피드백의 ‘3S‘가 있다. 바로 Speedy (신속함), Specific(구체적),
Straight(솔직함)이다. - P155
인식의 차이도 그렇다. 처음에는 아무것도 아닌 오해, 잘못된생각이 시간이 지나면 그 사람에 대한 부정적 확신으로 굳어진다. 근태가 안 좋을 때, 회의 태도에 문제가 있을 때 바로 피드백을 해야 한다. 말하기 껄끄럽고 알아서 고치겠거니 생각해서 뇌두면 당사자는 본인이 뭐가 문제인지도 모른다. 한두 번 지각이결근으로, 급기야 무단결근으로 일이 커진 뒤에 "내가 사실은 예전부터 문제라고 생각했어"라고 하는 피드백은 의미가 없다. 회의 때 불편했던 감정이 업무 갈등으로 치달아 팀 분위기가 엉망이 된 후에 미리 경고할걸 후회해도 소용없다.
상시 피드백은 리더가 피드백을 해야겠다고 느끼는 순간 미루지 말고, 기다리지 말고 그 즉시 하라는 의미다. - P156
마감을 정할 때 고려해야 할 것은 두 가지다.
첫 번째는 활용 가능한 자원이다. 이 일을 할 때 투입할 수 있는 인력, 비용, 기술수준 등이다. 우리는 여태껏 어느 정도 준비되어야 일을 시작할 수 있다고 생각해왔다. 그러다 보니 사람이부족해서, 자본이 모자라서, 아직 충분한 역량이 안 돼서 시작조차 못 했다. 그런데 이제부터는 달라져야 한다. 지금 당장 동원할 - P170
수 있는 지원하에서 가능한 부분만큼을 끝 그림으로 삼아야 한다. 그래야 시작할 수 있다. ‘가용인력이 두 명밖에 없어서 못니다‘가 아니라 ‘두 명이 할 수 있는 범위에서 시작하겠습니다‘로가야 한다. 충분한 자원이 준비될 때까지 기다리다가는 시작조차못 한다.
두 번째는 마감의 범위다. 우리는 흔히 마감을 시간 범위로만생각하는데 그렇지 않다. 언제부터 언제까지 할지 정하는 시간외에도 어디에서 어디까지 할 것인지를 정하는 구간, 어떤행동은 하고 어떤 행동은 하지 않을지 Do & Don‘t 정하는 동간, 그리고 어디에서 누구와 할지 정하는 공간이 있다(출처: 전옥표,
<빅 픽처를 그려라>>. 이건 누구 한 명이 독자적으로 결정해서는 안된다. 관련된 이해관계자를 참여시켜서 같이 논의해야 한다. - P171
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