따라서 차등을 두어야 한다.

이것이 올바른 공평이다.

무사시노에서는 똑같은 과장급이라도 상여금에서 최대 여덟 배나 차이가 난다. 성적에 차이가 있으면 당연히 상여금에 차이가 생겨야 옳다.

차별과 구별도 다르다. 기회를 평등하게 주지 않는 것은 차별이고, 성적에 따라서 차등을 주는 것은 구별이다.<45쪽>

예전 대학에서 근무할 때가 생각난다. 당시 정말 쥐꼬리만한 월급에 불평도 할 수 없는 계약직 노동자였다. 강도 높은 업무 때문에 급여 인상에 대한 이의를 제기했지만 그때 마다 돌아온 답변은 형평성이란 단어였다. 특정인에 대해 많이 줄수는 없다는 뜻이었다. 사실 연봉 계약이라는 것은 자신의 업무 역량과 성과에 따라 달라지는 것이다. 모두가 같은 근무 기간을 가진다고 하여도 성과나 업무 강도에 따라서 차등해서 보상을 해야 하는 것이 당연한 이치 아니겠나. 이미 지난 일이지만 그때의 기억을 평생 간직하며 살아간다. 대부분의 관리자들이 평등과 공평의 의미를 되새겼으면 좋겠다.

월급이란 늘 불만 요소다. 월급이 오르면 당시에는 기쁘지만 시간이 지나면 다시 익숙해진다. 직원들에게 앙케트 조사를 해보면 늘 한결같다. 현재 받는 월급에 만족한다고 대답하는 사람은 한 명도 없다. 나 역시 불만이 있다. 그러므로 월급에 대해서 토론하는 건 무의미한 일이다. 월급은 어차피 불만 요소이기에 급여제도, 평가체계, 급여 및 상여의 구조를 전부 공개하는 것이 중요하다.<132쪽>

모든 이들이 불만으로 가지는 급여. 하지만 그것들 적절하게 개선하려는 의지가 있는 곳은 얼마나 있을까? 인간의 욕심은 끝이 없으니 당연히 불만으로 작용하는 건 어쩔 수 없다. 다만 이처럼 급여나 상여의 책정 방식을 공개해서 모두가 똑같은 조건이란 것을 알려주는 것도 중요한 부분이 아닐까 싶다.  

공개라는 부분에서 신뢰가 생긴다. 회사를 믿을 수 있어야 직원도 고민거리가 줄어서 더욱 업무에 매진하지 않을까 싶다.

시장에는 고객과 경쟁업체만이 존재한다. 즉 이 두 개에 관한 정보가 사업에서는 상당히 중요하다. 그런데 대부분의 사람들이 회의를 할 때 의견만 교환한다. 사장이 의견을 말하고, 간부도 자신의 의견을 말한다. 중요한 고객 정보나 경쟁업체에 관한 정보는 어디로 내쫓은 것일까? 나는 그 사실을 깨달을 다음에 회의 방식을 바꿨다.

회의는 의견을 교환하는 장소가 아니라 정보를 교환하는 자리다. 특히 고객과 경쟁업체에 관한 정보를 교환하는 장소다.<165쪽>

회의 방식에 대한 책도 잊혀질만 하면 꾸준히 나오는 실용서 중 하나라 생각한다. 경영자라면 한번쯤은 읽어보지 않았을까 싶다. 그런데도 실제 현장에서 벌어지는 회의는 위에서 언급된 것처럼 사장이나 간부들의 의견 제시만이 일방적인 통보로 끝나는 경우가 허다하다. 직원들은 이럴 거면 뭐하러 모이라고 한 건가 싶다. 결국 회의 콘텐츠의 문제는 아니었나 하는 생각이다. 업무의 진행상황의 검토와 내부나 외부 고객의 정보에 대한 공유의 시간이 회의시간으로 바뀌어야 하지 않을까 싶다.

기업들을 만나면서 평소 내가 하고 싶었던 말들이 그대로 옮겨져 있어 내 마음을 읽었나 싶기도 한 책이라 생각된다. 주저 말고 이 책을 권하고 싶다. 주변에 있는 많은 이들에게 이 책을 사서 선물하고 싶다. 분명 느끼는 바가 많은 책이라 생각된다.