오늘은 업무 진행 보고서와 관련된 내용이 이어진다. ...

오늘은 업무 진행 보고서와 관련된 내용이 이어진다. 저자가 보고서를 쓸 때 ‘알릴 가치가 있는‘ 내용을 쓰기위해 노력한다고 하는데, 이것은 비단 여기 보고서 뿐만이 아니라 다른 것들에도 충분히 적용해볼 수 있다고 생각한다.

독자인 나는 과연 알릴 가치가 있는 내용을 쓰기위해 노력하고 있는가? 그냥 구분없이 아무거나 마구 쓰고 있지는 않은지 반성해보게 되었다. 핵심만 딱 추려서 쓰기보다는 그냥 중요도와 관계없이 중구난방식으로 써제꼈던건 아닌지 돌아보게 되었다. 물론 개중에는 중요한 것들도 없진 않았겠지만, 괜히 별로 중요하지 않은 것들까지도 다수 섞여있었던 것 같다는 생각도 들었다. 부족한 게 많다. 뭔가 재정비가 필요한 시기인데 오늘 읽은 부분에서 본 것처럼 ‘가치‘라는 키워드에 좀 더 신경써서 글을 쓸 수 있도록 애써봐야 겠다.
.
.
.
지난번 포스팅에서 업무 진행 보고서에 써야 하는 항목들에 대해 리스트를 쭉 나열했었는데, 오늘은 그 각각의 리스트에 대한 구체적인 실행방안들을 배울 수 있었다.

절을 바꿔 다음에 나오는 글에서 저자는 실행의 중요성에 대해 강조한다. 아이디어가 아무리 좋아도 일단 시작하는 것이 중요하다는 것이다. 그것이 되고 안 되고는 그 다음의 문제다.

이어서 업무 진행 보고서가 조직 전체 구성원들이 동일한 목표를 공유하고 보다 효율적으로 일할 수 있도록 돕는 역할을 한다는 말이 나오는데, 다만 여기서 주의할 점은 일을 보다 잘 하기 위해서 보고서를 쓰는 것이지, 보고서를 쓰기 위해서 일을 하는 것이 아니라는 저자의 말이었다. 한마디로 주객이 전도되면 안된다는 얘기인데, 어떤 분야의 일을 하든 관계없이 지금 자신이 하고 있는 일이 궁극적으로 달성하고자 하는 목표에 부합하고 있는지를 수시로 체크해볼 필요가 있다고 느껴졌다. 그냥 단순히 습관처럼 관성에 이끌려서 어떤 일을 하고 있지 않은지 스스로에게 되물어보는 시간을 잠깐이라도 가지는 게 좋을 듯 하다.

앞서 언급한 보고서의 본래 목적을 확실히 상기했다면 그 이후에는 ‘일하는 속도‘에 신경 쓸 것을 주문한다. 이것의 궁극적인 목표는 마감기한 안에 일을 완성도 높은 수준으로 마무리할 수 있도록 하는 것이다. 이를 위해선 조직 전체의 업무 흐름 중 가장 시간이 많이 걸릴 것으로 예상되는 일에 역량을 집중하여 우선적으로 그 일을 마무리 짓고 이후에 시간이 상대적으로 덜 소요되는 일들에 집중하는 것이 확률적으로 데드라인을 지키는 데 좋다고 저자는 말한다.

오늘 포스팅의 마지막 부분에서는 업무 진행 상황을 조직의 다른 구성원들과 공유하는 방법의 일환으로 현황판을 소개하고 있는데 이것은 다소 번거롭다는 단점도 물론 있지만, 관리자가 업무의 진척 상황을 한 눈에 파악할 수 있고 실무자는 업무의 진행 상황을 공유하면서 자극을 받을 수 있다는 장점이 있기 때문에 활용할만한 가치가 충분히 있다고 저자는 말한다.

여기서는 현황판이라는 용어를 사용했지만, 조직이든 개인이든 어떤 일을 할 때 자신의 상황을 전체적으로 조망해볼 수 있는 것이 있는 것과 없는 것은 장기적인 관점에서 봤을 때 큰 차이를 만들 수 있다고 생각한다. 결국 어떤 대규모의 일이라는 것도 잘게 쪼개면 소규모의 일들이 합쳐져서 이루어지는 것인데 만약 전체적인 상황 파악이 되지 않은채로 각각의 일들을 하다가 그 방향성이 서로 어긋나버리면 전체적인 그림이 어그러지는 것은 물론이고 시간과 돈, 노동력이 이중으로 소모되는 매우 비효율적인 일이 발생할 수 있기 때문이다. 이러한 불상사를 방지하기 위한 차원에서라도 전체적인 큰 그림을 파악할 수 있는 장치나 도구의 필요성은 두 말하면 잔소리다.

이러한 업무 시스템이 잘 갖춰져 있는 개인이나 조직은 같은 일을 하더라도 보다 효율적으로 잘 해낼 것이고 그 반대의 경우는 뭐 굳이 말하지 않겠다.

요즘 함께 읽고 있는 책에서 ‘헬리콥터 뷰‘ 라는 개념을 본 적이 있는데 이 개념 역시 단순히 실무적인 관점에서 조금 벗어나서 좀 더 높은 곳에서 전체적인 진행 상황을 보자는 측면에서 오늘 읽은 이 부분에서 소개된 ‘현황판‘의 개념과 유사한 개념이라는 생각이 들었다.

나는 여러 가지 일을 처리하고 보고서에 쓸 내용을 정할 때 뉴욕 타임스 슬로건 "All the News That‘s Fit to Print"를 떠올린다. 여기서 ‘Fit to Print‘는 ‘지면에 적합한‘으로 해석하는데 나는 ‘알릴 가치가 있는‘이라고 생각한다. - P61

보고서 형식에 맞추면 일관성 있게 쓸 수 있다. 여기에 ‘알릴 가치가 있는‘ 내용을 쓰면 핵심을 담은 보고서가 완성된다. 개별 업무마다 알릴 가치 있는 내용을 썼다면, 이것을 취합해서 보고서를 만들었다면 나중에 유사한 업무를 진행할 때 도움이 된다. - P61

첫째, 업무 요약에는 프로젝트 제목과 목표를 쓴다. 사업의 목표는 기업의 궁극적인 목표와 같은 방향이 되도록 정한다. 실제로 이익이 없어도 기업이미지 관리 차원에서 또는 이후에 사업을 도모하기 위해서 시범적으로 추진하는 업무도 있다. 이런 업무는 전략과 방향이 중요하다. 나중에 본격적으로 추진하는 일에 어떤 영향을 어떻게 줄지 예상해서 정리한다. - P61

둘째, 실무자 및 관리자 연락처에 담당 부서와 담당자, 지원 부서와 담당자, 관계자 연락처를 정리한다. 인력을 충원하거나 변동이 생기면 업데이트한다. 수정한 연락처 정보는 담당자, 업무 관계자에게 전달한다. - P61

셋째, 업무 기록에는 계획과 다르게 진행되는 일을 중심으로 쓴다. 계획할 때 기대한 성과를 일정에 맞춰서 달성하는지, 일정에 변동은 없는지 등 실제로 확인한 내용을 쓰고 변동 사항과 자원(인력, 비용, 시간 등)을 정리한다. - P61

계획보다 빨리 끝나는 일은 별로 없다. 대부분 계획보다 늦어진다. 늦어진 만큼 투입되는 자원은 늘어난다. 일정에 변동이 있으면 기한에 업무를 끝내지 못한 이유와 이후 업무에 미치는 영향, 어떤 조치를 취해야 계획한 기한에 맞춰서 끝낼 수 있는지 등을 쓴다. - P62

여러 팀에서 협업하며 업무를 진행할 때는 일정이 바뀌면 그 내용을 즉시 알린다. 계획보다 업무가 늦어지는데 이를 알리지 않으면, 다음 공정을 진행하는 팀에서는 일을 시작할 준비를 하고 기다린다. 이뿐만 아니라 시간을 비용으로 계산하는 재무팀에서는 업무가 완료될 때까지 쓰는 비용과 기대 이익 등을 계획 단계에 정리했기 때문에 일정에 변동이 있으면 예상 비용과 이익도 바뀐다. 일정에 관한 변동 사항은 업데이트하여 실무자 외에 업무 관계자가 회람할 수 있게 공유한다. - P62

넷째, 특이사항에는 계획에는 없었던 일인데 꼭 해야 하는 일, 예상하지 못한 일, 갑작스럽게 변경된 사항 등을 적는다. 실무자는 특이사항이라고 생각하지만 경험이 많은 사람은 대수롭지 않은 일인 경우가 많다. 실무자가 보기에 조금이라도 이상한 내용은 여러 부서의 담당자가 회람하는 보고서에 쓰고 필요하다면 경험이 많은 담당자나 관리자에게 조언 또는 피드백을 요청한다. - P62

대형사고가 일어나기 전에 그와 관련된 수많은 경미한 사고와 징후들이 반드시 존재한다. 이것이 하인리히 법칙이다. 실무자는 조금이라도 이상한 징후를 발견하면 특이사항에 간략하게 정리한다. 비슷한 사고. 문제가 여러 번 발견되면, 관리자에게 그 일이 일어난 상황을 자세히 알리고 어떤 조치를 취할지 결정한다. - P62

다섯째는 일정, 자원 및 재무사항이다. 계획한 일정에 따라 어떤 업무가 어떻게 진행되는지 보여주는 부분이다. 각각의 업무는 마감일이 정해져 있다. 실무자는 매일 또는 업무 진행 상황에 따라 업데이트하고 관리자는 계획과 보고 내용을 대조한다. - P63

업무 보고서에는 성과와 앞으로 할 일, 일정이 나타난다. 자원 및 재무 사항은 어떤 자원이 어떻게 사용되는지, 업무 진행에 앞서 미리 지불하는 선급금이나 전도금 사용 내역과 증빙서류를 정리한다. - P63

장기 프로젝트는 완료한 후에 수입과 지출을 정리하면 항목을 누락하거나 증빙 자료를 분실해서 곤란한 상황에 처한다. 업무 진행 보고서에 재무사항을 정리하고 재무팀과 일정 기간마다 정산하면 내역을 누락하거나 증빙 자료를 분실하는 일을 줄일 수 있다. - P63

여섯째, 회의 결과에는 업무 진행 중에 실무자 회의와 협력업체, 거래처 담당자와 회의한 내용을 정리한다. 회의 결과는 회의 시간, 참석자, 회의 결론, 조치 사항을 빠짐없이 적는다. 회의 결과 추진하기로 한 일, 보류한 일, 합리적으로, 일관성 있게 진행하는 방안, 합의한 내용을 적는다. - P63

회의 결과, 새로운 일을 추진하기로 했다면 담당 부서와 책임자를 정한다. 회의 결과는 장황하게 정리하기보다 결정된 사항과 조치를 통해서 바뀐 부분 등을 누락하지 않으면 된다. 회의 결과와 조치 사항은 나중에 완료 보고서를 쓸 때도 필요하다. 상세하게 써두면 도움이 된다. - P63

일곱째, 완료 사항에는 완료된 업무를 적는다. 업무를 완료한 담당자 책임자를 쓰고 업무 내용을 간단히 정리한다. 계획대로 실행했다면 어떤 업무를 누가, 언제 완료했는지 쓴다. 계획과 다른 부분이나 변경된 사항이 있으면, 바뀐 내용을 위주로 기록한다. - P63

여덟째, 소통 내용과 검토 사항을 쓴다. 업무 관계자와 주고받은 내용을 기록한다. 이메일, 메신저로 전달받은 내용, 전화로 지시받은 내용 등을 기록한다. 이견이 있어서 회의를 한다면 회의 일정과 참석자를 쓴다. - P64

검토 사항은 업무 전반에 걸쳐서 검토가 필요한 부분을 정리한다. 계획에는 없지만 추가로 해야 하는 일, 일정이 변경되어 이후 업무에 영향을 주는 일 등을 위주로 쓴다. - P64

업무 보고서는 매일 쓰는 게 원칙이다. 필요하다면 하루에도 두세 번 수시로 업데이트한다. 매일 쓰는 게 귀찮다고 미뤄두었다가 몰아서 쓰면 제대로 정리할 수 없다. 매일 규칙적으로 쓴 보고서는 훑어보기만 해도 업무가 어떻게 진행되었고, 무엇이 변경되었는지, 앞으로 할 일은 무엇인지 파악할 수 있다. - P64

팀원이 흩어져서 일하는 경우, 정기적으로 소통하며 각자 진행 상황을 보고하고 계획대로 결과물. 성과가 나오는지 확인한다. 이후에 일정과 변동사항에 관해서도 각자 의견을 교환하고 보고서에 기록한다. - P64

업무 진행상황은 주요 내용과 상세 내용으로 구분해서 완료하는 시점까지 업데이트한다. 계획하는 시점부터 완료할 때까지 진행 상황을 보고서로 쓰면, 업무를 점검할 수 있다. 나중에 완료 보고서도 수월하게 쓸 수 있다. - P64

어떤 일이든지 누군가는 그 일을 ‘시작‘해야 진행된다. 시작을 가로막는 것이 있다. 좋은 아이디어만 있으면 된다는 생각이다. 실무를 담당해본 사람은 이미 알고 있다. 그저 그런 아이디어라도 일단 해보고 된다, 안 된다를 판단해야 한다는 사실을. - P65

혁신, 장기적인 계획, 전략, 이런 단어는 보고서를 치장하는 요소일 뿐 기능이나 역할은 없다. 피부 건강과 상관없이 예쁘게만 보이면 된다는 생각으로 짙은 색조 화장을 하는 것처럼 겉보기에만 그럴듯한 보고서는 허울뿐이다. 좋은 아이디어를 짜내려고 생각만 하기보다 ‘과연 효과가 있을까?‘라고 의구심이 들어도 실행하는 편이 낫다. 거의 모든 성공의 비결이 바로 꾸준한 실행이기 때문이다. - P66

아이디어가 아무리 좋아도, 전략과 장기적인 계획을 세워도 실행하지 못하는 이유는 두 가지다.
첫째는 시작하는 사람의 부재, 둘째는 완벽주의다. - P66

<세스 고딘의 시작하는 습관Poke the box>에는 어떤 일을 시작하게 하는 요소를 설명한다. 일을 시작하게 하는 요소는 아이디어, 함께 일하는 사람들, 일을 할 장소, 원재료, 유통, 현금, 마케팅 등이다. 세스 고딘은 일곱 가지 요소를 전부 투입해도 잘 알려지지 않은, 가장 핵심적인 한 가지가 빠지면 일을 시작할 수 없다고 했다. 그가 주장한 핵심적인 한 가지는 ‘하자‘라는 말이다. - P66

실행력을 가진 사람(실무자, 리더 등)이 ‘하자‘라고 말하지 않으면 실행력은 발휘되지 않는다. 실행력은 ‘시작하는 사람‘에게서 나온다. 주장하고 밀어붙이고 설득하고 착수하는 사람이 없으면 아이디어가 아무리 좋아도, 장기적인 전략과 구체적인 계획이 있어도 사업은 계획대로 진행되지 않는다. - P66

실행을 가로막는 두 번째 요인은 완벽주의다.
"완벽을 목표로 삼기보다는 우선 일을 마쳐라."
실리콘밸리의 격언이다. 어떤 일이든지 끝냈을 때 성과가 나온다. 완벽하게 하려고, 사소한 부분에 집착하거나 머리로만 생각하면 일은 끝나지 않는다. - P67

논리적인 사고를 어설프게 몸에 익혀서 ‘완벽한 과정‘만 지나치게 추구하면 성과는 나타나지 않는다. 과정에 집착하면 ‘할 일‘만 늘어난다. 이런 것을 ‘프로세스 메타볼릭 신드롬‘ 이라고 한다. 머리로 생각만 했기 때문에 보고서에 ‘한 일‘을 쓸 수도 없다. - P67

계획이 다소 미비해도 실행하면서 방법을 찾으면 성과가 나온다. 우선 일을 해야 보고서에 실행한 일을 쓸 수 있다. 업종과 관계없이 쇠퇴의 길을 걷는 기업에는 공통점이 있다. 계획만 무성하다는 것이다. 아이디어 개발과 융합보다 실행에 주안점을 두어야 한다. - P67

"말만 무성했지 실천하지 않는다No action, Talking only" - P67

기획에만 신경 쓰고 실제로 실행하지 않는 것을 질병에 비유해서 ‘실행 무기력증‘이라고 한다. 실행 무기력증은 무엇을 실행해야 하는지, 그 일을 왜 해야하는지, 어떻게 해야 하는지 모르는 상태다. - P67

실행 무기력증에 걸리면 ‘계획이 구체적이지 않고 방향도 없다‘라는 증상이 나타난다. 계획과 방향이 없는 이유는 비전과 목표가 명확하지 않기 때문이다. 아이디어와 기획, 계획에서 문제를 찾으면 똑같은 질문에서 맴돌 뿐이다. - P67

보고서를 충실하게 썼다면 일의 방법과 해결책은 보고서에서 찾으면 된다. - P68

기업에서는 실행력을 높이기 위해서 식스시그마, 린, 애자일 등의 선진경영 기법을 도입한다. 새로운 방법론, 형식과 절차를 고민하고 전문적인 통계 기법으로 분석한다. 보여주기 위한 자료만 만들고 실제로 일을 하지는 않는다. 이런 기법은 실행력을 높이기는커녕 개선해야 할 사항만 눈에 띄게 만들기도 한다. 어쩌면 보고서 쓰는 데 시간을 빼앗겨서 실제로 일을 할 시간은 없었을지도 모른다. - P68

한 페이지 문서가 급속도로 확산된 이유도 여기서 찾을 수 있다. 보고서를 쓰려고 일하는 게 아니다. 일을 한 과정, 결과, 발전 방향을 알리기 위해 보고서를 쓴다. 많은 경영자들이 시간을 들여서 공식적으로 쓴 보고서보다 간결하게 메모처럼 쓴 보고 내용을 더 중요하게 여긴다. - P68

일과 중에 상당한 시간을 보고서 쓰는 일로 보낸다면, 일하면서 보고할 내용을 틈틈이 메모해두기 바란다. 스마트폰, 다이어리, 메모지, 어디든 상관없다. 일하면서 틈틈이 적어둔 메모가 보고서 쓰는 시간은 줄이고 내용은 더 알차게 만들어 줄 것이다. - P68

업무에 참여하는 인력의 임금을 시급으로 계산해서 업무 속도를 비용으로 환산할 수 있다. 일을 빨리 끝내면 그만큼 비용이 절감된다. 이렇게 시간을 비용으로 환산하면, 경영자와 실무자 모두 업무 속도를 올려야 한다는 필요성을 느낀다. - P70

경영자는 모든 일을 계획을 세워서 진행하고 효율을 높일 것, 일정을 맞출것, 성과를 낼 것을 권한다. 사고 또는 피치 못할 사정을 제외하고 일정이 지연되는 일은 없어야 한다. - P70

일정관리 도구는 일정표, 플래너, 컴퓨터 프로그램, 스마트폰앱 등 형태가 다양하다. 기능은 대부분 비슷하다. 스마트폰앱은 일을 시작하는 시간과 끝나는 시간이 되면 알람을 울린다. 내 경험에 비추어 보면 가장 효과적인 일정관리 도구는 종이로 된 탁상달력이나 다이어리의 월간 계획표다. - P71

일정 관리는 일주일, 한 달 단위로 하고 할 일과 한 일을 기록하는 데 오감을 사용해야 한다. 스마트폰앱에 입력하는 것보다 종이에 직접 쓸 것을 권한다. 스마트폰앱을 쓰더라도 다이어리나 달력, 즉 종이에 써두는 게 좋다. 종이에 연필이나 볼펜으로 쓰는 게 더 효과적이라는 사실은 다양한 실험과 이론으로 이미 증명되었다. 보고서는 컴퓨터나 스마트기기로 작성해도 개인적으로 할 일 목록을 만들고 일정을 점검할 때는 종이에 직접 적는 편이 낫다. - P71

할 일과 기한을 달력에 표시하고 수시로 확인한다. 너무 세세하게 기록하면 일정이 한눈에 들어오지 않는다. 일정을 정리하고 점검하는 데 너무 오랜 시간을 할애하는 것도 좋지 않다. 월간 계획표는 할일과 기한이 언제인지, 현재 상황과 진행률을 명확하게 보이게 정리한다. - P71

일정을 계획하고 진행 상황에 관한 보고서를 쓰는 목적은 일하는 속도를 높여서 빨리 끝내기 위해서가 아니다. 일을 정해진 시간에 양적으로 질적으로 완성도 높게 끝내는 게 목적이다. - P71

기한 안에 계획한 일을 끝내는 비법은 일을 하는 동안 진행하는 속도를 관리하는 것이다. 이것은 돈을 모으는 방법과 같다. 돈을 모으려면 불필요한 지출을 줄여야 한다. 일하는 속도를 관리할 때도 시간을 낭비하는 요인을 배제하면 된다. - P71

오랜 시간 동안 많은 사람이 참여하고 여러 단계를 거쳐서 완료되는 일을 계획할 때는 반드시 크리티컬 패스 Critical Path를 확인한다. 크리티컬 패스는 업무를 완료하는 시점까지 가장 긴 시간이 소요되는 경로다. 크리티컬 패스를 확인하면 시간이 가장 오래 걸리는 일에 역량을 집중할 수 있다. 시간이 가장 오래 걸리는 일과 그에 필요한 자원을 명확하게 파악하여 그 일을 이상 없이 처리하면 마감 기한 안에 일을 완료할 가능성이 높다. - P72

어떤 일을 언제까지 끝내겠다는 단순한 계획으로는 일하는 속도를 관리할 수 없다. - P72

효율은 업무량에 반비례한다. - P72

할 일이 많아서 한두 번 일정을 미루면 의욕이 떨어지고 일하는 속도는 늦어진다. 오래 걸리는 일, 복잡한 일은 더 하기 싫어진다. 이럴 때 진행 상황 보고서는 함께 일하는 사람들이 현재하는 업무와 진행률, 계획과 실제의 차이, 마감 기한까지 할 일 등을 알려준다. - P72

보고서는 업무에 관여하는 모두가 진행 상황을 점검하고 각성하게 만든다. 결과적으로, 능률이 떨어지는 일을 배제하고 효율적으로 일하는 상태가 된다. - P72

업무 진행 상황을 알리는 보고서에는 계획한 대로 진행되는지, 어려움은 없는지, 추가로 필요한 사항, 예산과 자원이 제대로 활용되는지 등의 정보가 있다. 관리자는 진행 상황을 파악하고 준비가 미흡한 부분을 보완한다. - P73

진행 상황 점검에 효과적인 방법은 현황판이다. 이 방법은 효과가 있지만 매우 번거롭다. 실무자가 제출한 보고서 내용을 현황판에 옮겨 적어야 하기 때문이다. 하지만 제출한 보고서를 대충 보고 책상 한쪽에 쌓아두거나 이메일로 제출한 보고서를 보는 둥 마는 둥 하는 것보다 현황판을 이용하는 게 훨씬 효과가 있다. - P73

보고서를 현황판에 옮겨 적고 목표에 다가가는 과정, 즉 진행 상황을 공유하면 실무자는 말은 일의 진척도를 보면서 자극을 받는다. 관리자는 여러 가지 업무 일정을 한눈에 파악할 수 있다. 적어도 보고서에 쓴 내용을 실무자에게 다시물어보지는 않는다. - P74