우리 기업에는 어떤 조직문화가 맞는지 어떻게 알아낼 수 있을까? 세 가지를 고려해야 한다.
첫째는 ‘업의 본질‘이다. ‘우리 비즈니스의 경쟁력은 어디에서 나올까?‘를 질문하라. 게임회사와 건설회사를 놓고 생각해보자 둘의 경쟁력의 원천은 아주 다르다. 게임회사는 창의성과 빠른 실행력이, 건설회사는 매뉴얼 준수와 세밀한 관리력이 생존을결정짓는다. 당연히 두 회사의 조직문화는 같을 수 없다. 아니, 같아서는 안 된다.
둘째는 ‘시대‘다. 4차 산업혁명, 디지털 전환digital transformation 이전통적인 산업 생태계를 모조리 뒤흔들어 놓고 있다. 이런 시대에 살아남으려면 구성원에게 요구되는 역량이 바뀌어야 한다. 과거 산업경제industrial economy 시대에 순종과 근면이 요구됐다면 지금은 창조력이 가장 절실하다creative economy. 당연히 조직문화도 변화가 불가피하다.
조직문화를 결정짓는 마지막 세 번째 요소는 ‘세대‘다. 이제국내 주요 기업의 구성원 중 절반 이상을 MZ세대가 차지하고 있 - P5
다. 일부 대기업에서는 75퍼센트에 이른다. 이들은 윗세대와 확연히 다르다. 가장 큰 차이점은 조직보다 자기 자신이 먼저라는것. ‘나‘를 성장시켜주지 못하는 회사는 가차 없이 손절한다. 이들은 또 자신의 생각을 눈치 보지 않고 솔직하게 표현한다. 이런 세대와 함께 일하기 위해서는 새로운 조직문화가 필요하다. - P6
그렇다면 ‘열린 마음‘이란 도대체 뭘까? 한문장으로 정의하면 ‘내가 틀릴 수도 있다‘는 생각이다. 내가 상대보다 나이도 많고직급도 높고 경험도 많고 사회적으로 더 성공했더라도, 나 역시얼마든지 틀릴 수 있다고 전제하는 마음 상태다. - P32
세계적으로 저명한 전략커뮤니케이션 전문가인 사이먼 사이넥simon sinek은 ‘왜 이 일을 하는가‘라는 질문의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 우리 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고변연계가 감정을 담당한다. 의사결정을 내리고 행동을 통제하는데 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 바로 ‘왜‘에 의해 움직인다는 것. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜로 ‘영감‘을 불러일으켜야 한단다.
구성원들을 움직여야 하는 리더라면 반드시 ‘왜‘라는 물음에집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이다. - P48
앞서 말한 넷플릭스는 ‘최고가 되거나 떠나거나 Best or Nathing라는 철학으로 인재를 관리한다. 이곳의 조직문화를 한마디로 하면 이렇다. ‘최고의 인재가 모여, 최고의 성과를 내게 하기 위해,
최대의 자율성을 허용하되, 엄격하게 성과의 책임을 묻는다. 그래서 이 조직에서 피드백은 서로를 최고가 되게 해주고 최고의성과를 올릴 수 있도록 도와주는 것, 즉 ‘나를 위해서 해주는 말이라는 신뢰를 바탕으로 한다.
넷플릭스는 이 철학에 걸맞게 피드백 원칙을 세웠는데 ‘4A‘
로 요약된다. 우선 피드백을 주는 사람에게 해당되는 원칙은 ‘도움을 주겠다는 생각으로 하라Aim to assist‘와 ‘실질적인 행동 조치를 담아라Actionable‘이다. 그리고 피드백을 받는 사람은 ‘감사하라Appreciate‘와 ‘받아들이거나 거부하라Accept or discard‘ 이다. 모든 업무현장에서 피드백을 일상화하기 위해 피드백을 주고받는 사람 양쪽의 자세를 명쾌하게 풀어냈다. - P52
한편 애니메이션 영화사 픽사는 제작 중인 영화를 두고 솔직한 얘기가 오가도록 하는 피드백 원칙을 갖고 있다. ‘픽사를 지탱하는 힘‘으로 불리는 회의 ‘브레인 트러스트Brain Trust‘의 피드백 원칙은 다음과 같다.
첫째, 문제 해결 중심 판단이나 처방을 내리는 것이 아니라문제의 진짜 원인을 찾아내 더 나은 방향으로 개선하는 데 초점을 맞춘다. 둘째, 솔직함, 자기 생각을 숨기거나 상대방을 오해하지 않고 완전히 터놓고 소통한다. 셋째, 이슈와 사람 분리 현미경으로 볼 세상은 작품이지 감독이 아니다. 넷째, 명확한 책임. 누가무슨 얘기를 하든 판단의 권리는 오직 감독에게 있다. 최고의 영 - P53
화를 만들어내기 위해 창조적인 마찰을 촉진하면서도 영화 제작방향성이 산으로 가지 않게‘ 최종 결정 권한을 명확히 하고 있다.
이렇게 넷플릭스와 픽사의 조직문화가 다른 것처럼, 조직은 제각각 업의 특성과 문화가 다르므로 이에 걸맞은 피드백 원칙을두어야 한다. - P54
그래서 리더는 신호를 잘 줘야 한다. 구성원 개개인을 향해
‘우리 조직은 당신을 필요로 하고 내팽개치지 않을 것이다‘라는
‘안전 신호‘를 계속 줘야 한다. 뭘 어떻게 해야 할까? 학자들이 발견한 것은 사소한 제스처의 중요성이다. 자주 따뜻한 시선을 보내고 ‘네 말을 귀 기울여 듣고 있다‘라는 메시지를 주는 제스처들이 사소하지만 아주 든든한 안전의 울타리를 쳐준다고 한다. 특히 강력한 것은 감사 표현이다. ‘네가 우리 조직에 도움을 주고 있 - P71
어서 감사하다‘라는 메시지를 표현해야 한다. 이런 아주 작은 신호가 엄청난 효과를 가져올 수 있다.
중요한 것은, 이런 신호는 한 번에 주기 어렵다는 점이다. 그래서 감사하고 있다는 사실보다 중요한 것은 감사하다는 말을 반복하는 것이라고 한다. 리더가 평소에 구성원들에게 감사 표현을자주 하고, 또 구성원들끼리도 서로 감사를 전하는 소소한 이벤트를 만들어야 한다. 이미 여러 조직에서 시행하는 감사와 칭찬릴레이, 감사 노트 전달하기 등은 별것 아닌 것처럼 보이지만 그효과가 실로 대단하다. 서로가 연결돼 있다는 결속감과 연대감을느낄 수 있고, ‘이 조직에서 나는 안전하다‘는 느낌을 받을 수 있기 때문이다. - P72
실제 자기개시라고 하면 흔히 떠올리게 되는 사람이 있다. 바버진그로 영국의 괴짜 재벌로 통하는 리처드 브랜슨Richard Branson - P74
룹Virgin Group 회장. 그에게는 난독증이라는 치명적인 단점이 있었다. 그는 이 사실을 숨기기보다 드러내기를 선택했다. 그러고는텍스트 자료가 아닌, 구두나 시각 자료로 소통할 것을 주변에요청했다고 한다. 또 그는 정규교육을 제대로 받지 못해 재무제표를 읽거나 컴퓨터를 다루는 일 등이 어렵다는 점도 드러내며 자신을 도와줄 수 있는 사람들을 물색해 권한을 위임했다고 한다.
리더가 이렇게 하면 구성원들도 어렵지 않게 서로 도움을 요청하는 문화가 만들어질 수 있다.
구성원의 취약점은 개개인이 용기를 갖고 극복해 나가야 할문제다. 하지만 그 이전에 조직 차원의 ‘아랑‘이 필요하다. 너그럽고속 깊은 마음으로 ‘조금 모자라도 괜찮다‘는 안전 신호를 계속깜박여줘야 한다. 구성원을 취약한 구석으로 자꾸 몰아갈 게 아니라, 도움의 손길을 내밀어야 한다. - P75
칭찬이 효과적이지 못한 이유는 두 가지다. 첫째, ‘결과가 좋았기 때문에 훌륭한 직원‘이라는 공식은 반대로 ‘결과가 좋지 않으면 훌륭하지 않은 직원‘임을 내포한다. 그렇게 되면 부정한 방법을 써서라도 좋은 결과를 만드는 데 집착할 수 있다. 결과가 좋지 않아서 수치심을 느끼고 질책받아야 한다면 누구나 이를 회피하고 싶기 때문이다. 둘째, 칭찬은 시기와 질투를 낳는다. 평가와보상에서 가장 민감한 부분은 공정성이다. 혜택받는 사람이 있으면 불이익을 당하는 사람이 있기 마련이다. 칭찬도 마찬가지다.
구성원들이 쉽게 이기적이고 자기중심적인 태도를 보이며 이중적인 잣대를 들이밀 가능성이 높다.
하지만 인정은 다르다. 결과에 점수를 매기는 것이 아니라 노력한 과정 그대로를 알아주기 때문에 즐겁고 따듯한 감정을 공유할 수 있다. 가령 ‘쉽지 않았을 텐데 끝까지 마무리해서 얼마나 우리 회사에 큰 힘이 되는지 모른다. 자랑스럽다‘와 같은 메시지로 - P78
해당 구성원이 보여준 됨됨이 그대로를 알아주고 손뼉 쳐주는 것이다. 한번 성공했다고 즉각적인 반응을 보이는 것이 아니라, 오랫동안 지켜본 결과를 바탕으로 사람에 대해 긍정적인 평가를 내리는 일이다.
그래서 칭찬이 아닌 인정으로서 구성원의 자부심을 높이는문화를 만들어야 한다. - P79
이들은 ‘건설적 대립‘을 위해 다음과 같은 네 가지 원칙을 두고 엄격히 지키도록 하고 있다. ① 갈등 당사자와 직접 대립하기.
② 감정이 아닌 이슈에 집중해 긍정적으로 대립하기. ③ 추론이아닌 사실에 기반해 객관적으로 대립하기. ④ 미루지 말고 적시에 대립하기. 인텔의 전 CEO 앤디 그로브 Andy Grove는 바로 이 건설적 대립의 조직문화가 인텔의 성공 원동력이라고 자신 있게 밝힌 바 있다. - P98
인간이 행복해지기 위해서는 어떤 조건이 필요할까? 세계적인 행복학자 서은국 교수는 저서 <행복의 기원》에서 이렇게 이야기했다. "거창하고 그럴듯한 큰 행복이나 일상에서의 소소한 작은 행복이나 만족도가 지속되는 시간은 비슷하다." 즉, 행복한 사람은 복권으로 일확천금을 얻게 되는 사람이 아니라, 소소하고시시한 기쁨을 자주 느끼는 사람이란다. 한마디로 행복은 기쁨의강도intensity가 아니라 빈도 frequency 라는 것. - P101
그렇다면 ‘긍정‘과 ‘낙천‘은 뭐가 다를까? 혹시 과도한 목표를요구받아도 그저 호기롭게 웃으며 ‘무조건 된다‘고 얘기하는 구성원이 있는가? 이는 ‘맹목적 긍정‘, 즉 낙천일 뿐이다. 쥐뿔 가진것도 실력도 없으면서 허세를 부리는 것 말이다. 낙천이 아닌 긍정은 지금 자신이 처한 환경을 정확하게 본 다음 주어진 목표를달성하려면 어떻게 하는 게 좋을지 고민하는 자세다.
그럼 부정적이지도 않고 낙천적이지도 않은, 제대로 된 긍정적 자세는 어떻게 정의할 수 있을까? 바로 ‘냉철하게 현실을 인식한 다음 영향력을 미칠 수 있는 영역에 에너지를 쏟는 것‘이다. - P109
누군가는 의문을 제기할 수 있다. 지금처럼 급변하는 세상에서 "과거에 세운 원칙을 지키라"는 말이 현실적이지 않다고. 그러
‘므로 더더욱 그 원칙은 바로 ‘본질‘에 관한 것이어야 한다. 어떤상황에서도 의사결정의 중심축으로 적용될 수 있는 것이어야 한다. 우리 업과 조직을 지탱하는 본질은 무엇인가, 우리에게 10년이 지나도 20년이 지나도 변하지 않을 신념과 핵심 가치는 무엇인가에 대해 진지하게 고민해야 한다. 그리고 그에 대한 답을 원칙으로 내세워야 한다. 물론 그 답은 조직마다 다를 수 있다. 월마트와 스타벅스는 ‘구성원 중심‘이었지만 아마존은 ‘고객 중심‘이다. 단 하나의 정답은 없다. 조직마다 저마다의 답이 있을 뿐이다. - P119
답은 하나다. ‘인간‘에 대한 ‘정중함chility‘을 갖춰야 한다. 자식이라고 해서 부모의 소유물이 아니듯, 구성원도 조직의 부속품이아니다. 구성원이 한 인간으로서 기본적으로 원하고 바라는 것이무엇인지에 귀 기울이고 최대한의 예의를 보여야 한다. 일에 치여개인의 삶을 제대로 돌볼 수 없다고 하는 구성원에게 배부른 소리하지 말라고 한다면 그건 사람에 대한 정중함이 없는 태도다. - P127
바로 이 ‘정중함‘을 오래전부터 설파해온 경영자가 있다. 미국의 캠벨수프Campbell Soup Company를 살려낸 전설적인 CEO 더글러스 코넌트Douglas Conant 다. 그가 CEO로 취임하기 전의 캠벨수프 - P131
‘인 노력을 기울여야 한다는 뜻이다. 최수종의 존댓말 쓰기와 코넌트의 편지 쓰기 그리고 봉준호 감독의 밥때 지키기 등은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 작심하고 꾸준히 애써야 가능한 일이다.
조직 전체에 존중하는 문화가 퍼지게 하려면 위에서 아래로정중함이 흐르게 하는 것이 가장 효과가 좋다. 구성원을 이끄는리더가 또 그 리더를 이끄는 경영진이 먼저 나서서 솔선수범을보이자, 리더가 의도적인 노력을 지속할 때 조직에도 존중과 존경의 분위기가 파도처럼 번져나갈 수 있을 것이다. - P132
기억하자. 좋은 소식이 아니라 나쁜 소식일수록 조직은 소상 - P138
히 밝혀야 한다. 그래야 오해가 없고 뒷말이 없다. 구성원의 입장에서 궁금한 것은 결국 두 가지다. 왜 지금 이런 소식을 전하는지의도intention와, 이 소식이 나에게 미칠 영향 impact 이다. - P139
10년이면 강산도 변한다는 속담은 이제 바뀔 때가 되었다. 21세기강산은 매년, 매달, 매일 변한다. "일은 성실하게 끝까지 자기 책임을 다하면서 하는 것이다." 필자가 직장생활을 시작할 무렵, 사수가가르쳐준 내용이다. 무려 20년 전에 지금도 그럴까? 앞으로는 성실하게보다는 효율적으로가 더 중요하다. 끝까지 하는 것보다 애자일하게 바꾸는 것이 더 필요하다. "다른 결과를 기대하면서 똑같이 하는 것만큼 미친 짓은 없다"고 아인슈타인이 말했다. 3장에서는 이렇게 바뀐 새로운 시대, 어떻게 일해야 할지 방법을 찾아본다. - P141
피드백의 ‘3S‘가 있다. 바로 Speedy (신속함), Specific(구체적),
Straight(솔직함)이다. - P155
인식의 차이도 그렇다. 처음에는 아무것도 아닌 오해, 잘못된
‘생각이 시간이 지나면 그 사람에 대한 부정적 확신으로 굳어진다. 근태가 안 좋을 때, 회의 태도에 문제가 있을 때 바로 피드백을 해야 한다. 말하기 껄끄럽고 알아서 고치겠거니 생각해서 놔두면 당사자는 본인이 뭐가 문제인지도 모른다. 한두 번 지각이결근으로, 급기야 무단결근으로 일이 커진 뒤에 "내가 사실은 예전부터 문제라고 생각했어"라고 하는 피드백은 의미가 없다. 회의 때 불편했던 감정이 업무 갈등으로 치달아 팀 분위기가 엉망이 된 후에 미리 경고할걸 후회해도 소용없다.
상시 피드백은 리더가 피드백을 해야겠다고 느끼는 순간 미루지 말고, 기다리지 말고 그 즉시 하라는 의미다. - P156
마감을 정할 때 고려해야 할 것은 두 가지다.
첫 번째는 활용 가능한 자원이다. 이 일을 할 때 투입할 수 있는 인력, 비용, 기술 수준 등이다. 우리는 여태껏 어느 정도 준비되어야 일을 시작할 수 있다고 생각해왔다. 그러다 보니 사람이부족해서, 자본이 모자라서, 아직 충분한 역량이 안 돼서 시작조차 못 했다. 그런데 이제부터는 달라져야 한다. 지금 당장동원할 - P170
수 있는 자원하에서 가능한 부분만큼을 끝 그림으로 삼아야 한다. 그래야 시작할 수 있다. ‘가용인력이 두 명밖에 없어서 못합니다‘가 아니라 ‘두 명이 할 수 있는 범위에서 시작하겠습니다‘로가야 한다. 충분한 자원이 준비될 때까지 기다리다가는 시작조차못 한다.
두 번째는 마감의 범위다. 우리는 흔히 마감 시간 범위로만생각하는데 그렇지 않다. 언제부터언제까지 할지 정하는 시간외에도 어디에서 어디까지 할 것인지를 정하는 구간, 어떤행동은 하고 어떤 행동은 하지 않을지 Do & Don‘t 정하는 동간, 그리고 어디에서 누구와 할지 정하는 공간이 있다(출처: 전옥표,
《빅 픽처를 그려라》>. 이건 누구 한 명이 독자적으로 결정해서는 안된다. 관련된 이해관계자를 참여시켜서 같이 논의해야 한다. - P171
솔직히 말하면, 이렇게 의견을 들었을 때 열 번 중 여덟, 아홉번은 괜히 들었다 싶을 수 있다. 들어봤자 별 얘기가 안 나온다.
나온 의견도 다 내가 아는 내용이다. 그런데 그중 한두 번은 ‘아!
내가 그 부분을 간과했네, 그렇게 생각할 수도 있겠네‘라고 할 만한 내용이 있을 것이다. 리더는 열 번중 여덟, 아홉번을 잘 결정해도, 한두 번의 실수 때문에 평판이 깎인다. - P208
남극 탐험에 나섰던 인듀어런스호가 빙하에 갇혀 좌초된다.
도보로 남극을 횡단해야 하는 상황. 평균 영하 60도의 극한 환경에서 얼마나 걸릴지 모르는 도보 횡단을 계획하면서 가장 중요한것은 짐 줄이기, 선장은 선원들에게 각자 생존 필수품으로 1킬로그램의 무게까지만 챙길 수 있게 했다. 본인도 제일 먼저 금화와가족앨범을 버리면서 짐 줄이기에 솔선수범했다. 이런 상황인데무려 5.5킬로그램에 달하는 생존과 전혀 상관없는 ‘이 물건은 가지고 가게 했다. 무엇이었을까? 밴조라는 악기였다. 하루 종일 걸어서 움직이다 밤에 야영할 때, 선원들과 다 같이 모여 밴조를 연주하면서 춤추고 노래하는 시간을 갖기 위해서였다. 오늘 하루한 사람도 낙오하지 않고 무사함을 신께감사하면서, 내일도 오늘만큼만 할 수 있기를 서로 격려하는 자리였다. "극한의 환경일수록 설렘과 즐거움을 나눌 수 있는 의도적인 노력이 필요하다."
인듀어런스호의 어니스트 섀클턴 선장의 말이다. - P217
기존의 것을 조금씩 개선하는 것이 아니라, 세상에 없던 것을만들어내야 성공하는 시대다. 이 세상에 없던 일을 완벽하게 계획하기란 어렵다. 그래서 리틀Litle Bets은 애자일의 기본 조건이다. 부담 없는 ‘작은 시도‘를 통해서 ‘더 나은 결과‘를 지향하는 것이다. 결국 애자일의 핵심은 작은 실행과 빠른 피드백, 이를 통한더 나은 재실행을 반복함으로써 급변하는 비즈니스 환경에 빠르게 대응해나가는 업무방식이다. 그러려면 어떻게 해야 할까? - P236
이렇게 조직 구조는 업과 직무의 특성에 따라 다르지만, 급변하는 시대에 모든 조직은 애자일하게 이끄는 리더십이 필요하다.
더 이상 경험 많은 소수의 리더에게 의존해서 성과를 내는 시대가 아니다. 애자일 시대의 리더는 답을 주는 사람이 아니다. 구성 - P238
원들이 집단지성으로 답을 찾아가는 과정을 관리해주는 역할을해야 한다. 조직력을 통해 집단지성을 높이려면 구성원 각자가자신의 역할을 하도록 이끌어야 한다. 구성원이 빠른실패를 통해 더 나은 다음을 도모할 수 있게 지원해야 한다.
요즘의 변화는 그야말로 눈이 팽팽돌아갈 지경이다. 하루가다르게 새로운 소식, 새로운 인물, 새로운 제품과 서비스가 등장한다. 진 세계를 팬데믹으로 몰아넣은 위기가 언제 또 올지 모른다. 몰아치는 파도를 막을 수는 없지만 파도를 ‘잘‘ 타는 법은 가르쳐줄 수 있다.
"우리는 답을 찾을 것이다. 늘 그랬듯이." 영화 <인터스텔라>에 나오는 말처럼 말이다. - P239
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