질문을 통해 탄생한 ‘상상‘을 누구나 이해하고 공감할 수 있는 치밀한 ‘구상‘으로 바꾸어 봅시다.
의미 있는 질문을 만드는 것에서 의미 있는 컨셉이 탄생한다.
좋은 질문이 나왔다면 그다음은 스토리 형식에 대입하며 해결책을 생각해볼 차례입니다.
최종적으로는 한 줄로 말할 수 있을 정도로 간결해야만 컨셉이 제대로 효과를 발휘합니다. 하지만 그렇다고 해서 훌륭한 한 줄만 가지고 모든 걸 해결할 수 있는 것은 아닙니다. 같은 팀 동료부터 조직 외 관계자까지 다양한 사람에게 공감을 얻기 위해서는 컨셉에 도달하는 과정 또한 중요하니까요. 이러한 ‘과정‘을 이 책에서는 ‘스토리‘라고 부릅니다.
연관성이 허술하면 아무리 훌륭한 컨셉이라도 설득력을 잃게 됩니다.
참신한 아이디어에서 비롯된 컨셉일수록 순서에 따라 타인의 공감을 얻는 서사성이 더욱 중요해집니다.
복잡하게 뒤얽힌 듯 보이는 영화에도 시나리오를 만드는 기본 틀이 있습니다. 컨셉도 마찬가지입니다. 이 책에서는 기본이 되는 2가지 유형, 인사이트형과 비전형 스토리에 대해 배워봅시다.
경영 전략이나 마케팅 플랜을 세울 때 사용하는 프레임워크로 3개의 C는 각각 Customer(고객), Competitor(경쟁자), Company(자사)를 가리킵니다. 고려해야 할 사항을 빠짐없이 확인하고 효율적으로 분석하기 위한 틀로써 널리 이용되어 왔습니다.
‘고객‘의 과제를 해결하는 것, ‘경쟁자‘에게 없는 가치를 제안하는 것, ‘자사‘만의 강점을 살리는 것. 모두 컨셉을 설계할 때 확실히 확보해야 할 요소입니다.
3C를 각각 채우기만 해서는 스토리가 되지 않습니다. 그래서 컨셉을 만들 때는 각각의 항목을 접속사로 연결한 뒤 마지막으로 ‘Concept(컨셉)‘이라는 네 번째 C를 배치합니다.
고객이 어려움을 겪는다.(고객 : 인사이트) 그러나 아무도 도와주지 않는다.(경쟁자) 그래서 우리가 이런 손길을 내민다.(자사 : 자사만의 베네핏) 그러므로 이것이 해결책이다.(컨셉 : 새로운 의미)
고객 눈높이에 맞춘 스토리란 다시 말해 ‘고객을 구하는 save 이야기‘입니다.
이야기 형식에 맞춰 컨셉을 설계하면 고객 가치를 명확하게 만들 수 있다
외로움을 느끼지만 자신에게 좀 더 신경 써달라고 말할 수 없기 때문
회의실 같은 장소에서 이성적인 질문을 받으면 사람은 무심코 평소의 마음과 다르게 형식적인 대답을 하게 됩니다.
인간은 자신의 의식 중 5%밖에 인식하지 못하며, 나머지 95%의 무의식이 생각이나 행동에 큰 영향을 미친다
니즈 : 본인이 의식하고 언어화할 수 있는 부분
인사이트 : 사람이 의식할 수 없는 혹은 어렴풋이 알아차리고 있지만 언어화할 수 없는 부분
비즈니스에서 말하는 ‘고객 인사이트‘를 한마디로 정의하자면 ‘아직 충족되지 않은 숨겨진 욕구‘라고 표현할 수 있습니다. 이미 거기에 불만이나 고통이 존재하는데도 불구하고 본인조차 정체를 알아차리지 못합니다.
뛰어난 인사이트는 듣는 순간 "듣고 보니 그러네!" 하고 무릎을 탁 치고 싶어지지요. 이처럼 ‘무릎을 탁 치는‘ 감각은 ‘공감‘과 ‘발견‘의 곱셈을 통해 만들어집니다.
우리가 포착해야 할 인사이트는 (중략) ‘공감‘과 ‘발견‘을 모두 갖추어 "듣고 보니 그러네!" 라는 반응을 이끌어내는 말이어야 합니다.
모두가 오래전부터 알아차렸으나 아무도 말로 표현하지 못한 것. 그런 미묘한 심리를 찾아 언어화해 봅시다.
인사이트는 상반된 감정을 일으키는 갈등 속에 존재합니다. 그렇다면 이를 표현하는 말 또한 당연히 모순을 표현하는 화법이 되겠지요.
‘A이지만 B‘가 인사이트를 포착하는 기본 구문입니다.
좋은 인사이트란 정반대의 모순된 마음을 포착하는 것
인사이트와 컨셉은 동전의 양면과 같습니다. 정곡을 찌르는 인사이트를 발견하면 자연히 컨셉도 눈에 보이기 마련이지요.
고객의 어떤 갈등을 마주하고, 어떻게 해결책을 제시하는가.
경영 전략이나 마케팅 전략을 세울 때 경쟁을 다양한 관점에서 분석할 수 있지만, 스토리를 설계할 때는 경쟁자의 ‘약점‘과 고객에 대한 ‘소홀함‘을 찾는 것이 핵심입니다.
‘타깃 고객이 어려움을 겪고 있는데도 아무도 대책을 강구하지 않는다‘고 지적할 수 있는 시장의 빈 곳, 즉 기회를 찾으면 됩니다.
크기가 작은 순서대로 범주category, 과제job, 시간time 이라는 3가지 기준을 통해 경쟁자를 찾게 됩니다.
‘고객 불만으로 이어지는 경쟁자의 약점‘을 서술
고객이 시장에서 비교, 검토하는 상대가 바로 ‘같은 범주 안에 속하는 경쟁자‘입니다.
같은 시장 안의 경쟁만 보고 비교해서는 발상이 확장되지 않습니다. 여기서 더 나아가 과제와 시간이라는 관점에서도 경쟁 상대를 찾아봅시다.
‘과제‘란 구입하는 상품이나 서비스를 통해 고객이 이루고자 하는 것
‘원작을 알아야 영상을 더 깊이 있게 즐길 수 있다.‘
경쟁 상대를 설정하고, 상대의 약점이나 소홀한 부분을 나열했습니다. 모두 자신의 혹은 자사의 기회와 다름없지요. 경쟁자와 비교하지 않았다면 알지 못했을 관점 또한 얻을 수 있었습니다.
자신의 가치를 발견하는 것. 이처럼 경쟁 상대를 헤아리는 행위의 본질은 스스로 새로운 가능성을 찾는 것이기도 합니다.
자사의 강점을 헤아리는 것이 세 번째 C, 기업Company 이라는 항목의 주제입니다.
상품과 서비스의 강점을 분석할 때는 팩트fact, 메리트merit, 베네핏benefit 총 3가지로 구분 지어 생각합시다.
팩트 : 그 상품이나 서비스가 지닌 흔들림없는 객관적 사실
메리트 : ‘사실‘이 불러오는(누구나 이해할 수 있는) 일반적인 이익
베네핏 : 타깃에게 특히 강력하게 어필하는 이익
베네핏은 타깃에게 강하게 어필할 수 있는 반면, 그 외의 사람들에게는 그리 와닿지 않는다는 특징이 있으니 유의해야 합니다. (중략) 타깃을 전제로 하느냐 그렇지 않느냐에 따라 메리트와 베네핏이 나뉩니다.
|