해적의 시대를 건너는 법 - 박웅현

해적의 시대를 건너는 법 - 박웅현의 조직 문화 담론
박웅현 지음 / 인티N / 2023년 11월

'넥타이는 청바지와 평등하다', '생활의 중심', '사람을 향합니다', '생각이 에너지다', '진심이 짓는다' 등 누구나 미디어에서 한 번쯤은 들어봤을 광고 문구를 만든 박웅현 작가는 고려대 신문방송학과, 뉴욕대학 켈레커뮤니케이션 석사 졸업 후 우리나라에서 인지도가 높은 광고 제작회사인 제일기획을 시작으로 아시아퍼시픽광고제, 칸 국제광고제 심사위원을 담당했으며 현재는 조직문화 개선과 연구를 진행하는 TWBA KOREA에서 연구소장을 맡고 있다.

저서로는 베스트셀러인 '책은 도끼다', '여덟 단어', '인문학으로 광고하다', '일하는 사람의 생각' 등이 있으며 지난 11월에는 조직문화에 대한 내용을 담은 책 '해적의 시대를 건너는 법'을 출간했다.

'해적의 시대를 건너는 법'은 크게 세 가지 주제로 조직문화 컨설팅을 하며 있었던 이야기를 담아냈다. 회사를 운영하거나 팀장 역할을 맡고 있는 분들이라면 누구나 한 번쯤 고민했을 이야기를 전작과 마찬가지로 알기 쉽게 풀어내어 빠르게 읽을 수 있었다.

최근 통계청의 발표(경제활동 인구조사 청년층 부가조사 결과)에 따르면 우리나라 직장인들의 평균 근속 기간은 약 1년 6.6개월이라고 한다.

지난해와 비교하면 0.2개월 줄어든 수치로 그만큼 20~30대 직장인들이 조직문화에서 적응하지 못하고 이직을 많이 하고 있다는 거다.

이에 TWBA KOREA 조직문화연구소장인 박웅현 작가는 이전의 조직문화에서 탈피해 직원들이 일을 하고 싶은 문화, 직원들이 회사에 원하는 바를 알아야 한다고 강조한다.

'해적의 시대를 건너는법'에서는 '조직은 무엇을 주목해야 하는가', '사람의 마음을 움직이는 일', '조직에서 발휘되는 창의성'을 주제로 조직문화 개선법과 함께 직원들이 일을 할 때 '자기주도성'을 갖고 있는지, 만약 '자기주도성'이 없다면 어떻게 만들 수 있을지에 관해 상세히 풀어내 알려준다.

박웅현 작가는 책을 통해 이전 시대에 있었던 '조직력, 시스템, 상명하달, 일사불란'은 더 이상 회사를 발전시키는 데 중요한 요소가 아니며 개개인에게 필요한 동기부여와 심정적인 동의가 있어야 한다고 말한다.

책에서는 우리나라 대기업 중 하나인 LG부터 여러 회사에서 직접 컨설팅한 조직문화 개선법에 대한 이야기를 해주는데 수천 명이 다니는 큰 조직이 아니더라도 자신의 회사를 운영함에 있어 지금보다 더 나은 발전을 위하거나 직원들의 동기부여를 일으킬 수 있는 방법을 찾고 싶은 분들이라면 꼭 읽어봐야 할 필독서라 생각이 들었다.

이와 함께 조직력보단 민첩함이 더욱 중요한 시대를 살아가는 현대인들이 알아두면 좋은 내용이 많이 담겨 있기에 현재의 불안요소에서 벗어나고 싶다면 '해적의 시대를 건너는 법'을 통해 배워봐도 좋겠다.

▼기억하고 싶은 구절

이것이 지금 우리가 사는 시대입니다. 나이 든 사람들이 젊은 사람들의 이야기에 귀 기울여야 하는 시대가 된 거에요. 시스템, 조직력, 상명하달, 일사불란, 이런 단어들은 사라지고 있습니다. 그럼 어떤 단어가 이 시대의 키워드가 될 것인가?

제가 주목한 것은 '에자일'입니다. 이 단어의 사전적 의미는 '민첩한, 기민한'입니다. 이 말은 조직력과는 정반대에 있어요. 애자일의 시대에는 개별성, 각자의 창의성, 다발성 같은 말들이 중요하죠.

곧장 밖으로 나가 가까운 바닷가에서 "어디서 반 마리야, 치킨은 한 마리지"를 찍을 수 있는 힘, 이게 조직력일까요, 아니면 민첩함일까요? 시대정신이 완전히 바뀌어버렸습니다 - 51

다윈이 이야기했습니다. "강한 종이 살아남는 게 아니라 변화에 잘 적응하는 종이 살아남는다" 부정할 수 없는 사실은 시대가 변해가고 있다는 점입니다.

우리를 성공으로 이끈 방정식이 이제는 실패로 이끌 가능성이 매우 큽니다. 지금까지 괜찮았다고 해서 앞으로도 괜찮으이라는 법은 없습니다.

조직력, 시스템, 상명하달, 일사불란과 같은 단어가 지금은 꽤 희미해졌지만 어떤 조직에는 남아 있을지도 모르겠습니다. 그리고 그와 같은 단어를 고수하려고 한다면 그 기업의 미래는 어떨까요? - 57

오래전부터 이야기해온 것이 "모든 기업의 1차 고객은 구성원"이라는 점입니다. 구성원을 먼저 회사의 팬으로 만들어야 해요. 그다음에 외연을 확장하는 '동심원'이 되어야 하죠.

저는 이것이 요즘 많이 이야기하는 ESG의 핵심이라고 봅니다. 기업활동에 친환경, 사회적 책임 경영, 지배구조 개선 등 투명 경영을 고려해야 지속 가능한 발전을 할 수 있다는 철학이 담긴 말로, 많은 기업이 ESG라고 하면 '환경'을 가장 먼저 떠올리는데요.

하지만 시작은 작은 원 '거버넌스'(Governance) 내부입니다. 또한 거버넌스라고 하면 경영의 투명성을 크게 이야기하지만, 행복이라는 관점에서 보면 ESG는 이렇게 생각해볼 수 있습니다.

구성원의 행복을 고려해야 하는 것이 G, 거버넌스이고, 그 다음으로 제품을 사는 소비자의 행복을 생각하는 것이 S(Scocial), 그것을 친환경적으로 만드느냐, 이것이 E(Environment)인 것이죠 - 66

조직 문화와 관련해 컨설팅을 할 때 제가 자주 하는 이야기가 있습니다. 지치지 말고 반복적으로 계속해야 한다는 겁니다. 문화는 일시적 현상이 아닙니다. 일시적인 유행처럼 스쳐 가는 게 아니에요.

저변까지 다 깔려야 하는 겁니다. 이를 위해서는 조직 구성원의 '심정적 동의'가 있어야 하고, 오랫동안 같은 방향으로의 노력이 필요합니다. 당연히 짧은 시간 안에 되는 일이 아닙니다 - 73

멋진 카피, 시선을 사로잡는 그래픽, 좋은 음악 모두 광고의 '목적'에 봉사해야 해요. 단지 말이 너무 멋있어서? 음악이 너무 좋아서? 그런 이유로는 안 되죠.

광고는 합목적적 커뮤니케이션입니다. 어떤 요소를 쓰는 데는 합당한 이유가 있어야 합니다. 이게 하나라도 틀어지면 사람들이 쉽게 채널을 돌리고 건너뛰기 버튼을 누르죠.

그래서 잘 만든 광고를 보면 빈틈이 없습니다. 조직이 구성원에 전하고자 하는 메세지 역시 마찬가지입니다. 구성원이 그 메세지에 주목하고 감동하고 '심정적으로 동의' 할 수 있게 하려면 '무엇을' 전달할 것인가를 넘어서 '어떻게' 전달할 것인지를 고민해야 합니다 - 83

만약 서울 근교의 적당한 펜셔을 잡아서 술이나 진탕 마시고, 아침에 숙취가 덜 깬 상태로 모여서 뭐가 문제였고 승률 4할 이상 올릴 수 있는 전략이 뭐냐, 이런 식으로 워크숍을 진행했다면 크게 달라지지 않았을 거예요.

떠날 때와 마찬가지로 찡그린 인상으로 돌아왔을 것이고, 조급함이나 불안을 떨치지 못했을 겁니다. 팀장들이 그런 상태로 돌아와 팀원들을 마주하면 어떻겠어요? 그 부정적인 감정이 고스란히 전달되지 않겠어요?

머리가 아니라 가슴입니다. 제가 이야기하고자 하는 건 제 자랑이나 TBWA KOREA가 얼마나 좋은 분위기인가 하는 게 아닙니다. 전략이 아니라 정서이고, '무엇을'이 아니고 '어떻게'이고, 사실이 아니라 분위기입니다. 이것이 중요합니다 - 112

어떤 방식으로든 개개인에게 필요한 점을 고려해서 동기를 유발하는 겁니다. 저는 사람들을 만나서 함께 일할 때 이런 목표를 가지고 일합니다.

그게 그 사람만이 아니라 제 팀, 제 본부, 회사에도 도움이 되기 때문입니다. 결국 상대가 누구이든 간에 그 사람에 모티베이션을 어떻게 줄 것인가, 이것이 중요합니다.

사람들이 어떻게 자발적으로 일할 수 있느냐를 만들어주는 게 조직 문화에서 굉장히 중요한 부분입니다. 그리고 이것은 조직에서 어떻게 창의성이 발현되는가와도 연관이 있습니다 - 124

광고는 아이디어 싸움이라는 말이 있습니다. 광고뿐만 아니라 창작과 관련한 일들이라면 모두 해당되는 이야기일 겁니다. 조금만 더 붙들고 있으면 더 괜찮은 아이디어가 나올 것 같고, 조금 더 시간을 들이면 퀄리티가 더 좋아질 것 같아요.

실제로 그렇게 일하는 분들도 있고, 그와 같이 일하는 방식도 존중합니다. 하지만 저는 정해 놓은 시간, 그때까지 나온 것이 최선이라고 생각해요.

아직 내게 오지 않은 것까지 나의 최선이라고 생각하지 않습니다. 그게 제가 일하는 방식입니다. 앞서 언급한 '마감력'과도 연관된 이야기입니다 - 135

사유의 시간이 꼭 필요합니다. 무엇을 보든 그것이 내 안에 들어와 몽글몽글 피어나는 시간이 있어야 해요. 요즘은 일방적으로 메시지를 수신하기만 해도 벅찬 시대죠.

OTT, 유튜브, 릴스, 숏폼의 시대잖아요. 몇 번의 터치로 언제든 어디에든 접속할 수 있고 머리에 생각할 시간을 주지 않아요. 내면에서 올라오는 것을 알아봐주고 찾아줘야 하는데 외부 자극만 끊임없이 들어가고 있어요.

'노 풋'(no put)의 시간이 필요합니다. 끊임없이 인풋이 없고, 아웃풋에 대한 강박도 내려놓은, 노 풋의 시간이 있어야 해요. 그래야 내 목소리가 들립니다.

"Disconnect to connect yourself" 자기 자신과 만나기 위해서 다른 것들과 잠시 분리해야 한다는 말인데 멋지죠. 검색의 시대에 사유를 회복해야 합니다. - 160

어떤 사람은 똑같은 낚시터에서 물고기 다섯 마리를 잡아가고, 어떤 사람은 한 마리도 못 잡아 가죠. 한 가지 분명한 것은 물속에 물고기가 있는지 없는지, 얼마나 있는지 보이지 않는다는 점입니다. 그런데 다섯 마리를 잡은 사람은 물속에 물고기가 있다고 생각한 것이고, 못 잡은 사람은 물고기가 없다고 생각한 거예요.

회의실이 똑같습니다. 회의실에서는 물 대신 말이 흘러 다녀야 해요. 물속에 물고기가 보이지 않는 것처럼 말 속에 숨어 있는 아이디어는 보이지가 않습니다.

내가 훌륭한 리더라면 흐르는 말 속에서 아이디어를 잡아낼 것이고 그렇지 않다면 흘려보내겠죠. 구성원들이 그런 경험을 해보면 회의실을 좋아하게 됩니다 - 167

생각만 해서는 아무것도 아니에요. 실행에 옮겨야 해요. 물론 실행에 옮기는 건 힘든 일입니다. 불편을 감수해야 하고 윗사람을 설득해야 하고 줄어든 예산 안에서 어떻게든 방법을 찾아야 합니다.

무엇보다 그 모든 결과에 대한 책임을 져야 하고요. 결과가 좋지 않으면 욕을 먹을 수도 있습니다. 한다는 건 그 모든 걸 다 감수하고 하는 겁니다. 그래서 창의성은 발상의 문제가 아니라 삶을 대하는 태도라고 봅니다 - 182

이미 우리는 이 바다 위에 들어섰고 되돌아갈 수 없습니다. 무조건 이 바다를 건너가야 합니다. 결국 조직은 배가 위치한 바다를 파악해야 할 뿐만 아니라 이 배위에 올라탄 구성원들도 주목해야 합니다.

어떻게 하면 구성원 모두가 같은 배의 일원임을 인식하고 각자 이 항해에 어떻게 일조하게 할 것인가르 고민해야 하죠. 낯설고 새로운 바다에서 낯선 구성원들이 모여 항해를 해야 하는 만큼, 배 안팎의 상태를 점검하고 재정비해야 할 겁니다. 그 과정에서 버릴 것은 버리고 바꿀 것은 바꿔야 합니다. 그것이 지금 우리가 해야 하는 일입니다 - 196

우리가 누군가와 관게 맺을 때와 같습니다. 연애를 하든 결혼을 하든, 친구가 되든 어떤 관계를 맺을 때 나와 다른 것을 받아들이고 같은 것은 공유하면서 배울 것은 배우고, 인정할 것은 인정하고, 고칠 것은 고쳐나가지 않나요?

그렇게 서로 섞이고 포용하고요, 조직안에서도 마찬가지가 아닐까 합니다. 그래서 저는 세대론과 같은 거대 담론으로 접근하면 이 갈등을 해결하기 어렵다고 봐요. 거대 담론을 걷어내고 개인과 개인으로 마주할 때, 문제 해결의 실마리가 보일 거라고 생각합니다 - 208

복지는 '무엇'을 구성원에게 제공하고 있는가도 중요하지만 '어떻게' 전달할 것인가가 더 중요하다고 봐요. 그리고 여기에 더해서 '회사가 이런 것 해주니까 좋지?'라는 식으로 생색내는 것도 오히려 역효과를 낸다고 봅니다. 회사도 좀 무심하듯 세련된 태도를 보이면 좋을 것 같아요. "이런 걸 준비했는데 좋아할지 모르겠어"까지만 하는 거죠.

머리가 아니라 가슴이고 팩트가 아니라 분위기라고 말씀드렸잖아요? 구성원에게 감정 이입을 해보고, 어떤 맥락에서 어떤 의미를 부여하면서 전달할지 고민해봐야 해요. 이것이 중요하다고 말씀드리고 싶어요 - 223