그래서 리더는 신호를 잘 줘야 한다. 구성원 개개인을 향해
‘우리 조직은 당신을 필요로 하고 내팽개치지 않을 것이다‘라는
‘안전 신호‘를 계속 줘야 한다. 뭘 어떻게 해야 할까? 학자들이 발견한 것은 사소한 제스처의 중요성이다. 자주 따뜻한 시선을 보내고 ‘네 말을 귀 기울여 듣고 있다‘라는 메시지를 주는 제스처들이 사소하지만 아주 든든한 안전의 울타리를 쳐준다고 한다. 특히 강력한 것은 감사 표현이다. ‘네가 우리 조직에 도움을 주고 있 - P70
어서 감사하다‘라는 메시지를 표현해야 한다. 이런 아주 작은 신호가 엄청난 효과를 가져올 수 있다.
중요한 것은, 이런 신호는 한 번에 주기 어렵다는 점이다. 그래서 감사하고 있다는 사실보다 중요한 것은 감사하다는 말을 반복하는 것이라고 한다. 리더가 평소에 구성원들에게 감사 표현을자주 하고, 또 구성원들끼리도 서로 감사를 전하는 소소한 이벤트를 만들어야 한다. 이미 여러 조직에서 시행하는 감사와 칭찬릴레이, 감사 노트 전달하기 등은 별것 아닌 것처럼 보이지만 그효과가 실로 대단하다. 서로가 연결돼 있다는 결속감과 연대감을느낄 수 있고, ‘이 조직에서 나는 안전하다‘는 느낌을 받을 수 있기 때문이다. - P71
실제 자기개시라고 하면 흔히 떠올리게 되는 사람이 있다. 바로 영국의 괴짜 재벌로 통하는 리처드 브랜슨Richard Branson버진그 - P74
wirgin Group 회장, 그에게는 난독증이라는 치명적인 단점이 있었다. 그는 이 사실을 숨기기보다 드러내기를 선택했다. 그러고는텍스트 자료가 아닌, 구두나 시각 자료로 소통할 것을 주변에 요청했다고 한다. 또 그는 정규교육을 제대로 받지 못해 재무제표를 읽거나 컴퓨터를 다루는 일 등이 어렵다는 점도 드러내며 자신을 도와줄 수 있는 사람들을 물색해 권한을 위임했다고 한다.
리더가 이렇게 하면 구성원들도 어렵지 않게 서로 도움을 요청하는 문화가 만들어질 수 있다.
구성원의 취약점은 개개인이 용기를 갖고 극복해 나가야 할문제다. 하지만 그 이전에 조직 차원의 ‘아랑‘이 필요하다. 너그럽고속 깊은 마음으로 ‘조금 모자라도 괜찮다‘는 안전 신호를 계속깜박여줘야 한다. 구성원을 취약한 구석으로 자꾸 몰아갈 게 아니라, 도움의 손길을 내밀어야 한다. - P75
칭찬이 효과적이지 못한 이유는 두 가지다. 첫째, 결과가 좋았기 때문에 훌륭한 직원‘이라는 공식은 반대로 ‘결과가 좋지 않으면 훌륭하지 않은 직원‘임을 내포한다. 그렇게 되면 부정한 방법을 써서라도 좋은 결과를 만드는 데 집착할 수 있다. 결과가 좋지 않아서 수치심을 느끼고 질책받아야 한다면 누구나 이를 회피하고 싶기 때문이다. 둘째, 칭찬은 시기와 질투를 낳는다. 평가와보상에서 가장 민감한 부분은 공정성이다. 혜택받는 사람이 있으면 불이익을 당하는 사람이 있기 마련이다. 칭찬도 마찬가지다.
구성원들이 쉽게 이기적이고 자기중심적인 태도를 보이며 이중적인 잣대를 들이밀 가능성이 높다.
하지만 인정은 다르다. 결과에 점수를 매기는 것이 아니라 노력한 과정 그대로를 알아주기 때문에 즐겁고 따듯한 감정을 공유할 수 있다. 가령 ‘쉽지 않았을 텐데 끝까지 마무리해서 얼마나우리 회사에 큰 힘이 되는지 모른다. 자랑스럽다‘와 같은 메시지로 - P78
해당 구성원이 보여준 됨됨이 그대로를 알아주고 손뼉 쳐주는 것이다. 한번 성공했다고 즉각적인 반응을 보이는 것이 아니라, 오랫동안 지켜본 결과를 바탕으로 사람에 대해 긍정적인 평가를 내리는 일이다.
그래서 칭찬이 아닌 인정으로서 구성원의 자부심을 높이는문화를 만들어야 한다. - P79
‘건설적 대립‘을 위해 다음과 같은 네 가지 원칙을 두고 엄격히 지키도록 하고 있다. ① 갈등 당사자와 직접 대립하기.
② 감정이 아닌 이슈에 집중해 긍정적으로 대립하기. ③ 추론이아닌 사실에 기반해 객관적으로 대립하기. ④미루지 말고 적시에 대립하기. 인텔의 전 CEO 앤디 그로브 Andy Grove는 바로 이 건설적 대립의 조직문화가 인텔의 성공 원동력이라고 자신 있게 밝힌 바 있다. - P98
인간이 행복해지기 위해서는 어떤 조건이 필요할까? 세계적인 행복학자 서은국 교수는 저서 <행복의 기원》에서 이렇게 이야기했다. "거창하고 그럴듯한 큰 행복이나 일상에서의 소소한 작은 행복이나 만족도가 지속되는 시간은 비슷하다." 즉, 행복한 사람은 복권으로 일확천금을 얻게 되는 사람이 아니라, 소소하고시시한 기쁨을 자주 느끼는 사람이란다. 한마디로 행복은 기쁨의강도intensity가 아니라 빈도frequency라는 것. - P101
‘긍정‘과 ‘낙천‘은 뭐가 다를까? 혹시 과도한 목표를요구받아도 그저 호기롭게 웃으며 ‘무조건 된다‘고 얘기하는 구성원이 있는가? 이는 ‘맹목적 긍정‘, 즉 낙천일 뿐이다. 쥐뿔 가진것도 실력도 없으면서 허세를 부리는 것 말이다. 낙천이 아닌 긍정은 지금 자신이 처한 환경을 정확하게 본 다음 주어진 목표를달성하려면 어떻게 하는 게 좋을지 고민하는 자세다.
그럼 부정적이지도 않고 낙천적이지도 않은, 제대로 된 긍정적 자세는 어떻게 정의할 수 있을까? 바로 ‘냉철하게 현실을 인식한 다음 영향력을 미칠 수 있는 영역에 에너지를 쏟는 것‘이다. - P109
누군가는 의문을 제기할 수 있다. 지금처럼 급변하는 세상에서 "과거에 세운 원칙을 지키라"는 말이 현실적이지 않다고. 그러므로 더더욱 그 원칙은 바로 ‘본질‘에 관한 것이어야 한다. 어떤상황에서도 의사결정의 중심축으로 적용될 수 있는 것이어야 한다. 우리 업과 조직을 지탱하는 본질은 무엇인가, 우리에게 10년이 지나도, 20년이 지나도 변하지 않을 신념과 핵심 가치는 무엇인가에 대해 진지하게 고민해야 한다. 그리고 그에 대한 답을 원칙으로 내세워야 한다. 물론 그 답은 조직마다 다를 수 있다. 월마트와 스타벅스는 ‘구성원 중심이었지만 아마존은 ‘고객 중심‘이다. 단 하나의 정답은 없다. 조직마다 저마다의 답이 있을 뿐이다. - P119
답은 하나다. ‘인간‘에 대한 ‘정중함civility‘을 갖춰야 한다. 자식이라고 해서 부모의 소유물이 아니듯, 구성원도 조직의 부속품아니다. 구성원이 한 인간으로서 기본적으로 원하고 바라는 것이무엇인지에 귀 기울이고 최대한의 예의를 보여야 한다. 일에 치여개인의 삶을 제대로 돌볼 수 없다고 하는 구성원에게 배부른 소리하지 말라고 한다면 그건 사람에 대한 정중함이 없는 태도다. - P127
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