일의 99%는 피드백이다 - 하버드 협상연구소에서 알려주는 대화의 기술
더글러스 스톤 외 지음, 김현정 옮김 / 21세기북스 / 2021년 6월
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직장에서 피드백만큼 중요한 과정도 없습니다. 이 책은 아예 제목에서부터 일의 99%가 피드백이라고 말합니다만, 실제로도 피드백은 업무의 모든 과정에서 중추적인 구실을 합니다.

물론 내가 한 일이 긍정적인 피드백으로 돌아왔다면 좋겠습니다만 그렇지 않고 불쾌하거나 혹독한 피드백이었다면 이를 받아들이거나 소화하는 게 참으로 고통스러울 수밖에 없습니다. 그렇다고, 나한테 하는 말을 조심하라거나, 긍정적인 반응과 평가를 부탁한다거나 뭐 이런 식으로 대응할 수도 없습니다.

실제로 어떤 유학생 출신이 한국에 돌아온 후 소속이 된 직장 안에서, 자신이 마땅히 받아야 할 존중을 못 받는다고 여기는지 몹시 괴로워하는 걸 본 적 있습니다. 이런 건 소통의 문제일 수도 있고, 당사자의 성숙 문제일 수도 있습니다.

만약 사람들과의 소통에 어려움을 겪는다면, 이 책은 그런 사람한테 도움이 될 수 있겠습니다. 왜냐면, 이 책은 기본적으로 "대화의 기술"을 주제로 다루기 때문입니다. 대화의 스킬이 극명하게 드러나는 분야는 아마도 "협상"일 텐데, 이 책은 하버드대에서 협상 프로젝트를 수행해 온 로스쿨 교수 두 분의 저술이기 때문입니다.

사실 당신에게 불쾌한 피드백을 해 온 사람도, 그 사람의 소통 기술이나 피드백 노하우가 결코 좋다고는 할 수 없습니다. 받아들이는 사람이 구체적으로 성과나 행동의 변화를 가져오고, 자발적으로 충고를 수용하는 게 목적일 텐데, 그렇지는 못하고 오히려 감정적으로 반발만 초래했다면, 그 사람 역시 소기의 목적은 달성 못 한 것이기 때문입니다.

여튼 상대방이, 더군다나 상사나 CEO, 혹은 다루기 어려운 거래처 직원이기라도 하다면 그의 피드백 방식을 내 의지대로 바꿀 수는 없습니다. 하지만 나의 방식은 내 올바른 노력에 따라 얼마든지 바꿀 수 있고, 또 상대의 피드백을 받아들이는 나의 태도도 바꿀 수 있습니다. 이처럼 우리는 조직 속에서 최대한 바꿀 수 있는 부분부터 바꿔 가면서 우리의 성과를 개선하고 우리의 지위를 상승시켜 나가도록 해야 합니다. 내 노력이 닿지 못하는 부분은 원래부터 어쩔 수 없는 것입니다.

피드백은 왜, 그것을 하는 사람과 받는 사람의 태도가 다를 수밖에 없는가? 책에서는 첫째 갖고 있는 데이터가 사람의 처지에 따라 다 다르기 때문(p96)이라고 합니다. 또 같은 데이터를 두고도 해석이 다를 수밖에 없고(p101) 누가 영웅이며 누가 악당인지에 대해 전혀 다른 관점을 갖기가 일쑤이기 때문입니다.

자, 그럼에도 불구하고, 피드백을 도저히 수용할 수 없다, 이런 생각이 들면, 사람인 이상 당연히 반박을 하고 싶습니다. 저자는 친구, 동료들과 "장난삼아" 피드백 발신자의 단점, 오류를 찾아내며 얼마든지 비판할 수 있다고 합니다. 아마 술집 등에서 이런 과정을 거치는 게 감정적 상처, 혹은 스트레스 등을 걷어내는 데 도움이 되기는 할 것입니다. 그러나, 내게 도움이 되는 피드백이라면, 구태여 상대방에게 직접 반박을 하거나 틀린 점을 지적하려 들지는 말라고 저자들은 말합니다.

피드백을 하는 사람은 좋은 의도로 나의 잘못을 지적합니다(p190). 그러나 나는 이에 대해 분노를 느끼며 "역시 좋은 의도로" 그의 잘못을 지적합니다. 이렇게 해서 논쟁, 대립 중인 두 사람이 자신의 의도에 대해 확신을 가진 이상 분위기가 나아질 리 없습니다. 저자는 이럴 때에 "관계의 시스템 관점에서 바라보고" 상황을 객관화하라고 충고합니다. 조직 안에서 사실 끝에 이기는 사람은 관계와 조직을 성숙한 관점으로 바라보는 사람입니다.

p264에는 더 구체적인 충고가 나옵니다. 핵심만 요약하면, 나를 관계(그 중에는 대립도 포함됩니다)의 한 당사자라고만 생각하지 말고, 상황을 큰 관점에서 바라보며, 상황을 관찰하는 위치로 자신을 상정할 것을 제안하는 거죠. 나는 이처럼 감정이 상했고, 또 절실하게 내 입장을 외치지만, 내가 아니라 이게 제3자였다면 과연 내가 어떻게 대처했을지를 상상하라는 것입니다. 이것이 바로 "왜곡"을 미연에 방지하는 방법이기도 합니다.

"단호하게 굴되, 감사한 마음은 표현하라(p325)" 비판은 고사하고 설령 유익한 충고라고 해도 이를 수용하고 싶지 않은 경우는 얼마든지 있습니다. 이런 경우 억지 춘향식으로 무조건 수용하지 말고, 내 자신의 감정에 솔직하게 반응해도 됩니다. 다만 이런 경우 역시 그 상대방의 충고가 유익하고 객관적으로도 바람직할 수 있음을 고려하여, 감사의 표시는 잊지 말라는 게 저자들의 제안입니다.

"자기계발"은 많은 경우 학습(p447)과 동의어입니다. 개인 차원이건 조직 전체를 보건 간에 학습하는 문화, 공부하는 분위기가 자리를 잡아야 발전이라는 게 가능합니다. 또 피드백 제공자의 입장에서 마음가짐과 정체성을 관리하라고 합니다(p454). 이 역시 조직 안에서 피드백 발신, 수신에 지나치게 감정을 부여하지 말고, 내(1인칭)가 아니라 제3자로서 자신과 전체의 상황을 객관화화며 그 바탕 위에 종래의 단계보다 적어도 몇 발짝 더 나아가는 발전이 가능합니다. 이런 걸 보면 소통이다 피드백이다 직장 안에서의 관계나 소통이라는 게 모두 인격 수양과도 통한다는 걸 알 수 있습니다. 이 바탕 위에 인재 능력의 계발, 성과의 촉진도 가능합니다.

*출판사에서 제공된 도서를 받고 주관적으로 작성된 서평입니다.


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